陷阱12 领导者必须坚决果断

不了解问题，就不会找到答案。

◎陷阱12的本质

坚决果断的领导者使人想起发号施令、率领军队走向胜利的那些马背上的将军。我们从来没有见过骑马逃跑的败将画像。20世纪50年代的领导者照片反映出的都是坚决果断的领导者形象：他们手持电话，正准备向倒霉的中层管理人员大声吼叫着发号施令。

我们希望领导者都是坚决果断的人。追随者们对于领导者的五大期望之一就是坚决果断，否则便是噩梦。如果领导者优柔寡断，那么整个团队必须花费一半的时间来揣摩领导者要干什么，另一半的时间将用来在领导者变卦后返工纠错。行事果断则目标明确，精力集中，整个团队会如愿以偿。

坚决果断胜过优柔寡断。

◎为何这一点很重要

坚决果断是伟人领导力理论中的一项内容（参见陷阱37）。只有伟人才能得到信任去做出正确的决策，所以一切权力都回到了骑着白马统率军队的将军手里。这是一个领导者与追随者欣然赞同的陷阱，而结果却大相径庭。

领导者常常想成为白马将军。在团队中领导者最信任他们自己，因此他们在做重大决策的时候心安理得。团队也乐于将工作推给上司，一旦出错，自己不负任何责任。以此来看，与其说是一种美德，倒不如说是一种缺点，因为它表明：

·领导者对团队缺乏信任，不想将做决策的任务分配下去。

·团队将做决策的任务推给上司，自己不想承担责任。

也有其他做法。在日本，领导者常常发出一些非常含糊，有时是明显自相矛盾的指示，比如“我们需要提高利润率，增加市场份额”。有时这是因为管理人员无能，不知道该干什么。但这常常是一位优秀领导者深思熟虑做出的决策。他们知道，在日本那样一个等级森严的社会里，如果他们下达指示，团队就会不折不扣地加以执行：团队不会斟酌决定权。由此看来，找到最佳解决方案的最佳途径不是下达具体的指示，而是先确定大体上的工作重点。这就给团队留下了寻找最佳方案的自由余地。

卓越的领导者不需要骑白马，也不需要去做所有的决策。

◎给领导者的教训

领导者必须具有做决策的能力，因为你别无选择。真正重要的决策往往都有很大风险以及很大的不确定性。领导者面临的陷阱是将决策看成是有着“对”与“错”方案的智力操练过程。在解答学校的清晰考题时也许有对与错的解法，但是生意上的最大挑战常常是认清哪些问题需要提出，哪些问题可以忽略不计。不了解问题，就不会找到答案。

即使你找到了正确的“考题”，其解法也不仅仅是运用智力。企事业单位都是由很多人组成的，这就涉及权力关系。良好的决策合情合理，能顾及各种权力关系。

只有引起行动的决策才算是明智的决策。在讲究要求与控制的旧世界里，那意味着发号施令。在当今世界，那意味着公平的决策过程。明智的决策必须得到人们的接受和承认，并根据这一决策采取行动。对于领导者来说，具有普遍借鉴意义的就是努力使做出的决策合情合理，能顾及各种权力关系。

在情况不确定时做出合情合理的决策

以下是几个做决策的原则：

·识别模式。具备商业头脑就是要识别简单的模式。你应该是自己本行里的专家，应该识别出各种模式，并且能够相应地做出明智决策。如果你本人识别不出模式，可以找行家向他们请教。

·遵循明确的策略与价值观。在情况不明朗，掌握的数据很有限的时候，如何进行选择呢？此时，明确的策略与价值观则可以引导你走向正确的方向。策略与价值观也许不会告诉你应该做什么，但是却可以告诉你不应该做什么。这一点非常重要。

·数据说明了什么问题？在这方面，你可以运用正式的决策方法权衡每一个行动方案的利与弊。循证决策胜于猜测。但是对于许多领导者来说，循证决策就是“替我寻找证据支持我的决策”的代名词。领导者运用数据的方式，就像是醉汉利用路灯柱一样：目的是支撑自己，不是为了看得更清楚。

·这一决策对谁很重要？你做出的决策对于不同的利益相关者会产生不同影响。应该以他们的眼光看待决策，了解什么样的选择不会奏效，而且还会遭到很大抵制。要找出那些最有可能获得支持的解决方案。你不会希望一个很聪明的决策刚一接触到政治现实，就立刻败下阵来，毫无价值。

·以行动为导向。正式的决策工具，比如贝叶斯分析方法、心智导图、鱼骨图或优势与劣势、强弱危机分析均会有所帮助，但是也可能成为无所作为的借口：“分析瘫痪”。分析面对的问题是：总有另一个事实需要发现，总有另一次分析需要开展。在一个并不完美、不断变化的世界里，根本不存在完美的解决方案：完美即是“做好”的死敌。你必须在某一时刻当机立断。

顾及政治关系的决策：公平程序

有效的决策就是促成行动的决策。这要求公平地进行决策。你必须让你的团队以及其他利益相关者适当参与进来。如果可行的话，就将决策工作分配下去。你可以像日本人那样先确定大体上的工作重点，然后让团队自己决定如何完成工作任务。这时你也是在分配决策的责任与权力。结果你会拥有一个努力将构想变成现实的团队。人们很少同自己的构想较劲，所以就让他们坚持己见吧。

即使无法将做决策的任务分配下去，公平程序仍然重要。你至少可以在做决策之前咨询你的团队或其他人。这个过程在日文中被称为“根回”（nemawashi），意思是私下里逐一咨询，达成共识。私下里，所有能产生影响的人物与利益相关者都会开诚布公，畅所欲言。你可以协调他们的意见，争取得到他们心照不宣的支持。在接下来举行的会议上并不是要做出决策，而是要公开确认私下里达成的共识：这是一个承诺支持过程，不是决策过程。这个过程具有很大的政治色彩：欢迎来到现实世界。

在对决策进行解说时，公平程序要求的不仅仅是决策本身。为了使团队能够适当地理解决策，他们需要全面掌握有关情况：为何做出这一决策，有哪些可选择的替代方案，其中的利与弊是什么。仅仅对决策进行解说还不够，你还要努力“推销”决策。

◎结论

领导者需要坚决果断，因此这一陷阱按理来说不应该获得独角兽评分。但实际上它确实获得一个独角兽评分，因为过于坚决果断的领导者都有很强的控制欲，这本身并不构成领导力。另外它还获得第二个独角兽评分，因为在实际情况不确定时做出决策，并且使决策在组织中贯彻执行，这很有难度，不易成功。总共是2个独角兽评分。