第一部分
群体决策的技巧

第一章
绘图：列出真实和虚拟的变量

早在布鲁克林成为美国人口最密集的城区之一之前，在该地区当前边界的中心地带，有一长片茂密丛林从中穿过。那时的布鲁克林还是一个中等规模的村庄，它坐落在可以俯瞰繁荣的纽约港的山坡上。这片丛林从现在的格林伍德公墓开始，经展望公园，一直延伸至赛普拉斯山。当地人给它取了一个托尔金（Tolkien）作品式的地名：高旺高地（Heights of Gowan）。

就地质构造演变来看，高旺高地并没有发生太大的变化。它在最高的时候，仅仅比周边冰川夷平的平原和长岛的潮汐池塘高200英尺。然而，1776年夏，这片高地登上了世界史舞台的中心。就在那之前几个月，英国人在波士顿遭遇了一次屈辱的撤退。当时，纽约是北美殖民地的贸易中心，同时也是浩浩荡荡的哈得孙河的门户。作为海上第一强国，攻占纽约是英国一次志在必得的策略行动。

对英国国王的无敌舰队来说，栖于海岛一端、面对辽阔海湾的纽约是一个很容易夺取的目标。问题在于如何守住这座城市。在今天长岛的布鲁克林高地高点，只要筑起工事，纽约闹市区就会遭到持续不断的轰击。“如果敌人攻占了纽约，而我们守住了长岛，那么他们几乎不可能长期占领下去。”美国将军查尔斯·李（Charles Lee）写道。对英国指挥官威廉·豪（William Howe）来说，要想在不付出重大伤亡的代价下守住这座城市，他们最终还需要攻下布鲁克林。但高旺高地是布鲁克林的一道掩护带。创设这道天然屏障的并不是地形，而是覆盖山脊的温带落叶林的茂密树冠。除了高耸的橡树和山胡桃树，地面还有茂密的灌木丛。任何一支军队都不可能在这种环境中调动大量人员和装备。再者，如果战斗在丛林中打响，革命军将会占据上风。

然而，高旺高地并不是一道完美的屏障。从南至北，共有4条道路穿过丛林：高旺努斯、弗拉特布什、贝德福德，以及一条名为牙买加山口的小峡谷。英军可以选择海路，直接从海上对布鲁克林或曼哈顿发起攻击。若非如此，他们很可能会通过这些小道运送部队。

1776年，自6月初就有传闻表示，英国舰船已经驶离哈利法克斯并向南进发，每个人心里都很清楚：英国将攻打纽约。问题是，英军会以何种方式攻打这座城市。在那个漫长而又平静的夏天，这是乔治·华盛顿（George Washington）面临的一个决定的核心，因为一支浩浩荡荡的舰队——在影片《汉密尔顿》（Hamilton）开场几分钟内出现的“已驶入纽约港的400艘战舰”——已经抵达斯塔滕岛。他应该防守曼哈顿还是布鲁克林？或者，他也可能认为纽约已经失去了防守的意义，已经没有任何希望，宜应转移到更有利的战地？

华盛顿面对的是一个全谱决策的经典案例，这需要他同时从多个不同的经验层面思考问题。要做出正确的决策，华盛顿就需要考虑地形学，考虑那些山脊、峭壁和海滩；他需要考虑东河变幻莫测的水流——任何试图在纽约和布鲁克林之间快速调动军队的行动，都有可能遭到它的阻碍；他需要考虑战争中的物理学——英国战舰装备的火炮，以及他在该市滨水一带构筑的防御工事的坚固性等；他需要考虑己方军队的士气；他需要考虑在费城召开的大陆会议——按照该会议指示精神，如此重要的城市和港口是不应被放弃的。此外，这项决策也涉及伦理问题：对华盛顿来说，面对如此强大的敌人，将如此多的年轻人送往一个很有可能让他们丧命的战场，这样做合适吗？

华盛顿并不缺少需要考虑的变量，但除此之外，他还有别的东西要考虑：时间。从英国人放弃波士顿的那一刻起，华盛顿就一直在考虑纽约的防御问题。4月初，他抵达长岛最边缘的百老汇1号，并在那里建立了指挥所。早在英国舰队出现之前的几个月里，在李将军和杰出的纳撒内尔·格林（Nathanael Greene）将军的建议下，华盛顿对纽约和布鲁克林进行了勘察，并指挥建立了防御工事。到8月底豪将军最终下令攻击纽约时，华盛顿已经用了近半年的时间来思考这座城市的最佳防御策略。

华盛顿最终做出了决定，而这个决定，后来被证明是他人生中最具灾难性的失误。

长岛会战：华盛顿的灾难性盲点

历史和文学也会通过影响深远的失败决策向我们传递智慧，让我们从错误中吸取教训。之所以出现决策失误，一是因为人类大脑中的某些神经质般的特征会损害我们的决断力，二是因为环境的缺陷让我们做出了错误的选择。

回到1776年夏。华盛顿所犯的第一个错误是，他自一开始就决定保卫纽约。但无论从哪一方面讲，这都是无望的。华盛顿所指挥的部队的作战人数居于劣势，是英国军队的一半，而且英国在制海权领域拥有难以撼动的绝对优势，所以放弃守卫纽约当属明智之举。“这是一座被深水水域包围的、四周可通航的城市。谁掌握了海上主动权，谁就掌握了这座城市。”李在给华盛顿的信中写道。但华盛顿似乎没有考虑过在战斗早期就放弃如此宝贵的资产。

在下定决心保卫纽约之后，华盛顿在部署军队时又犯下了一系列重大的技术错误。英军会直接攻击曼哈顿岛还是会首先尝试夺取长岛？在这个问题上，华盛顿并未在豪将军的决定上下赌注，相反，他把军队分散部署在了两地。即便8月底有消息称英国军队已经在今天科尼岛附近的格雷夫森德湾登陆，华盛顿依然认为攻打长岛只不过是佯攻，豪将军的真实计划可能仍是直击曼哈顿。

不过，华盛顿确实向贝德福德、弗拉特布什和高旺努斯三地增派了军队，守卫通往高旺高地的道路。每条路都很窄，易守难攻，如果从这些地方运送军队，那么豪将会遭受重大的人员损失。但问题是，豪并未计划通过这些更便捷的路线进入布鲁克林。相反，他让大多数军队绕道而行，从高旺高地最边缘的牙买加山口进军，而这也是军事史上最伟大的侧翼行动之一。华盛顿在整个职业生涯中所犯的最严重的一次错误，就这样被豪利用了。华盛顿派出数千人守卫其他三条道路，但在牙买加山口入口处的旭日客栈（Rising Sun Tavern），他仅派驻了5名哨兵把守。在该据点，英军甚至未费一枪一弹就将哨兵全部抓获。

一旦穿过崎岖的峡谷，豪的部队就可以从后方对美军发起突袭。虽然布鲁克林会战后来又持续了72个小时，但从豪的军队穿过牙买加山口的那一刻起，这场战斗实际上就结束了。不到两个星期，纽约就落入了英军手中。不过，华盛顿也确实展现了自己的卓越才能：在海港上空大雾的掩护下，他在一夜之间率领地面部队从布鲁克林安全撤出，此举也让他为后来革命战争中的战斗保留了几乎完整的有生力量。就布鲁克林会战而言，它是一个巨大的反讽：华盛顿所做的最明智的决定不是保卫纽约——恰恰相反，是放弃纽约。

华盛顿的这次决定最终被证明千疮百孔，以致美国一方从未真正从中恢复过来，因为直到战争结束，纽约都被控制在英国人手中。当然，最后还是华盛顿一方赢得了对英国人的战争。虽然华盛顿从来都不是一位杰出的军事战术家，但就他之后所做的决定而言，再也没有任何一个比试图坚守曼哈顿岛更糟糕的了。在布鲁克林会战中，为什么他会在决策上遭到惨败呢？

