三、门店升级的关键思维

汽车终端服务市场经过数十年的快速发展后，原有的发展轨迹已不可持续，而根本原因是支撑原有发展的基础已经崩塌，需要建立新的发展思路和逻辑。汽车终端服务门店需要一次自上而下的彻底升级，而基础就是思想的转变和升级。

1. 熟客思维

如果认可熟客经济，很多做法都会随之改变：会选择具有长远发展思维、品质优良的供应商；不过分强调销售会员卡，而更在意会员卡的续签率；不过分强调单次服务的利润额，而会更在意赢得一个客户全年的消费额。总之，所有的动作，思维出发的原点是希望增加顾客的信任。

比如，经理和店长每天花时间思考、提升项目的满意度，去掉那些优化后仍不能让顾客满意的项目。通过提升洗车、小项目服务的满意度，建立顾客的信任和消费习惯，建立顾客和店面的亲近感及价值认同度。

熟客思维，需要倡导积累的文化，需要时间沉淀。认为企业的目的在于创造客户，而对于门店来说，企业的目的在于沉淀客户。

2. 商圈思维

商圈分析是汽车终端服务门店制定开拓战略的重要条件，减少资金占用的重要手段。那么，如何做好商圈分析呢？这就需要汽车终端服务门店具有下图所示的商圈思维。

（1）确定目标客户　首先，商圈思维要解决谁是我们的客户的问题。要知道，店门口经过的车，不全都是我们的目标客户。周边小区停的车，也不全是我们的目标客户。据经验表明，含维修的一站式大店能承载从低端到高端的车主，而专营店需要明确细分。因此，确定目标客户群体，需结合自身资源和能力，再倒推店面大小、形态、地段，如下图所示。

任何一家终端服务店都需有明确的定位，确定服务于低、中、高哪个层次的客户，明确定位后，然后决定装修投入、项目选择、人员配备。

（2）要联合同行　商圈思维要区分谁是“敌人”、谁是朋友，而不是“同行是冤家”思维。事实上，有不少事情，联合比对抗要好。

比如，软件系统的共同开发，不仅可以更精准地提出开发需求，同时可以分担成本与风险；又如对供应商的管理、价格约定、员工统一培训等，可以规范市场、节约成本。

（3）需主动出击　商圈思维有别于坐商守店，强调的是主动出击。商圈作战的基本动作，如“商圈调查”“制作商圈档案”“制作商圈地图”，都是外出进行的。行业资深者认为：“商圈作战系统性非常强，从了解商圈、了解客户，制定内部项目结构和相关管理流程，到组织商圈启动，掀起标准化服务热潮，确实是一个非常有效的系统管理措施。”

拥有商圈思维的创业者，会有自己稳定的经营思路，但同时会开放地接受外界的影响。

3. 项目结构思维

项目结构思维有两个关键词，具体如下图所示。

（1）项目　项目是相对产品来说的。典型的产品思维是薄利多销、选择丰富。如今的汽车终端服务市场，从品牌商到服务门店，普遍认可产品思维已无法适应竞争的需要，取而代之的是项目思维。现在的汽车服务门店，需要分解为一个个项目来运营，是项目制推动销售。一个项目应包含下图所示的内容。

项目可以视为一个模块，是一个整体。同时，项目是一个组合。汽车服务门店，可以根据需要推出不同项目。相比于产品思维的品类丰富，项目思维更强调“少就是多”，更强调门店的专业度。就像一些知名的汽车服务连锁品牌，都是针对特定项目的。

比如，驰加专注于“轮胎”“机油”“制动”；华胜专注于“奔驰、宝马、奥迪高端品牌维修”。

（2）结构　项目结构化指的是汽车服务门店，不同项目承担着不同的职责。可以将汽车服务门店项目职责细分为下图所示的项目。

从新车业务发展到熟客经济，项目之间的职能也发生了转变。

比如，汽车美容项目，之前是汽车美容装潢店的核心项目，同时也是利润项目。而如今尤其是转向以汽车美容快修为核心项目的门店，汽车美容转变为基础项目。

基础项目用于沉淀客户，客户池基数做大后，转化为维修、快修的客户自然会增长。这也是要重视诸如汽车美容之类小项目的原因。一方面，汽车美容的职责已发生了转变，汽车美容由原先的利润项目，转变为基础项目。所谓基础项目，就是要考虑项目的增加频次、降低单价。另一方面，小项目门槛低，易于车主对门店产生认知，易于建立社群关系，易于建立信任，同时易于培养车主养车的良好习惯。

好的项目，产品是基础，运营是关键，而成功的门店，一定是引进了好的项目，同时进行了合理的搭配。

比如，汽车美容是基础项目，贴膜是利润项目，维修快修是利润项目，汽车精品可以是利润项目也可以是诱饵项目，多数门店将洗车作为诱饵项目，但洗车一定要与门店定位符合，定位高端门店引入精洗还是有必要的。

