第4章　决　策

4.1　考点难点归纳

1决策的定义和特点

（1）决策（decisions）是指在两个及以上备选方案中的选择，是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。其含义包括：①决策的主体是管理者（既可以是单个管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）；②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；③决策的目的是解决问题或利用机会。

（2）决策的特点

①目标性。任何决策都包含着目标的确定。目标明确以后，方案的拟订、比较、选择、实施及实施效果的检查就有了标准和依据。

②可行性。方案的实施需要利用一定的资源。在决策过程中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。

③选择性。决策的关键是选择，没有选择就没有决策。

④满意性。决策的原则是“满意”，而不是“最优”。

⑤过程性。组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合，在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。

⑥动态性。决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。作为过程，决策是动态的，没有真正的起点和终点。

2决策在管理中的地位与作用

（1）决策是重要的管理职能。决策是组织行动前必不可少的管理活动，决策的正确与否，关系到组织行动的成败。决策的实质是对未来行动方向、路线、措施等的选择。现代企业管理学就认为，企业管理的重点在经营，而经营的中心又是决策。

（2）决策贯穿于管理的全过程和各个方面。管理实际上是一个不断地作出决策和实施决策的过程。首先，一切管理职能中都渗透着决策职能，每一个管理者都必须掌握决策职能和运用决策职能。其次，决策贯穿管理过程的始终。在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点。再次，一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内作出决策、实施决策。

（3）决策能力是管理者必须具备的最基本、最重要的能力。管理离不开决策，管理人员首先必须具备的就是决策能力。一个人的决策能力是其各方面能力的集中体现，一个管理者所处的层次越高，其具备的决策能力就应越强。

3决策的类型

（1）长期决策与短期决策（按决策的时间长度划分）

①长期决策，又称长期战略决策。指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。

②短期决策，又称短期战术决策。指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策等。

（2）战略决策、战术决策与业务决策（按决策的重要性划分）

①战略决策。指对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等方面的决策，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。

②战术决策，又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。

③业务决策，又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。

（3）集体决策与个人决策（按决策的主体划分）

集体决策是指多个人一起作出的决策；个人决策是指单个人作出的决策。集体决策的优点有：①能更大范围地汇总信息；②能拟定更多的备选方案；③能得到更多的认同；④能更友好地沟通；⑤能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“群体思维”以及责任不明等。

（4）初始决策与追踪决策（按决策的起点划分）

初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。

（5）程序化决策与非程序化决策（按决策所涉及问题的性质划分）

程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。

（6）确定型决策、风险型决策与不确定型决策（按环境因素的可控程度划分）

①确定型决策。指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

②风险型决策，又称随机决策。在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

③不确定型决策。指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

4决策过程的八个步骤

（1）明确问题

每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。有效地识别问题非常重要，为了明确问题，管理者需注意：

①要能够及时地发现问题，明确问题是真实存在的。

②不要把问题本身和问题的表象混淆。

（2）明确决策标准

决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标准可能并不明确，但是每位决策者都有指导其决策的一些标准。

（3）为标准分配权重

在相关标准不是同等重要的情况下，决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。分配权重的一种简单的方法是对最重要的标准赋权重10（作为最高权重的可以是任意数字），然后根据这个标准向剩余项目赋权。

（4）开发备选方案

在这一步骤中，决策者需要具有创造性，列出能解决问题的切实可行的方案。

（5）分析备选方案

一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。有时决策者可能能够跳过这个步骤。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，因为该方案已经是得分最高的选择了；如果权重是平均分配的，则可以仅通过加总每个方案的估值来评估方案。

（6）选择备选方案

选择最佳方案或者选择在分析备选方案（即第五步）中得分最高的方案。

（7）执行备选方案

将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。管理者在执行过程中需要注意：

①让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，更可能使这个决策得到支持。

②再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。管理者应该考虑标准、方案和选择是否仍然最佳或者由于环境变化是否需要重新评估。

（8）评估决策效果

检查问题是否得到解决。根据评估结果，分析出错原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新开始整个过程。

5决策的影响因素

（1）环境。环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。

（2）过去的决策。过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。如果过去的决策是由现在的决策者作出的，决策者考虑到要对自己当初的选择负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变就可能被其接受。