在最初决定保卫这座城市时，华盛顿似乎受到了一种众所周知的心理特质的影响，即损失厌恶（loss aversion）。无数研究表明，人们对损失的抗拒超过对收益的追求。在我们与生俱来的大脑“工具箱”中，有的东西天生执拗，会阻碍我们放弃已占有的事物，即便从长期看，放弃该事物符合我们的最佳利益。或许正是坚守曼哈顿的愿望，让华盛顿犯下了军事战术史上最严重的错误之一：他心里很清楚，如果让相当数量的部队防守曼哈顿，英国人在布鲁克林遭遇的抵抗就会大大减少。他唯一真正的希望是布设重兵防守布鲁克林，但与之相反，他无法赞同这样一个想法，即让曼哈顿这颗皇冠明珠处于无人防守的状态。于是，华盛顿在两边下注，做了对冲。

真正的谜团是，为什么在牙买加山口的防守上如此大意？为什么他在其他两条通往布鲁克林的道路都部署了重兵，而独有这一条路开了一个口子呢？后来我们知道，事情的起因源于一种病毒：在英国人发起攻击的几个星期前，格林将军患上了曾肆虐美军的“露营热病”（camp fever）。到8月20日，他的健康状况已经极度糟糕，于是他不得不被转移到纽约北部地区的乡村。认为英国人会对长岛发起全面攻击的正是格林，而且他给出了最令人信服的论断，最重要的是，格林对长岛的地形最为了解。如果格林一直在华盛顿身边，当美军发现豪的军队正朝布鲁克林进发时，牙买加山口的防御可能不会如此脆弱。

在格林因病离开华盛顿的核心圈之后，华盛顿对长岛地形条件的感知能力受到了根本性的限制。这是复杂决策中的一个常见主题：在试图了解一个有着众多互动变量的问题时，我们通常无法直接感知所有相关的要素。所以，我们的决定是建立在受托人和解读者所提供的信息之上的，是建立在专业人士所提供的情势评估意见和建议之上的。而要做出正确的决定，其中之一就是学会弄清所有这些不同的信息。但同样重要的还包括认清你的网络中存在的漏洞——那些不可靠的解读者。华盛顿的军队之所以遭到英国人出其不意的攻击，一个很重要的原因就是，在格林离开战争委员会之后，华盛顿对由此造成的情报损失并未给予足够重视。他不仅不了解长岛的地形，也没有意识到他的视野严重变窄了。

地图、模型和影响图

在做艰难决定时，我们每个人都会依赖某种形式的心理地图。有时候，这是实实在在的地图。在阿伯塔巴德发现神秘建筑物之后的几个月里，美国国家地理空间情报局（the National Geospatial-Intelligence Agency，简称NGA）开始解读该建筑物的卫星情报，并将该建筑物及其周边建筑转化为三维计算机模型。最终，依赖该分析，NGA打造了一个牌桌大小的实体模型，并配以细致入微的墙壁、窗户和树木（NGA甚至用一辆玩具车代替“科威特”的白色吉普车）。事实证明，在全面掌控建筑物内居住者的问题上，这是一个富有成效的工具。在最终决定以何种方式攻入该建筑物的方式上，它也发挥了至关重要的作用。当然，也正如我们所看到的，一个关键变量被忽略了，而这一疏忽几乎让整个行动功亏一篑。

有时候，这些地图更为抽象。我们在大脑中建立了一个情境模型，并标示出所有的“螺纹状压力”。在通常情况下，我们的心理地图是两者兼具的。在谋杀案的审判中，陪审团的决定可能涉及犯罪现场的实体地图，以及涵盖其他所有证据的抽象地图。发布一款新产品的决定可能包括涉及所有潜在销售区域的地图，以及涵盖产品生产复杂性的抽象地图。

为一个艰难的决定绘制地形图通常是我们做决定的第一步。我们先标示出涉及该决定的参与者以及该决定的后果。就华盛顿案例而言，这包括英国人的军事力量和华盛顿一方的革命力量等。我们模拟了影响参与者之间相互作用的实际力量或情境力量：长岛和曼哈顿的地形地貌、天气，以及部署在克林顿要塞的火炮的射程。我们评估了可能影响关键角色行为的心理状态或情绪状态：美军待遇低下、装备不足，这导致士气低下，以及豪将军发起突袭的意愿。在艰难的决定中，从范围上讲，这样的地图需要涵盖一切因素。就华盛顿的选择而言，他需要考虑豪的个人心理，自己所辖部队的整体情绪状态和武器的技术实力，导致纳撒内尔·格林病倒的“露营热病”及其日益增长的人身威胁，大陆会议向他传达的保卫纽约的指令，由于缺乏主权财富支撑而导致作战部队面临的财务压力，以及更广阔的、关于前殖民地与宗主国英国之间冲突的历史潮流。

华盛顿在布鲁克林会战中的决定具有其他大多数集体决定所不具有的重大意义：它不仅涉及成千上万人的性命，还关乎一个新生国家的命运。但实际上，他所构建的心理地图，同我们面临更平凡的决定时所构建的心理地图并没有太大的差别。这两种地图都需要模拟覆盖全谱经验的多变量体系——从我们同事的内心情感生活到我们周边社区的地形地貌，从我们的政治世界观或宗教信仰到财务限制或机会等平凡的现实因素。同任何形式的导航一样，开启艰难决定之旅的最佳方式，就是拥有一张可以作为向导的好地图。但绘图并不等同于做决定。地图最终显示的应该是一组潜在路径，即基于整体系统内各变量考虑后而确定的潜在路径。至于选择哪一条路径，则需要其他工具帮助。

从这一意义上讲，绘图是决策过程中确定分歧与多样性的关键所在。在这个阶段，你要寻求的不是共识，而是要尽可能地扩大各种可能因素的范围（并最终增加决策路径的数量）。绘图的挑战在于，我们如何跳出对当前事物的直觉感知的窠臼。我们的大脑天生倾向于窄带解读，进而将全谱压缩成一个主导声部。认知科学家有时候称这种现象为“锚定”（anchoring）。在面临一个涉及诸多自变量的决定时，人们倾向于挑选一个锚定变量，然后基于这个要素做出决定。锚定变量并不固定，它具体取决于你赋予它的决策值：在杂货店的购物通道，有的顾客将锚定变量定为价格，有的将其定为知名品牌，有的将其定为营养价值，还有的将其定为环境影响。在一个以微观选择为特征的世界里，压缩声谱被证明是一个完美的适应性策略。比如逛超市时，你不想为你买的每一件物品建一张复杂的全谱地图。但对于那些影响可能会持续数年的决定，扩大我们的视角是有意义的。

决策理论家已经开发出了一种可用于描绘这类全谱选择的工具：影响图。利用可视化工具绘制复杂决策图，有助于如实阐明问题的复杂性。影响图被广泛应用于环境影响研究，而填埋集水池的决定所缺乏的正是这种方法。它有助于实现连锁效应——或称“影响路径”——的可视化。在做出艰难决定后，连锁效应或影响路径都将不可避免地出现。