4. 公司化运作思维

公司化运作是相对于“作坊式”“家族式”运作的概念。汽车服务门店，哪怕是单店，哪怕是“作坊企业”“家族企业”，都要转型为公司化运作。“作坊式”经营的主要问题在于，职责不清、分工不明、有关公司长远发展的事务无人负责，应急式而非有组织地做事。“作坊式”经营与公司化运作竞争力孰优孰劣，后劲孰强孰弱，明眼人一看便知。

提倡公司化运作，需要依据门店的现状，逐步地实现从作坊式到公司化的跨升。公司化运作可以分为三个层次，如下图所示。

① 何为神似而形不似？就是说，因受人员配备和成本压力所限，虽没有明确的部门划分，但职责分工明确，同时，管理者从“草根型”向“职业型”转变。

② 何为麻雀虽小五脏俱全？就是说汽车服务门店营销、销售、培训等各项目部，部门独立，职责明确，考核清晰，按现代公司管理体制运转。

③ 公司（集团）化运作，以华胜专修连锁举例，表象是多店、连锁经营，内核是工作流程规范化、绩效考核数据化、系统管理信息化。

5. 成本意识

经营成本上升是不争的事实，同样，盈利难度增大也是不争的事实。如今，没有品牌积累的新店，在核心商圈开店，盈利的可能性已大幅降低。在此情况下，拥有成本思维，分清哪些该省，哪些不该省，显得至关重要。

（1）装修适度　首当其冲的是装修费。对于客户来说，他们在服务店停留，需要的是一把能坐的沙发，能无线上网，能快速交车。

比如，华胜专修连锁、小拇指维修连锁、精典汽车连锁、驰加连锁等，就鲜有豪华装修的。

（2）合理利用面积　店面面积需斤斤计较。在保证服务工位的情况下，尽量缩减其他项目的占地面积，尽量缩减无产出面积，尽量将休息区设在二楼，引导客户上楼。

（3）减人不减人员工资　如成本压力大到非要减人员成本，优先是减人，而不是减人员工资。宁愿两个人拿三个人的工资，也要保证人员工资在区域内是有竞争力的，这个竞争力不仅需参照区域内同行，也要包括餐饮、酒店等行业。

6. 自主意识

可能是汽车终端服务市场竞争过于激励，品牌商、代理商被迫不断升级支持力度，过度替代了汽车服务门店的职责，从而滋养了汽车服务门店依赖的心理，使不少汽车服务门店养成了“等、靠、要”的习惯，缺少了自主意识。

比如，有不少的汽车服务门店，只要项目运作失败，便将责任归为品牌商，最终形成习惯性地更换品牌商、习惯性失败。

能够推动企业调转方向同时往上走的唯有企业领导及其核心团队。对于汽车服务门店来说，因大环境倒逼，汽车服务门店正在转型，更要具有独立自主的意识。要想在竞争的海洋中“上岸”，必须建立竞争壁垒。而建立竞争壁垒需同时关注内部升级和外部资源获取，具体如下图所示。

7. 互联网思维

对于汽车服务门店来说，互联网的颠覆力量不是因为它是一种技术。互联网的突出特性如下图所示。

（1）用户至上　互联网思维是用户至上，获得用户，积累用户是原始性需要；而汽车服务门店是盈利思维，如何提高盈利是考虑的出发点。

会员模式，本身是沉淀客户非常有效的模式，但由于是盈利思维主导，汽车服务门店会员卡续卡率普遍较低。同样是会员模式，互联网思维一定会想尽办法吸引会员到店接受服务，而不会认为承诺的10次服务，客户只来8次是赚了。

（2）平台化及社区化　目前，汽车服务门店与客户之间仍是单纯的生意关系，门店与客户的互动、接触点相当匮乏。多数汽车服务门店仍局限于解决车的问题，只能较少地满足顾客作为一个社会人更广泛的需求。如果将汽车服务门店视为一个社区化平台，可以在该平台上，通过举办亲子活动、旅游活动、体育锻炼比赛等，让车主之间有更多的情感、思想交流，满足车主社交的需求。

比如，精典汽车连锁通过开设“24小时汽车生活”，提供大量的便民服务，通过广泛的异业联盟，通过“精英会汽车俱乐部”，成为车主解决生活问题、进行社交的重要平台。

（3）开放与分享　互联网推崇开放与分享。互联网的精髓是开放的胸怀、分享的精神及承担责任。在行业内，真诚分享的人是稀缺的，这可能不仅与分享精神的缺失有关，同时与商业环境复杂有关。