（3）决策者对风险的态度。喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。

（4）伦理。决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。

（5）组织文化。组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实施；而抵御变化的组织文化不利于那些对过去作重大改变的方案的通过，即使决策者费尽周折让方案勉强通过，也要在正式实施前，设法创建一种有利于变化的组织文化，增加了方案的成本。

（6）时间。美国学者威廉·R. 金和大卫·I. 克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策；知识敏感型决策是指那些对时间要求不高、而对质量要求较高的决策。组织中的战略决策大多属于知识敏感型决策。

6决策理论

（1）古典决策理论（规范决策理论）

该理论盛行于20世纪50年代以前，基于经济人假设而提出，认为决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。其主要观点有：

①最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作出选择。

②决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。

③决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。

（2）行为决策理论（20世纪50年代以后）

该理论的代表人物是西蒙，代表作是《管理决策新科学》。其主要观点是：

①决策就是管理，管理过程就是决策过程。主要分三个阶段：情报收集-拟订方案-选择方案。

②以满意标准代替古典决策理论的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间。原因是：不确定的复杂决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。

③风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。

④重视决策者的作用。强调以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。

（3）当代决策理论

该理论的主要观点有：

①决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程；

②决策过程：分析内外环境、识别机会→确定目标→拟订可行方案→评估备选方案→决策决定→选择实施战略→检查、监督评估；

③广泛应用数学、系统论、计算机行为科学的相关理论。

7管理者决策的四种方法

决策是管理的本质。管理者作出决策的方法有：

（1）理性决策，是指管理者作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。理性假设包括：

①理性决策者是绝对客观和有逻辑性的。

②理性决策者面对的问题将会很清晰而且不模糊，决策者有清楚而确切的目标，了解所有可能的备选方案以及结果。

③理性作出的决策最终将会指向最能够实现目标的选择。

上述假设适用于个人的或是管理过程中的任何决策。然而，对于管理决策的制定，还需要额外添加一个假设，即作出的决策符合组织利益最大化。

（2）有限理性决策，是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

（3）直觉决策，是指基于经验、感受和积累的判断力作出决策，包括基于认知的决策、基于经验的决策、基于价值观或伦理的决策、基于潜意识的心理过程的决策以及由情绪触发的决策等五种情况。直觉决策可以补充理性决策和有限理性决策，原因在于：

①对同种问题或情况有经验的管理者常常可以在过去经验的帮助下，对有限的信息作出快速的反应。

②研究发现，在决策时体验到强烈感受和情绪的人实际上会获得更高的决策绩效，尤其当他理解自己作出决策时的感受时。

（4）循证管理，是指系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践。循证管理与管理决策有很深的渊源。循证管理的四大基本要素包括：

①决策者的专业知识和判断。

②已被决策者评估过的外部证据。

③与决策相关之人的意见、偏好和价值观。

④相关的组织（内部）因素，例如背景、情境和组织人员。

上述因素在不同决策中的影响力是不同的，管理者应当有意识地选择出最重要的考虑因素，并在决策过程中予以强调。

8决策的具体方法（见图4-1）

图4-1　决策的具体方法

（1）定性决策方法中的集体决策方法

①头脑风暴法。其创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：a．各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；b．建议不必深思熟虑，越多越好；c．鼓励独立思考、奇思妙想；d．可以补充完善已有的建议。其特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维。时间一般在1～2小时，参加者以5～6人为宜。

②名义小组技术。在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。

③德尔菲技术。由兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：a．组成专家小组；b．把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计；c．管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家；d．让专家们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。

（2）定量决策方法

①确定型决策方法。常用的方法有线性规划和量本利分析法（又称保本分析法或盈亏平衡分析法）。

②风险型决策方法。常用的方法有两种：

a．期望值法：计算各方案的期望值，根据期望值比较、判断方案的优劣。

b．决策树法：用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益，从而作出决策的一种方法。

③不确定型决策方法。常用的解决不确定型决策问题的方法有三种：

a．小中取大法。管理者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的自然状态。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。

b．大中取大法。管理者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的自然状态。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最大，简称大中取大法。

c．最小最大后悔值法。管理者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己所预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。