假设一群环境规划者穿越时空，于1800年左右来到曼哈顿，并就这座城市所面临的有关集水池的未来的难题绘制一张影响图。简单版本的示意图或许如图1.1所示。

需要注意的是，即便是这样一张简单的示意图，也展现出了各种因素之间的联系：从生物学上的微生物到房地产市场，从疾病暴发到建筑物的结构损害。在填埋集水池的决定上，如果缺乏对未来影响的清晰认识，那么这个决定最终或许会成为两种相互竞争的价值体系的直接对决：亲自然派和亲经济发展派的对决。你可以建造一座美丽的公园，里面有清洁的水和野生生物，让它成为喧嚣的城市里的天然绿洲；你也可以填埋池塘，为这座城市不断增长的人口提供新的庇护所，并在这一过程中让房地产开发商赚取一部分钱。但影响路径极少会呈现直线运行态势。集水池的填埋或许会带来短期的经济增长，因为这里要建成新的住宅区，但从长期看，建造公园可能会带来更多的经济利益，中央公园西区现在的房价就是例证。

在这座城市填埋集水池之前，没有人费心去画一张影响图，因为早在两个世纪之前，我们还没有这样的概念工具，还无从依据这样的条件去设想一个决定。不过现在不同了，我们已经有了这样的工具，它被广泛应用于世界各地的决策规划之中。但我们很少停下来，看看它带给我们的实实在在的利益。

在牙买加山口东北部几英里处，也就是在距离今天皇后区的牙买加街区不远的地方，坐落着全纽约市最大的湖——草原湖（Meadow Lake）。位于大中央公园大道和范怀克高速公路之间的草原湖，原本是一片盐沼湿地，1939年兴建世界博览会场馆期间，它才被改造成湖。但最近几十年来，每到温暖时节，湖面上就会出现厚厚的一层黄绿藻。由此，湖中的氧气大大减少，无论是水里的鱼还是附近的居民，都面临健康风险。2014年，受曼哈顿岛周边江河治理成功经验的启发，纽约市和纽约州的诸多机构决定将治理重点转向市内湖泊。为修复草原湖的生态环境，使之成为一个既有利于野生生物生长，也有利于人们休闲活动的场所，工作人员首先需要绘制影响路径，确定水藻大面积滋生的原因，并全面考虑改变这些路径可能产生的影响。他们发现，美国国家环境保护局（EPA）于1992年发布的一项规定，强制该市在饮用水中添加磷酸盐，以降低水供应中的铅含量，而部分磷酸盐由此流入草原湖中。磷酸盐是水藻的关键营养物，也是草原湖湖面水藻大面积滋生的主要原因。暴雨期间，周边公路的地表径流水还会把氮带入湖中，导致水藻进一步泛滥。即便是附近烧烤用的煤炭，也被遗弃湖中。

最终，纽约市决定将部分水域恢复成它原来的样子：在湖的东岸种植成片的湿地植物，并以此作为天然过滤系统，滤除导致水藻大面积滋生的磷酸盐和氮等营养物。（此外，纽约市还建立了景观式的生物截流系统——“生态洼地”，以拦截公路的地表径流水，避免其流入湖中。）结果，这片栖息地被彻底改造成了一个理想的休闲场所，而先前因氧气供应不足而几近窒息的鱼类也重获新生。就在几年前，湖北岸新开了一家游船租赁公司。如今，纽约人泛舟湖上，整个夏天都是碧水荡漾的时节。

草原湖的生态恢复需要全谱地图，需要对问题做全面分析，并据此确定问题的解决路径。它迫使规划者思考氮和磷酸盐的单分子层。它还迫使规划者思考黄绿藻的营养循环、湖中的鱼的氧气需求、城市公路的交通运输通道，以及人类活动造成的偶发性污染，比如在某个夏日周末举办的炭烤汉堡派对。这是一张难以绘制的复杂示意图，但那并不是一项不可能完成的任务。而放到几十年前，这样的示意图是难以想象的。可以肯定的是，罗伯特·摩西（Robert Moses）在修建大中央公园大道和范怀克高速公路时并没有考虑到黄绿藻和径流氮的问题。今天，我们可以就该系统绘制一张涵盖所有敏感性因素的示意图。那些泛舟草原湖上的游客可能并不清楚这种决策进步，他们所知道的，就是湖里的水看起来比几年前干净多了。但湖水生态修复的背后体现的是我们在环境规划领域的决策能力的提升。在做富有远见的决定方面，我们已经取得了长足进步。我们能够做出更好的决策，是因为我们可以看到更广泛的影响因素。

利用群体的多样性

当然，每一个富有远见的决定都有其独一无二的地图。用尽可能多的智慧做出选择，这背后的艺术并不在于强制性地确保该地图与某个已有模板相匹配，而在于培养并透过敏锐的视觉，看清真实情况。培养敏锐视觉的最佳方式，就是让不同的人就相关问题发表各自的看法。

几年前，大温哥华区的水务部门遇到了一个问题，它颇似200年前纽约居民遇到的那个事关集水池的命运的问题。随着城区人口的不断增长，大温哥华区现有的淡水资源捉襟见肘，已无法满足未来几年人们的需求。新的水源亟须开发，但这无可避免地会给当地环境、商业和社区造成影响。由于位于多雨的太平洋东北地区，这座城市有着众多潜在选择：三座水库可以进一步扩容，新的管道可以铺到距离城区较远的诸多湖泊，或者沿着一条大河开采水源。同早先是填埋还是保留集水池一样，这样一个决定所产生的后果可能会持续超过一个世纪。（比如卡皮拉诺河，该河自19世纪末就开始为温哥华居民提供饮用水，它自此之后一直是该城市的主要水源。）但该决定同关乎集水池命运的那个决定不同。它始于一次认真的尝试，并从全局视角列出了所有重要的变量，然后据此建模。在建模过程中，该决定征集了广泛的利益相关方的意见和建议，而每一个利益相关方都就各自关切的问题表达了自己的看法：生活在水源地附近的当地居民；认为土地神圣不可侵犯的原住民；环境活动人士和环境保护主义者；卫生与水质安全监管机构；划船、钓鱼或从事其他水上运动项目的当地公民；等等。利益相关方依据各种变量对每一个选项的影响进行了评估：水生生境、陆生生境、空气质量、外观质量、就业、休闲娱乐、交通和噪声，以及地产价值等。

在很多重要的土地使用和环境规划中，温哥华水务局（Vancouver Water Authority）所采取的这种方法已是司空见惯。这类将各种不同的意见融合在一起的技巧，会因规划者（或规划者所聘请的咨询机构）所采用的方法论的不同而不同。但它们都有一个核心共同点：在类似于这种为市中心提供新的饮用水的复杂决策上，绘制地图时要从不同的视角做全面考虑，以产生尽可能准确的问题解决示意图。对于这种形式的协同审议，最常见的术语叫“集思会”（charrette）。该词源于法语，原本是马车的意思。19世纪时，法国美术学院建筑系的学生会在项目截止日临近时，将他们制作的比例模型和图纸放到一辆收集学生作品的小型马车中。学生对各自项目所做的最后微调，据说就是在马车行进中进行的，也就是说，在马车经过时做了收尾工作。不过，在现代语境中，这种设计集思会不再指最后一刻的突击，而是指一个公开的、审慎的流程。在此过程中，不同的利益相关方应邀参会，就现有计划提出意见和建议，或就所讨论的与空间或资源相关的问题提出新的、潜在的想法。基于这种形式的集思会，单一商业集团或政府机构将很难再透过纯粹的窄带视角对复杂决定进行评估了。

