5.理想模型
每位销售内心深处都希望带给客户价值。每位销售都渴望用业绩证明自己并获得回报。
每位销售都承受着巨大压力，机会难找、竞争激烈、精力和资源有限，加上业绩压顶，这些压力导致动作变形、失去理性或违背常理。
有位同事发现一个销售机会，客户是一家国有企业，这位同事以前就和客户公司的老总、副总认识，关系还可以。同事去客户公司做了几次讲座、交流和调研，汇报了方案，老总也都召集了相关人员参加。实施方案和价格报上去之后，一直没进展。同事去找老总，老总说要看下面人员的态度。去找联系人，联系人说老总没明确表态，他也不知道怎么办。可这些都没影响这位同事与几位老总频繁来往、吃饭、聊天，但总感觉有些敷衍，不那么“瓷实”。
每次报销餐费或申请资源，领导都问：“这项目靠谱吗？”同事说“我们关系没得说”“这家企业有钱”“只差一个人同意”“可能在等时机”……可时机迟迟未到。后来领导说：“这项目你别放太多精力，去盯些能回款的项目吧！”同事仍觉得这种有关系、有需求、有钱、有人支持的项目很难找，推到这程度也不容易，不愿放弃。最终，除了持续吃饭、交流、答疑，直到这位同事离开公司，这客户也没有签下来。
类似这样的情况很多。好不容易找到个项目，有人认为“有一线机会”就“投入全部精力”，要像“苍蝇盯肉”一样坚定，不达目的永不放弃。
而销售机会不同，客户背景不同，加上每个项目的阶段和赢率不同，当下这项目是不是最值得投入精力的呢？面对自己的市场目标和业绩目标，销售应该将主要精力放在哪个项目上？一旦跑起来就很难停下来思考，销售会顺着一条路跑到黑，不管是不是自己的路。
人不愿意接受已知的损失，宁可去冒更大的风险，这是一种本能。但明智的人知道什么时候选择放弃。出色的销售不仅会选择客户，也知道什么时候选择离开，他们知道什么样的客户是优质客户，什么样的客户应该放弃。
我们都知道要在高价值的客户身上投入关键资源。可是，当多次问及不同销售组织“同等情况下先做哪个”“理想客户是什么样的”这些问题时，不少销售的答案是“有钱”“信任我”“支持我”“有需求”“规模大”“不欠账”……这些可以衡量客户的价值吗？
知止而后有定。吸引力法则说“关注什么就会发现什么”。如果对“高价值客户”或“理想客户”没有清晰可衡量的界定标准，那么我们可能永远找不到自己的理想客户，很可能在一堆“胶水项目”“鸡肋项目”“僵尸项目”中挣扎。客户有事叫你你不能不去，客户来了你不得不接待，投入时间、费用、专家等资源，一直跟着客户跑，却迟迟没结果。
唯有双赢客户才能长久，唯有理想客户才能双赢。双赢是选择目标客户的起点。客户需要你，它的发展需要你的产品或服务方案提供支持，你的产品或服务是客户实现战略目标的关键资源。你需要客户，这样的客户将拉动你的公司的发展，包括对公司产品、组织能力、市场地位等的提升与贡献。双方合作是资源整合、共同发展，是双赢结局。
选择理想客户不是制定一个理想的标准，然后去寻找符合这个标准的客户，不是去想象遇到理想的客户，而是遇到客户之后用自己的标准衡量其理想程度，是要用自己的标准去评价一个现实的客户。就像找女朋友，不是在家列出一堆条件然后按这些条件上街去找，而是用这些条件衡量评价正在接触的人。
确定理想客户模型，通常选择一些指标，这些指标包括可量化指标（如企业规模、产值、人数、市场占有率、行业排名等），也包括不可量化指标（如发展潜力、意识、创新、合作基础、品牌贡献、忠诚与诚信、文化与价值观等）。这些指标因公司、市场、业务不同而不尽相同。
理想客户模型通常由特定小组通过群策群力研讨形成。其研讨过程是，由业务团队负责人和骨干人员每个人选择各自认为经营最成功的客户，并列举导致成功合作的核心特征，每人列举3～5条，每人依次列举并解释，最后小组共同确定5～7条“理想客户标准”。同时，也可以用同样方法列举最差客户的特征，确定限制合作或避免合作的标准。这些特征应具备长期性和相对稳定性，而不是“有钱”“有需求”“信任我”这类临时性、个体性的特征。
指标确定后，给这些指标分配相应的权重，然后针对正在跟进的项目逐项对关键指标评分（1～5），通过权重汇总后，即可得到“理想客户评估”的评价值（见表1-1）。
为了将“客户理想程度”纳入影响销售机会质量的因素，可以根据计算所得的评估值对客户进行分类。
我们说，每一家客户都是独特的，每一笔交易都是难得的，这里的分类不是针对单一客户的绝对归类，而是单一个体相对总体而言的大致归类，主要用于多项目相对类比、优先级排序。
理想
一般有超过50%的评估项达到5分，且没有4分以下的评估项。具体分值因公司和业务而异。这类客户是销售中难得的优质客户，也通常是公司的重点或战略客户，与该类客户的合作是难得的双赢格局。公司和销售人员对此类客户往往关照有加，会将这类客户放在很高的优先级上。
较好
这类客户大部分评估项在4分以上，称不上最理想，却是比较难得的较为优质的客户。与该类客户合作，公司可以较小的投入收到较合理的回报，相对战略客户和理想客户而言，这类客户是实用且经济的类型，公司的主要利润将由此类客户带来。
常规客户群体对公司没有额外的贡献和价值，双方对合作没有更高的期望，但也不会有什么麻烦，双方将按部就班地合作。随着经营环境或组织变化，此类客户有可能向其他类型客户转化。
牵强
有一些评估选项在3分以下，在合作中双方都感到有些勉强，属于“有条件合作”的客户。对于这些限制性条件，销售必须明确和坚持，当有关键条款或条件达不到要求时，可以选择转移战场，甚至放弃。
避免
这类客户有一些关键选项的值很低，严重影响双方的合作，一旦签约或付诸实施这些选项将成为合作的障碍。这类客户是销售应尽量避免签约或接触的客户。或许每个销售都应该明确“不做什么”或“什么样的客户不做”。选择“不做什么”比选择“做什么”更难，也更关键。
销售或组织要建立“理想客户模型”，对正在跟踪的客户进行理想程度分析，这样做不仅对衡量客户价值有重要作用，更关键的是，能够将公司自身价值诉求与客户价值诉求相结合，基于双方发展和价值诉求驱动，为双方长期双赢合作奠定基础。
凡事，预则立。
知止而后有定。
演练
