第七章　绩效管理

美国医疗机构联合评鉴委员会对医疗机构的绩效的定义是：个人、群体或组织执行某种程序或步骤，以增加所预期结果的能力。国际上一般认为医院绩效包括4个尺度：技术效率、配置效率、质量和公平性。

正确理解医院绩效需把握以下几点：医院绩效既包括医疗服务本身也包括医疗服务的健康产出；医院绩效综合了医疗服务的效果、效率、效能、经济性、技术水平、服务质量等概念的各种基本要素，是一个复合概念；医院绩效可以通过一系列指标和标准的衡量来体现，概括起来就是质量、安全、服务、效果四个方面的指标。

医院绩效管理是指医院管理者为实现医院战略目标，不断提高和改善下属员工执业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。绩效管理涉及人力资源管理中的岗位描述、岗位评价、岗位变动、培训发展、薪酬管理、目标管理、员工关系管理、管理者的管理方式和员工的工作方式等九大要素。

绩效管理具有激励、评价与沟通等三大重要功能，其中，激励是绩效管理的核心；评价是绩效管理的外在功能，也是最基本的功能；沟通是开展绩效管理的内在需求和必需方式，是激励和评价的基础，也是绩效管理的纽带与桥梁。

医院绩效考核通过对绩效管理工具的充分运用，成为医院内部管理价值链的关键环节，促进医院管理水平不断提升。其作用具体表现在能成为落实医院发展战略的工具，为医院人事改革、成本核算、质量管理等相关管理工作的深入拓展创建激励平台，同时，考核结果为人事选拔、聘任及医院薪酬制度改革提供依据，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具。

绩效考核按考核的层次可分为对医院整体绩效的考核、医院内部对各科室（部门）、医疗单元等的考核和对员工个人的考核。

激励理论是管理心理学的范畴，管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程”。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。激励理论主要包括内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和知识工作者的激励理论。

内容型激励理论又称需要理论，着重研究激发人们行为动机的各种因素，主要包括：马斯洛的需求层次理论、奥尔德佛的ERG理论、麦克莱兰的需求理论、赫兹伯格的双因素理论、哈克曼和奥德海姆的工作特性模型等。需求层次理论认为个人的满足会顺着需要层次的阶梯前进。ERG理论认为人在满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。麦克莱兰的成就需求理论关注成就需要、权力需要和亲和需要。双因素理论将引起人们工作动机的因素分为保健因素和激励因素，认为只有激励因素才能给人们带来满意感，而保健因素只能消除不满，不能带来满意感。工作特性模型提出了具有较高激励性工作具备的特征，但没有回答在高激励环境下如何引导员工行为与企业期望相一致的问题。

过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。过程型激励理论主要有：期望理论、目标设置理论、公平理论等。根据期望理论，管理者应满足员工较为迫切的需要。目标设置理论强调目标的具体性、挑战性、员工对目标的接受程度等因素影响员工的行为，是目标管理的理论基础。公平理论认为个人不仅关心自己所得报酬的绝对数量，也关心与其他人报酬的关系。但是，关于怎样才能使员工良好的行为反复出现，过程型激励理论并没有过多涉及。

强化理论的主要代表人物是斯金纳。他着重研究人的行为的结果对行为的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物。前三种理论是相互联系和相互补充的。内容型激励理论认为激励就是满足需要的过程。过程型激励理论认为把实现企业目标与满足个人需要统一起来有助于使员工出现企业所希望的行为。而强化型激励理论则解释了如何通过强化物的刺激使员工的良好行为持续下去。帕特和劳勒等人把上述激励理论有机整合起来，建立了综合型激励模型，以便帮助管理者更好地运用激励理论。

近年来 ，对知识工作者的激励问题逐渐凸现出来。知识工作具有以下特点：过程难以观察；成果不易衡量；有赖于知识员工发挥自主性；知识员工都是某领域的专家，而管理者在这些领域往往是外行；知识工作者对组织的依赖性低。毋庸置疑，医务员工属于知识工作者范畴。玛汉坦姆仆的知识工作者激励模型，提出了针对知识工作者的四项激励因素：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。玛汉坦姆仆认为，金钱财富对员工的重要性虽然不容忽视，但是如果能尽量满足员工的个体成长、工作自主和业务成就需要，则对他们的激励将更为有效。他还注意到，处于不同发展阶段的员工对这些激励因素的偏好程度也存在差异。医疗行业具有高投入、高风险、高知识密集度和高技术含量的特点。公立医院的目标多元化和经济效益与社会效益相统一的管理要求使得医院绩效考核需要综合运用多种激励理论，建立系统的制度框架。目前，双因素理论、公平理论和知识工作者模型等理论框架都在医院绩效考核的研究和实践中得到了高度重视和较多运用。