集思会与社委会举办的传统研讨会的区别之一在于，前者一般采用一系列小型座谈会的形式，而非仅仅举办一次大型座谈会。当然，这种将各个群体分开的做法，或许会减少有对立价值观的群体之间的公开冲突，但从长远看，它会产生更多元化的想法和更多元化的评估结果。“要想从多个证据来源中获取最有用的信息，”丹尼尔·卡尼曼建议说，“你就必须确保这些来源都是相互独立的。这是良好的办案程序的一部分。当某个事件有多名目击证人时，他们在提供证词前是不能一起讨论该事件的。这样做并不仅仅是防止敌意证人串供，也是为了避免不带偏见的证人对彼此产生影响。”卡尼曼还建议说，在不适合分组讨论的情况下，可以采用另外一种方式将所有潜在的想法纳入其中：“在就一个问题展开讨论之前，委员会可要求所有成员就各自立场和主张写一份简短概要。这可以充分利用群体中智慧与观点的多元性价值。公开讨论的标准规程会让人们将重点放到那些最先表达的或最有决断力的意见上，以使其他人的意见的权重被削弱。”

实际上，在现实应用中，“群体”决策有时也可以有效地被分解为一系列个人磋商。正如卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）等法律学者所观察到的，群体通常拥有丰富的信息组合，这源于各成员所掌握的不同的信息，但当这些成员聚到一起时，他们倾向于把重点放到共有的信息上。桑斯坦写道：

从认知层面看，有些群体成员是处于中心位置的，也就是说，他们所掌握的个人知识，同时也为该群体中的其他很多成员所掌握。认知中心成员所知道的事情，其他成员也同样知道。因此，认知层面上的群体中心成员被定义为，与所有群体成员或大多数群体成员拥有共同信息的人。与之相对，其他群体成员则处于认知的边缘位置，他们所掌握的信息是独一无二的。他们所知道的并不为其他人所知，而且他们知道的这些事情，可能是真正重要的事情。基于此，运行良好的群体需要利用认知边缘成员的智慧。他们有着特别重要的意义。但在大多数群体中，认知中心成员在讨论中有着举足轻重的影响力，且有更多机会参与审议会。相比之下，认知边缘成员在讨论中几乎没有任何影响力，且很少参与审议会，这往往会对群体造成伤害。

在面对面的会议上，那种一团和气的氛围往往会让人产生一种下意识的反应，即倾向于讨论群体中众所周知的要素，这或许因为人们更喜欢共识，也或许是因为他们心存疑虑，担心所提供的信息并不为其他大多数成员所掌握，进而被视为局外人。如果不设计一个决策流程来获取这些关键的、未被分享的信息，那么集思广益的主要好处就会丧失。这些关键的、未被分享的信息有一个专用术语，即心理学家加罗德·斯塔瑟（Garold Stasser）和威廉·泰特斯（William Titus）所引入的“隐藏的概况”（hidden profiles）。在决策的分歧阶段，也就是你试图收集最全面信息的阶段，最好的方法是进行一系列一对一的面谈，而不是举行团队会议。在这些一对一的谈话中，群体中的认知中心成员的影响力消失了，人们只知道他们所知道的，因而也就更有可能分享不为其他成员所知的宝贵信息。

无论你是通过一系列小组会议还是通过一对一的谈话来构建地图，最重要的一点就是视角的多样性。要充分利用群体的这种多样性，因为它会明显提高你的决策能力。多样性的力量非常强大，即便为群体提供多元视角的成员不具备与手头案例相关的专业知识，也不妨碍他们发挥作用。比如，在温哥华水务局构建的涵盖广泛的利益相关方的网络，就饮用水的水源问题征集意见和建议，水上运动爱好者和原住民等利益相关方的反馈被纳入决策审议之中，这是值得称道的。同时，他们也随机邀请了一些与温哥华无关的人士，并通过他们的反馈来改进决策流程——只要这些新面孔的背景及专业知识与水务局原始决策者的背景及专业知识存在显著差异即可。在一定程度上，仅仅是差异的存在就会产生不同的效果。

在过去的几十年里，多样性和群体的集体智商提升之间的这种关系已经得到了成百上千次验证。社会科学家斯科特·E.佩奇（Scott E.Page）称它是群体决策的“多样性优于能力”（diversity trumps ability）理论。但多元观点提升我们的判断力的方式，却比人们最初认为的复杂得多。传统的假设是，对于一个同质化的群体，新人的到来会为讨论带来新的想法或新的价值，从而提高该群体的整体智力。事实上，在某些案例中，这种局外观点确实提升了整体智力。但许多研究也表明，“局外人”加入同质化群体亦会激发“内部人士”的想法，有助于他们提出更细致入微的、更具独创性的洞见。

在这些研究中，很多是围绕我们生活中最重要的公共决策之一的模拟版本进行的：陪审团审判。大约10年前，社会心理学家塞缪尔·萨默斯（Samuel Sommers）开展了一系列模拟审判。在审判中，陪审团就一起性侵案的证据展开辩论和评估。一些陪审团全部由白人组成，而其他陪审团在种族成员构成上则更具多样性。在近乎所有重要的标准上，种族混合型陪审团的表现都优于种族单一的陪审团：他们对证据的潜在解读更多；他们对案件信息的记忆更准确；他们在审议过程中表现得更严谨、更持之以恒。同质化群体——群体成员有共同种族背景，或为同一性别，或有某种共同的世界观，比如政治观点等——倾向于在短时间内做出决定。他们很早就定下了最有可能发生的情景，不愿意花费精力质疑自己的假设，因为现场的每一个人似乎都同意该解读的梗概。但萨默斯发现，在陪审团中，仅仅是非白人陪审员的存在，就会让白人陪审员做更多思考，并对案件的可能性做更多解读。也就是说，多元视角有助于群体构建更准确的地图。

你可以依照参与者所掌握的知识，为他们分别指定“专家角色”，这样一来，无须引入局外人士，你就可以提升群体观点的多样性。20世纪90年代，迈阿密大学（Miami University）的一个心理学家团队开展了一次谋杀疑案实验，招募大学生参与一系列三人组案件模拟调查。该团队为实验中的对照组提供了正确识别凶手的所有相关线索。在这些群体决策中，没有非共享信息。群体中的每一名成员都可以获取破案所需的全部信息。不出预料，这些群体都取得了较好的破案结果，找出真正凶手的概率达到了70%。在其他群体中，“隐藏的概况”被引入：每一名群体成员都掌握着关于潜在嫌疑人之一的非共享信息，即除他之外，其他群体成员所不掌握的信息。在未指派专家角色的情况下，这些群体的侦察技能大幅度下降：他们找出真正凶手的概率仅约为33%。但当群体成员被一一明确告知，因为他们掌握着一名嫌疑人的信息，所以他们实际上就是专家，就是马普尔小姐（Miss Marple）或普拉姆教授（Professor Plum）时，他们的破案概率几乎达到了掌握所有破案线索的对照组的水平。通过定义专业知识，这些科学家巧妙地改变了决策的群体动力：参与者授权分享他们对自己选择的独特看法，而不再是寻求共享信息的共同立场。

在解决全方位思考所面临的挑战问题上，引入专家角色被证明是一个特别有效的技巧，因为在很多案例中，全方位视角下的不同方面或不同层面均对应不同的专业知识领域。在设计辩论或温哥华水务局评估等活动的正式听证会上，专家角色相对而言要直观一些：经济学家会谈及社区内建设一座水库的经济影响，而环境科学家则会谈及环境影响。但在不太正式的群体审议中，房间内不同的专业意见很容易被忽视，这样一来，“隐藏的概况”很可能依然处于隐藏状态。

