绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。当前许多医院断章取义地认为做了绩效考核就是做了绩效管理，在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制订、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，医院的绩效管理的水平也在低层次徘徊。医院必须系统的、战略的来看待绩效管理。

目标管理的一个最大的好处，就是医务人员明白自己努力的方向，医院管理层明确如何更好地通过医务人员的目标对其进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，“目标+沟通“的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，医院管理层和医务人员才会有努力的方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于医院的战略规划和愿景目标。

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制订绩效要沟通，帮助医务人员实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是医院管理层和医务人员持续不断沟通的过程。离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式。

医院绩效管理的应用目的：实现医院的战略规划和愿景目标；提高员工的绩效水平；增强医院的核心竞争力；提高医院的技术水平和服务质量；提高各级管理者的素质；为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；检查医院规划目标和各项管理决策是否有失误；作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据。

医院绩效管理的应用范围：战略策划与领导、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，管理对象包括临床医技科室、行政职能（后勤）管理部门以及医院领导、管理干部、员工等。

根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、患者安全和医院安全的保障、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制订医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制订科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。

在绩效管理过程中，管理者要做好绩效沟通，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现存在的问题，帮助员工不断改变工作方法与技能，随时纠正其偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据。

在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制订绩效改进计划。同时，在应用绩效评价指标体系的过程中，应根据反馈得到的信息调整指标体系的内容和评价方法，使之逐步完善。

医院可将绩效考评结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩，科室可将个人绩效考评结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩。

医院实施绩效管理必须把握好以下原则：

1.人才是绩效管理的第一资源。

2.公开、公正、公平、实事求是、兑现承诺。

3.双向沟通和目标一致。

4.绩效管理要与岗位配置管理、薪酬管理以及医院的战略管理相结合，体现组织的绩效价值。

5.行政管理人员承担更多责任并全程参与。

6.制订科学、规范、可行的绩效管理方案。

7.领导重视绩效反馈，正确应用绩效结果。

8.以人为本和科学激励。

9.科学考核、及时反馈。

10.尽量达到业务流程和劳力资源流程的最佳结合。

11.尽量降低行政管理成本。

12.动态、持续的员工培训与质量改进。

对医院组织而言，绩效管理的功能主要有以下几方面：①诊断功能：反馈绩效管理信息能够及时发现组织中存在的共性问题；②监测功能：及时反映医院硬件、软件各个环节的实际运营情况；③导向功能：激励、引导医务人员朝着共同目标努力；④竞争功能：绩效管理总是与薪酬奖金、晋升异动挂钩的，有利于在组织中形成竞争氛围；⑤规范功能绩效管理：为各项人力资源管理提供一个客观有效的标准和行为规范。

对医务人员来说，绩效管理又体现了以下的功能：①激励功能：正向和负向的激励均对医务人员产生及时有效的激励作用；②发展功能：根据考评结果制订正确的培训计划，提升医务人员素质，使个人发展与组织发展结合起来。③控制功能：通过绩效管理可以控制医务人员工作的强度和效率、工作进度、协作关系等；④沟通功能：为上下级在绩效管理的平台上提供一个良好的沟通机会。

优秀的医院绩效管理应具备5个基本要素：即组织战略的清晰性、目标的挑战性及可衡量性、保证目标实现的高效组织结构、有效的绩效沟通、绩效评价与反馈机制及迅速而广泛的绩效成绩应用。

组织战略是组织对未来发展方向及资源进行部署的总纲，组织战略的清晰性是我们实施绩效管理的首要因素。不同的医疗卫生机构所面临的问题也不同，而战略规划又具有前瞻性的特点，未来对于我们来说不确定性因素又有很多，因此，不同的医院在确定自己的发展战略时都应该尽可能地全面考虑各种因素的影响，把不确定因素降低到最低的限度，以保证战略规划的正确性。

医院绩效成绩的衡量标准最重要的就是实现目标的程度。目标确定的依据目标内涵清晰、挑战性和可衡量性，目标确定的适宜性是组织完成战略使命的关键，目标过低会导致资源浪费，过高则打击员工信心。

根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度，目标又分为关键业绩指标和普通业绩指标。关键业绩指标的确定是医院工作的重中之重，在制订关键业绩指标时应该反复论证，以保证其准确性。

绩效目标必须具体、可测量，否则将无法实施或考核，从而失去目标的意义。定量目标可以用数字来描述其实现的程度，可测量性强。定性目标则很难用具体的数字来描述，管理者在制订测量方法时应尽可能地寻求恰当和客观的方式。

适宜的、富有效率的组织结构是实现组织目标的保障。医院要根据组织目标来设计、调整、激活其组织结构，以保证组织绩效的持续提高与组织目标的实现。构成组织结构的要素有目标、协同、人群、职位、职责、关系、信息等。组织结构设计应该遵循精简、统一、效能的原则。组织结构的类型有很多，有直线型、职能型、直线-职能参谋型、矩阵型、多维立体型等，不同的医院可根据自己的发展战略及目标来设计组织结构的类型。组织结构设计包括纵向设计、横向设计和职权设计。纵向设计即管理层次的设计，根据目标的要求来确定管理层次和管理宽度；横向设计即为组织部门的设计，根据医院专业化分工的特点及工作重点来划分部门；职权设计即根据各个管理层次与各个部门相交叉的每一个节点来确定组织中的各个岗位及每个岗位的职权。

绩效沟通是实现绩效管理的重要手段，贯穿绩效管理的全过程，包括纵向沟通、横向沟通与内外沟通。纵向沟通是指医院内不同管理层次之间的沟通，能让管理者将最明确的指令和责任传递给员工，也能让员工将工作中遇到的问题和最直接的工作效果反映给管理者。横向沟通是指同一管理层人员之间的沟通，可以促进人员之间的相互了解。内外沟通是指与医院以外的其他部门及人员沟通，既为管理决策提供一手资料，也使医院可以传播其经营理念。

绩效考核结果的应用能够起到激励员工或训导员工的作用。对优秀员工来说对其工作业绩的肯定，是获取工作积极性的强大推动力，从组织绩效评价中，他们能够感受到被承认、被欣赏、被羡慕的荣耀与满足，从而更加激发他们的工作热情。而同时于其他员工（包括接受训导的员工）来说，也有明显的示范、教育作用。