系统管理理论是把一般系统理论（详见第一章）应用到组织管理之中，运用系统研究的方法，建立通用的模式，以寻求普遍适用的模式和原则。系统管理理论将医院看作统一的系统，运用系统论和控制论的理论和方法，考察医院组织结构和管理职能，以系统解决医院的管理问题。

战略绩效管理是以战略为导向的绩效管理系统，并促使组织在所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面：一是根据组织战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引组织各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果进行价值分配。

医院战略绩效包含了医院基于实现战略目标的全部产出、行为和能力储备。结果产出是指医院管理活动中能够记录的工作业绩，如医疗服务数量和质量、服务价格、医学教育与培训任务以及科研成果等。行为表现是指医院全体职工的行为表现获得服务对象与社会认可程度及医院管理者沟通技巧与能力表现，如患者满意度、社会美誉度、精神文明建设、职工满意度、一线职工对后勤及管理活动满意度等。能力储备是医院为实现未来发展和公共服务责任所需要储备的能力，如人才技术开发与引进，经济资源的调配能力与人力技术的动员能力等。医院公益性和公共服务责任决定了公立医院战略绩效并不局限于结果产出，更强调与结果产出密切相关的行为表现和能力储备。

医院战略绩效的主要内容以医疗服务绩效为核心，统筹兼顾经济运行绩效和人力资源绩效两个重点，通过管理活动生成医院管理绩效并整合各层次各类型绩效。经济运行绩效以非营利为特征，可界定为：收支基本平衡并略有结余，严格控制负债率；严格执行价格规定；采用适宜技术、基本药物，提高基本医疗服务比例提高资源利用效率，避免资源闲置与浪费；收支结余只能用于医院发展和绩效分配。人力资源绩效以人才技术能力开发为战略载体。人力资源绩效要体现出知识密集型组织的特征，从医院未来发展的角度，通过人才培养梯队建设提升现有人员能力，引进高层次技术人才，着重培养医院管理专业人才，规划调整各类人才比例结构，强化人才技能素质提高。医院管理绩效是各级管理者为保障实现医院战略绩效而采取的系列管理活动措施、行为表现和能力储备。战略绩效形成需要持续的医院管理措施予以维护和保障。无论是设定目标、分解指标，还是医疗服务、经济运行、人力资源绩效的判断、整合和校准，都必须经过管理活动。离开管理，医务人员个体绩效就无法整合成科室集体绩效，科室集体绩效也无法形成符合医院战略要求的医院组织绩效。

《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中提出：改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。国务院明确从2010年1月1日开始，对医疗机构人员实行绩效工资制度。强化绩效管理是医院自身改革的重点，医院只有加强内部运行机制改革，提升医院全员工作绩效，才能增强自身应对医疗市场的竞争力。由于医院价值取决于员工的创造和积累，因此，强化医院绩效管理本质是以人为本的管理。新一轮医疗体制改革形势要求公立医院在坚持“公益性“的前提下，进行内部管理体制改革，强化以绩效核算为核心的绩效管理，激发医院内部活力，形成良性运行机制，促进医院科学发展。对公立医院实施绩效管理进行新探索，一方面要坚持”奖勤罚懒、奖优罚劣“的原则，建立有效的绩效核算体系，充分发挥薪酬分配的激励和约束作用，进一步完善分配机制，使职工充分享受到医院改革和发展的成果。另一方面要针对医院的知识技术密集、责任重大的工作的特点，在公立医院建立和实施绩效考核体系应遵循以下原则：

在一定的时期，医院绩效考核内容和标准不能变化过大，应保持医院绩效管理的相对稳定性，否则会造成人心浮动、莫衷一是的局面。

考核内容、标准、结果与待遇的联系都应客观；按照公平理论，医院员工无论居于何种岗位，都应根据其劳动付出和贡献大小享受相对应的待遇；绩效考核内容、标准以及结果都必须公开；绩效考核过程中，所有员工一视同仁。

绩效考核标准确定以及考核结果运用都需正确运用现代化科技手段，如信息处理系统和绩效评价要素分析体系等，准确评价各类各级医护人员的行为表现和工作实绩。考核标准和内容必须简便，容易使医护人员确定努力方向，同时考核方式应便于管理人员实施，确保绩效管理达到好的效果。