拥抱不确定性

2008年，管理学教授凯瑟琳·菲利普斯（Katherine Phillips）领导发起了一项决策研究，用类似于《犯罪现场调查》（CSI）而非《十二怒汉》（12 Angry Men）的框架取代了模拟审判模式。按照要求，参与者就侦探所做的有关案犯的一系列调查笔录进行评估，然后基于评估结果，从多名嫌疑人中找出真正的凶手。完全可以预见，局外人的引入会提升团队的办案水平，会让他们更专注于线索，更愿意分享各自所掌握的“隐藏的概况”。但菲利普斯和她的团队还发现了一个似乎有违直觉的结果，而这一发现后来也成为决策学的一个关键假设（同时也是预测学的一个关键假设，后文再述）。虽然多元化群体在办案方面的表现更为出色——相比于同质化群体，他们找出真凶的概率更高——但他们对自己所做的决定却没有那么自信。他们更有可能是正确的，同时他们对可能出现的错误结果也持更开放的心态。这似乎是一个悖论，但事实是，敏锐的决策和愿意承认乃至愿意拥抱不确定性之间存在着强相关关系。菲利普斯的发现与认知心理学中著名的邓宁-克鲁格效应（Dunning-Kruger effect）相呼应。所谓的邓宁-克鲁格效应，就是说能力越低的人，往往越会高估自己的能力。有时候，最容易犯错的方式就是坚定地认为自己是对的。

如果你最近读过一些关于决策或直觉的通俗文献，你可能就很清楚那个关于消防指挥官和地下室火灾的故事了。该故事最早出现在1999年出版的《权力的来源》（Sources of Power）一书中，作者是研究型心理学家加里·克莱因（Gary Klein）。但它进入大众视野则是几年后的事情了，因为这个案例又被马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）引入了他的超级畅销书《眨眼之间：不假思索的决断力》。克莱因多年来一直研究他所谓的“自然决策”（naturalistic decisionmaking）——打破通过充满智慧的实验室实验法研究人的思维习惯的长期传统，转而观察现实世界中人的决策过程，尤其是他们在强大的时间压力下做出的决策。克莱因同俄亥俄州代顿的消防员长时间待在一起，观察他们对紧急事件的反应和应对，并就他们过去所做的决策进行采访。一名消防指挥官跟他讲过一个故事：在郊区的一处单层住宅，发生了一场乍看非常简单的火灾。火苗据称是从房子后面的厨房里窜出来的，所以这名指挥官带领消防员冲入厨房，试图把那里的火扑灭。但很快，火势就超出了他的预判：火苗难以被扑灭，整个屋子里的温度比眼前这种规模的火灾高，但燃烧发出的响声却低得多。闪念之间，他命令消防员迅速撤出该建筑物。几秒后，地板坍陷了。原来地下室里有一场规模更大的火灾。对于这名指挥官的思维逻辑，克莱因最初的记述如下。

整个模式给人一种不对的感觉。他的预期被打破了，而且他意识到他也不是很清楚这里到底发生了什么。基于此，他命令手下人撤出该建筑。事后来看，这种错配的原因是显而易见的。因为大火发生在他脚下的地下室而不是厨房，所以消防员的救火努力没有取得效果，因此厨房里的温度比他预计的高，而地板实际上发挥了隔离的作用，进而造成了一个略显安静的高温环境。

对克莱因来说，这场神秘的地下室火灾类似于某种寓言，它展现了他所谓的“认知主导决策”（recognition-primed decision-making）的力量。基于多年的工作经验，代顿的这位指挥官在火情方面已经积累了足够多的智慧。对于新的情况，他可以迅速做出评估，而无须给出充分的决策理由。这是基于直觉做出的决定，但在这个决定的背后，是来自一线的无数个小时的消防经验。现在，让我们比较一下克莱因的原始记述与马尔科姆·格拉德威尔在其著作中对该案例的转述。在马尔科姆看来，这不仅彰显了“不假思索的决策”的惊人力量，也给出了警示，即过度思考是有代价的。

这名消防员心中的计算机立即启动，轻轻松松地就从一片混乱中找到了一种模式。但毋庸置疑，那天最令人瞩目的一个事实就是，他们距离一场灾难只有咫尺之遥。如果那名指挥官停下来同手下的消防员讨论救火方案，对他们说，让我们先讨论一下，看看到底发生了什么——如果他这样做了，或者换句话说，如果他像我们所认为的那种领导者一样，在解决难题上采用我们常见的方法，那么他可能就不会产生那样的洞见，也就无法避开那场灾难了。

格拉德威尔是绝对正确的，在大火蔓延之中举行规划讨论是一种灾难性的救火策略。在面临紧迫时间的压力的情景中，建立在经验基础之上的直觉将不可避免地发挥重要作用。当然，我们关心的是那些不涉及这种时间压力的决定，是那些我们拥有充裕时间、无须依赖直觉评估的决定，因为我们有几个星期乃至几个月的考虑时间，而不用在几秒内给出结果。但克莱因讲的这个地下室火灾的故事，仍给我们上了重要的一课。需要注意的是，对于厨房中那个性命攸关的决策点，克莱因和格拉德威尔做了两种不同的描述。在克莱因的记述中，当他“意识到他也不是很清楚这里到底发生了什么”时，信号出现了。但在格拉德威尔的转述中，这个时刻却是，“这名消防员心中的计算机立即启动，轻轻松松地就从一片混乱中找到了一种模式”。在克莱因最初的描述中，这名消防员指挥官并没有对当时的处境做出准确诊断，也没有灵光乍现，想出一个十分有效的救火策略。相反，他实际上是避开了问题。（就当时的情况来看，他应该这样做。）在格拉德威尔的描述中，这名指挥官产生了“一个挽救了生命的洞见”。

这名指挥官用自己的行动挽救了生命，这一点无可辩驳。问题在于他是否产生了一个“洞见”。在这个关于地下室火灾的故事中，我认为最重要的是要认识到我们每个人都有盲点，我们对于某种处境的要素都有认识不全的一面。这名指挥官虽然有多年的消防经验，但他当时并未发现地下室着火这一隐匿真相，他只是觉得他遗漏了什么。而这种认知足以让他做出从建筑物内撤出的判断，以便找出火灾的真正原因。

几年前，时任美国国防部部长的唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）因在一次新闻发布会上谈及伊拉克战争时提到“已知的未知”（known unknowns）而广受嘲讽，但他所指的这个概念，实际上是复杂决策中的一个关键概念。在体系内构建准确的心理地图需要智慧；同样，识别该地图上的空白点也需要某种智慧。之所以会有这些让人弄不明白的地方，或是因为你没有找到能够给你提供正确建议的利益相关方（如同华盛顿痛失助手纳撒内尔·格林一样），或是因为该情景中存在根本不为人所知的要素。

各类复杂情景会展现出截然不同的不确定性。多年前，海伦·里根（Helen Regan）、马克·科利文（Mark Colyvan）和马克·伯格曼（Mark Burgman）等学者发表了一篇论文，试图厘清环境规划项目可能面临的不确定性的所有种类，相关项目如温哥华水务局的审议和填埋集水池的决定等。最终，他们列出了13个不同的种类：测量误差、系统误差、自然变异、内在随机性、模型不确定性、主观判断、语义不明确性、数值模糊性、非数值模糊性、情境依赖性、歧义、理论术语不明确和指代不清。^[1]不过，对非专业人士而言，不确定性主要表现为三种形式，而每一种形式的不确定性都会带来挑战与机遇。借用唐纳德·拉姆斯菲尔德的话语，你可以把它们想象成“已知的未知”“不可及的未知”“未知的未知”。在我们描绘情景地图时，会出现这样或那样的错误，并由此导致不确定性的产生，而这些错误则可通过构建更好的地图来纠正。华盛顿对长岛地形缺乏了解就属于这种情况：在英军发起进攻前的那个关键时期，如果他和纳撒内尔·格林有过磋商，那么几乎可以肯定地说，他对豪可能采取的进攻路线会有更清晰的认识。有些不确定性涉及存在的信息，但无论出于何种原因，我们都无法获得这些信息。对华盛顿及其下属来说，他们非常清楚豪将军会对纽约发起某种形式的攻击，但至于后者的具体计划，美国人是无从获取的，当然这里的前提是他们没有在英军内部安插间谍。最后，有些不确定性源于所分析体系固有的不可预测性。即便华盛顿召集建立了全球顶级的顾问团队，但从1776年还比较原始的天气预报技术来看，他也无法提前24小时预测到从布鲁克林撤离的那天早上的那场不同寻常的大雾。

就艰难决策而言，识别和区分不同形式的不确定性是构建准确地图的重要步骤之一。在一个既定体系内，无论出于何种原因，我们通常都倾向于高估我们所了解的变量的重要性，而低估那些对我们来说模糊不清的要素的重要性。有个老笑话说，一个醉汉丢了钥匙，他跑到路灯下去找，而不是在他实际丢钥匙的地方找，原因是“那里的灯光更亮”。对于“已知的未知”，最好的策略是扩大顾问团队或利益相关方团队的规模，实现人员配备的多元化；找到你的“格林将军”，获取更准确的地形图；依据卫星图像，构建建筑物的比例模型。但同样重要的是，谨记那些难以克服的盲点，即通过构建更好的地图或通过开展实地侦察便可降低不确定性的地方。天气预报员在追踪飓风时会考虑“不确定性之锥”，他们会指出风暴最有可能的移动路径，但他们同时也会按照优先顺序列出更多的潜在路径。所有这些都在可能的范围之内。这个更广的路径范围就是“不确定性之锥”。气象组织会不断地发出警报，提醒生活在该区域内的人们采取预防措施，即便他们不处于风暴最有可能的移动路径之内。绘制决策地图也需要保持类似的警惕，你不能把关注点仅仅放到那些你认为有把握的变量上，你也需要了解盲点，了解那些“已知的未知”。

在某种程度上，这种对不确定性的拥抱与理查德·费曼（Richard Feynman）所描述的科学方法的基本技巧是相呼应的。对于该方法，费曼在其著作《这个不科学的年代：费曼谈科学精神的价值》（The Meaning of It All: Thoughts of a Citizen Scientist）中有一段著名的描述。

当这位科学家告诉你他不知道答案时，他是真的不知道。当他告诉你他有一种预感时，他是在表示不确定。当他有十足的把握时，他会告诉你“我敢打赌，事情就是这样”，但他心里仍有一丝疑虑。而最重要的是，为了取得进展，我们认可这种无知和疑虑。因为心存疑虑，所以我们需要为新的想法寻找新的方向。科学的发展速度并不仅仅是你观察事物的速度，更重要的是你创造新的测试事物的速度。如果我们无法找到新的方向，或者没有意愿去寻找新的方向，如果我们没有质疑精神或者不承认无知，那么我们就不会获得任何新的想法。

在突袭本·拉登的决策过程中，一个决定性的特征就是对不确定性的持续关注。在很多方面，这种对不确定性的关注可以说是对美国政府以前在伊拉克大规模杀伤性武器问题上惨败的一种直接反应。当时，美国情报界根据所掌握的间接证据，非理性地认定萨达姆·侯赛因拥有核武器和化学武器。就抓捕本·拉登的决策过程而言，几乎在每一个阶段——从最开始的对建筑物的侦察到最后的突袭行动——分析师都会被要求对他们当前所掌握证据的充分性进行评估。2010年11月，分析师已经达成一种共识，即本·拉登极有可能藏匿在那栋建筑物内，但当莱昂·帕内塔就此在分析师和中央情报局其他官员中发起调查时，结果却显示确定性程度从60%到90%不等。不出意外，分析师给出的确定性程度低于早先参加过伊拉克大规模杀伤性武器调查的职业官员所给出的确定性程度。再者，分析师也更清楚，未知变量可以把一个看似稳操胜券的事件变得一团糟。

事实证明，在多个层面上，让人们对自己的自信水平进行评估是一个富有成效的策略。一方面，其他人可以据此判断你在信息处理方面的严肃程度；另一方面，这也可以让你充分考虑你在做判断时可能错过的信息。这是治疗过度自信这一经常出现的致命病症的良药，要知道，很多复杂决策的失败都源于过度自信。在最终导致本·拉登死亡的那个决策中，除了让人们评估各种不确定性，参与决策的高级官员——从帕内塔到奥巴马的反恐顾问约翰·布伦南（John Brennan）——还要求分析师一起挑战他们的假设，提升不确定性的程度。调查初期，有关“科威特”是否仍与本·拉登保持直接联系的问题依然疑云重重。中央情报局要求分析师对“科威特”的可疑行为给出替代性解释，即“科威特”与本·拉登不存在联系的可信的假设情景。有的分析师表示，“科威特”可能已经离开基地组织，现在正为其他某个亦需高度戒备的犯罪团伙效力，比如贩毒集团等。有的分析师则提出，“科威特”偷走了恐怖组织的钱，他是为保护自己而躲在该建筑物内。在其他假设情景中，“科威特”仍为基地组织效力，但住在该建筑物内的只是本·拉登的亲戚，而不是本·拉登这个恐怖分子头目。

随着时间的推移，中央情报局排除了所有替代性解释，越来越确信该建筑物与基地组织有着某种直接联系。但按照上司的要求，分析师仍需提出各种假设。正如彼得·卑尔根所写：

布伦南敦促他们拿出情报，以证明本·拉登并没有藏匿在阿伯塔巴德的那栋建筑物内。他称：“你说你所看到的一切都印证了你的观点，这种说辞我已经听够了。我们要寻找的是那些与我们的理论相悖的要素。所以，你的推论有什么不对的地方呢？”有一天，这些分析师返回白宫，在对情报进行更新时说：“建筑物内好像有一条狗。”奥巴马的副国家安全顾问丹尼斯·麦克多诺（Denis McDonough）回应道：“啊，这怎么可能呢？要知道，但凡有自尊心的穆斯林都不会养狗。”长期与中东打交道的、会讲阿拉伯语的布伦南指出，本·拉登于20世纪90年代中期在苏丹生活时就养过狗。

自一开始就发起的寻找矛盾性证据的行动，最终产生了更强有力的解读证据。这里所说的矛盾性证据，就是那些有可能瓦解团队慢慢建立起来的推论的证据。但不管怎么说，这种方法可以迫使你更清楚地看到真相，也可以迫使你更精确地查明指纹。

挑战假定，寻找矛盾性证据，对确定性程度进行评估排序——这些策略在决策过程的分歧阶段都是非常有效的，有助于拓展地图，提出新的解释，引入新的变量。中央情报局的分析师对该神秘建筑物所呈现出来的明显的变量进行了广泛审查，比如建筑物的设计、建筑物的地理位置、进出建筑物的人的信息等。同时，分析团队再进一步，加大了对不确定性的探索力度，比如找到了建筑物内的宠物，而这最终成了一条重要线索。当然，将过多时间用于探求不确定性，容易让人陷入哈姆雷特式的摇摆状态。亚马逊（Amazon）的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在做涉及不确定性的决策时一贯坚持“70%法则”：他不会等到信心十足时才做选择——基于有限理性的本质，百分之百的信心可能永远不会有；相反，当不确定性程度下降到30%及以下时，贝佐斯就会启动决策按钮，做出选择。相对于完全确定的理性选择神话，“70%法则”承认我们的视野会不可避免地被部分遮挡。通过测度“已知的未知”和盲点，我们可以避过完全依赖直觉的种种陷阱。但同时，70%的门槛也让我们避开了追求百分之百确定性的囹圄。

到2010年年底，针对建筑物内居住者的调查工作进一步深入，第二个决策过程开启。这个决策过程更多的是围绕行动而非解读展开的。在认定乌萨马·本·拉登有相当大的可能性藏匿在该建筑物内后，时任美国总统的奥巴马及其顾问接下来要面临的问题就是如何采取行动。这一阶段涉及在第一阶段中至关重要的很多要素：对不确定性程度的探索和对多元化观点的接纳等。但这一阶段分歧探索的对象同第一阶段有着根本的不同。他们试图发现早先隐匿的线索，即有可能解释阿伯塔巴德那栋神秘建筑物的线索。除此之外，他们还试图在突袭本·拉登的问题上找到新的选项。就构建复杂决策地图的艺术而言，其中之一就是创作“全谱肖像画”，列出所有可能影响选择的变量。但在构建地图的过程中，也会出现新的选择。

跳出现有选项

20世纪80年代初期，俄亥俄州一位名叫保罗·纳特（Paul Nutt）的商学院教授开始对现实世界中的决策进行编目，就像植物学家对某片雨林中的各植物类型进行编目一样。多年来，决策理论家一直就决策过程中的各个阶段进行讨论：确定选择，评估已有的选项等。纳特想看看这些抽象阶段在无约束条件下是如何展开的。在1984年发表的初期研究中，他对美国和加拿大境内的公共和私人组织高管所做的78种不同决策进行了分析。这些组织涵盖广泛，从保险公司到政府机构，从医院到咨询公司，不一而足。纳特对参与者做了广泛而又深入的采访，重建了每一个决策，然后利用一个预先设定的决策阶段分类系统对各决策进行编目。有的选择仅仅是因循某种历史先例，采取已被证明的策略；有的选择沿着建议的路径寻求积极反馈，但从未考虑过替代路径（纳特称它们为“是或否”的决策）。一些更富有经验的团队会审慎考虑多种选择，并尝试对各选项的利弊做权衡比较。

在纳特的研究中，最引人注目的发现是：仅有15%的决策者会积极寻求新的选择。也就是说，除了一开始摆在台面上的选择，决策者还会谋求其他选项。在后期的一项研究中，纳特发现仅有29%的组织决策会考虑不止一种替代选择。在丹·希思（Dan Heath）和奇普·希思（Chip Heath）合著的《行为设计学——掌控关键决策》（Decisive）中，两位作者对纳特的研究以及一项有关青少年做决定的研究进行了对比。两项研究的结果大致相同：在面对生活中的个人选择时，仅有30%的青少年会考虑不止一种替代选择。（正如他们所指出的，“大多数组织所采用的决策流程，与一名激素分泌过剩的青少年所采用的流程似乎是一样的”。）多年后，纳特和其他研究人员令人信服地论证了替代选择的数量同决策最终成功之间存在着强相关关系。在一项研究中，纳特发现仅考虑一种替代选择的参与者，其决策最终失败的概率超过50%，而考虑至少两种替代选择的参与者，其决策成功的概率约为67%。如果你发现自己正在构建一个“是或否”的问题，那么最好将它转变成为一个“哪一个”的问题，因为后者会给予你更多的可选路径。

在寻找额外选项的过程中，多样性同样是一项关键资产。透过不同的视角审视同一个问题，不仅可以让你更清楚地看到影响所做决定的所有因素，也有助于你发现先前不易觉察的替代选项。（这是一个创新类文献与决策类文献相互重叠的领域：在这两个领域，多样性是拓展可能性空间的关键，而随着多样性空间的拓展，新的想法也会由此产生。）纳特的研究清楚地表明，在决策过程中专门设置一个阶段，用以认真考虑所有新的替代选项是极为重要的，因为这会让你自觉地抗拒该决策的最初框架，尤其是当这个框架是一个“是或否”的二选一框架时。

如果你恰巧遇到了一个单一路径决策，那么奇普和丹·希思设计了一个有助于跳出这种有限视角的思想实验。这是一个有趣的实验，它在某种意义上也是一个有违直觉的实验：有意减少你的选项。如果你的组织已经认定“路径A”是唯一可行的路线，那么就设想一个“路径A”行不通的世界。接下来，你会怎么做呢？“移除选项实际上是大有助益的。”希思兄弟写道，“因为这可以让人们注意到，他们是被困在了一大片土地的一小块地方。”回想一下1775年的布鲁克林地图：华盛顿详细地绘制了英军可能突袭纽约的两条主要路径——一是从海上对曼哈顿下城发起攻击，二是经由高旺高地，从陆上发起攻击。如果他接受过脑力训练，跳出这两个选项，那么即便纳撒内尔·格林不在场，他可能也会想到英军会绕经牙买加山口发起侧翼进攻。

给极端主义发言渠道

第十大道的延长线横贯第三十三街南部的曼哈顿西区，而与第三十三街平行的则是纽约中央铁路的货运列车线。在这条延长线上，由于很多行人和车辆与货运列车发生过致命交通事故，所以它又被称为“死亡大道”。1934年，这条铁路线被搬到了高架桥上，用于运送制造和肉类加工中心的货物。该高架桥设在休斯敦街上方，沿途穿过多栋建筑物，直至曼哈顿中城。随着曼哈顿下城制造基地的消失，这条货运专线变得越来越无关紧要。1980年，一辆三节车厢列车在运送完冷冻火鸡后，专线就停运了。

之后的20年里，这座高架桥被正式封存，不再用于公共服务。在被闲置的这些年间，大自然慢慢地收复了失地：轨道之间长满了齐腰高的野草。涂鸦艺术家在钢筋混凝土上喷涂各种作品。晚上，孩子们会偷偷爬到轨道上，在那里喝啤酒或抽大麻。对他们来说，这是一个平行宇宙，一个位于切尔西区喧嚣街道上空30英尺处的奇特的平行宇宙。但对轨道周边的大多数“官方社区”来说，这座高架桥实在有碍观瞻。更糟糕的是，它对公共安全造成了威胁。当地的一个商业团体对该专线的所有者——联合铁路公司（Conrail）发起诉讼，要求后者拆除高架桥。1992年，州际商务委员会（Interstate Commerce Commission）支持上述商业团体的诉求，并做出裁定：必须拆除轨道。而在接下来的10年里，各方围绕由谁来支付拆除费用的问题争论不休。

然后，出人意料的事情发生了。在一次社区会议上，画家罗伯特·哈蒙德（Robert Hammond）和作家约书亚·大卫（Joshua David）碰巧有了一次对话，他们产生了一个共同想法，即重振这条高架铁路线。不过，重振的方式并不是让它再次成为运输平台，而是把它改建为公园。在最初提出这个想法时，朱利安尼政府（Giuliani administration）认为它不切实际并予以驳斥，但很快，支持的呼声就响起来了。摄影师乔尔·斯特恩菲尔德（Joel Sternfeld）拍摄了一系列令人难以忘怀的照片：废弃的轨道中间长满野草，在阳光下闪闪发亮，就好像是把北美大平原上的麦田运送到了后工业化时代的曼哈顿。几年后，该计划得到了富有远见的市公园规划与管理负责人阿曼达·伯登（Amanda Burden）以及时任纽约市市长的迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）的支持。一家公私合营公司筹集了数百万美元资金，用于工程改造。在20世纪90年代末，高线公园（High Line Park）一期项目面向公众开放：这是21世纪世界上最具创造力并广受赞誉的城市公园之一，同时也是纽约市重要的新增旅游景点。

不同于集水池，高架铁路不是自然资源，但就基本的历史概况而言，两者并非完全不同。作为城市资源，高架铁路在服务该市人口方面一度发挥着至关重要的作用，但后来，随着城市的扩展以及工业活动的转型，它被忽视和遗忘了。高架铁路的作用日趋式微，甚至还给城市带来了危险。不过，与填埋集水池的决定相比，纽约市在处理这一废弃设施的决定上采取了更具创意的方式。在长达10年的时间里，处理决定都是以拆除为前提的。这是一个经典的“是或否”的问题。显然，这座设施已经没有用处了——货运铁路已经停运，不再往返曼哈顿下城。所以，唯一真正的问题是如何拆除它。是纽约市还是联合铁路公司负责拆除？但在这个二选一的问题上，还隐藏着第三种选择，即迫使参与者以一种全新的角度考虑这一设施。从街面上看，高架铁路确实有碍观瞻。但从轨道上看，它却为这座城市提供了一个令人着迷的新视角。

我们已经看到，在做艰难选择时，参与者需要积极面对各种疑虑和不确定性。但最基本的质疑，往往是针对那些已经摆上台面的选项。做复杂决策并不仅仅是绘制影响各个选择的地形图。正如保罗·纳特在研究中明确表示的，它也涉及对新选择的发现。列举正反理由清单的做法，就像早先达尔文就是否结婚所列的各种理由一样，无疑是短视的。当你就某一项决定列举支持和反对理由时，实际上你已经将备选方案的潜在范围限定了：要么结婚，要么不结婚。但如果有其他更具创造性的方式可以达成目标或满足各利益相关方的冲突需求，那会怎样？或许这不是一个二选一的问题：拆除高架铁路或继续保留这一废弃的、危险的高架铁路。或许这一设施还可以被重新利用。

当然，这个挑战在于你如何启动大脑，去发觉隐藏在某处的第三种、第四种，甚或第五种选择。前文所提集思会的多学科结构无疑有助于达成此目标。同一处境下的其他利益相关方或许会觉察到你在正常情况下可能不会想到的选项，当然，这还是受制于个人视角的局限性。另外，正如奇普和丹·希思的思想实验所表明的，减少个人选项也是一个有用的策略。不过，我们还可以用另外一种方式来思考这个问题，而这也是与民主社会中集体决策有直接关联的一种方式。在高架铁路的存废问题上，最先想到把它改造成休闲娱乐场所的人，并不在已组建的决策团队中——他们既不是城市规划者，也不是当地商业团体成员。他们是生活和游走在社会边缘的人：涂鸦艺术家、擅自闯入禁地追求刺激的不速之客，以及寻求多视角观察一座城市的冒险者等。从根本意义上讲，最先探索高架铁路的人在有关该铁路未来的辩论中占有极端位置，因为他们占据的空间高于地面，且几乎没有其他人体验过。无论是从社会身份、生活方式选择，还是从所处的位置来讲，他们都是极端的、边缘的。即便从更传统的渠道来看，最先想到把高架铁路改建为公园的也应该是一名作家、一名画家或一名摄影师，而不是一名城市规划者或商业领导者。

极端主义并不仅仅是对自由的潜在的防御，它往往还是不为主流社会所发现的新理念和新决策路径的来源。最重要的社会变革起初表现出来的都是“极端”立场，远非传统智慧的中间立场。在一个社会中，如果极端主义失去了有效的发言渠道，那么这个社会也就不会发生根本性的变革。普选权、气候变化、同性婚姻、大麻合法化——所有理念最初都是以“极端主义”立场出现的，与主流社会立场相去甚远。但随着时间的推移，它们逐渐成为绝大多数人的共识。举例来说，在1880年宣称女性拥有选举权是一种极端立场，但现在来看，仅允许男性参与选举的观点无疑是荒谬的。除了冥顽不化的性别歧视者，这已成为其他所有人的共识。当然，也有很多极端主义立场最终被证明是死胡同，甚或更糟：在当前的政治光谱中，“9·11”否认者和白人至上主义者就是极端主义者。但在市民生活或城市公园规划中，如果我们压制所有的极端意见，那么我们将很难找到真正有创意的新路径。

评估每条路径的后果

并非只有局外人才能揭示早先无法想象的选择。有时，位于决策链顶端的人也会发现新的路径。比如，曾任美国总统的贝拉克·奥巴马显然具有甄别替代选项的天赋。“顾问们会设法将选择范围缩小至选项A或选项B，再把他们所倾向的选项提交给总统。”马克·鲍登（Mark Bowden）在描述针对本·拉登的突袭行动时写道，“一切都取决于问题的建构方式。但这种方法在奥巴马那里没有一点儿机会。他会听取选项A，也会听取选项B，并会提出很多好的问题。更多时候，他会提出一条完全不同的路径——选项C，仿佛那是从他的大脑里蹦出来的一样。”

2011年冬末，针对本·拉登的调查行动从确定建筑物内居住者的身份阶段转向如何以最佳方式对该建筑物发起突袭的阶段。尽管有卫星影像辅助，但没有人确切地知道藏匿在这栋建筑物内的神秘人物实际上就是基地组织的主谋。不过，调查行动组当时已经有了发起军事行动的足够理由。问题是，该发起什么样的行动？起初，提交给奥巴马的方案有两个：利用直升机发起突袭，特别行动小组无须摧毁目标建筑物就有可能击毙或抓获本·拉登；利用B-2轰炸机，以30枚精确制导导弹摧毁目标建筑物以及建筑物内的所有地下设施。但这两个方案都不理想：若采用直升机突袭方案，则需要绕开巴基斯坦方面，秘密飞入巴方领空，但美国在这方面是有前车之鉴的——1980年吉米·卡特以此方式营救伊朗人质时就曾遭遇灾难性后果；轰炸方案易于执行，但很可能连带摧毁邻近住宅，造成重大平民伤亡，还会消灭目标建筑物内的所有潜在证据——最重要的是，有关本·拉登毙命的证据也会因之消失。

面对这两个带有明显缺陷的方案，奥巴马敦促他的团队寻找其他可能性，就如同早先在确定建筑内居住者身份时敦促他们寻找矛盾性证据一样。最终，该团队选出了四个方案：B-2轰炸机；特别行动小组突袭；无人机定点清除——利用试验性高精度制导导弹直接袭击“目标人物”，这可以最大限度地减少对建筑物及其周边社区所造成的连带损失；同巴基斯坦方面采取联合行动，这可以消除未经巴方同意而擅自飞入该国领空所引发的风险。

在对目标建筑物做了全面分析并制订潜在攻击方案之后，奥巴马及其团队开始换挡加速。他们不再收集阿伯塔巴德地区的实地证据，不再专注于揭示“隐藏的概况”，不再专注于绘制潜在路径，而是将重点放到了各方案的后果上。每一条路径都预示着一系列可能的未来，其所产生的下游效应或会持续很多年。同所有充满远见的决策一样，在追捕本·拉登的行动中，奥巴马和他的团队在决策中也必须认真考虑所做选择的后续影响。

决策地图是一个强大的隐喻。在面临艰难抉择时，你试图描绘周边真实的和虚拟的地形地貌：盘点所有能发挥作用的力量；勾勒出所有可见的区域，而对于盲点，至少要做到心中有数；绘制导航区域内所采取的潜在路径。当然，在某种意义上，决策地图概念具有误导性——地图定义了当前的地形地貌。也就是说，地图被时间冻结了。相反，做一个决策则可能需要数天、数周，乃至数年。选择正确的路径，不仅取决于我们对系统现状的理解，也取决于我们对系统发展的预测。在做复杂决策时，你需要全面评估事物状况，并列出所有可能的潜在选项。此外，在做出最终选择之后，你还需要一个涵盖面广泛的资料模型，以便了解事物的发展态势。构建复杂多变量系统的心理地图可谓挑战重重，但更具挑战的是预测未来。