2.2　项目管理中积极行为的相关研究

2.2.1　项目管理中OCB的相关研究

OCB在项目管理领域中的研究尽管尚未形成体系，但对相关行为现象的关注却呈现出不断增加的趋势（Xue et al.，2010；Bakker，2010）。工程建设项目中普遍存在角色外行为（Phua，2004），项目决策者并非都满足代理理论中理性经济人的假设，参建方为了承担责任和保全组织或社会的整体利益，自觉灵活地保持协同的行为是项目管理的核心内容之一，他们会权变地做出亲社会行为（OCB）（Müller et al.，2015）。这种行为带来的情境绩效与任务绩效同样是项目管理绩效的重要组成部分（Ahadzie et al.，2008）。

已有研究表明，合作、协同、互助、关系维护、奉献尽责、服从等多种类似OCB的行为在项目组织中广泛存在。例如，有学者认为，项目合作行为应包括OCB和服从行为[1]（Anvuur et al.，2011；Anvuur et al.，2015）；而参与方之间的相互帮助和协同是影响项目合作质量的关键（Dietrich et al.，2010）；其中，协同行为源自任务网络与项目管理之间的依存性和交互性（Alojairi et al.，2012），且具有权变特性（Brocke et al.，2015）。兄弟般的长期关系维护是中国项目管理中的关键要素（Wang et al.，2006），已有成熟的量化测量工具被广泛用于实证研究（Mazur et al.，2015）；Xing等（2009）则描述了北京奥组委中普遍存在的奉献与尽责行为。而OCB在项目中的普遍性和重要意义也得到了多方的验证（Aronson et al.，2006；Aronson et al.，2009；Aronson et al.，2013；Anvuur et al.，2015）。

通过情境化处理，公民行为首次被引入项目管理领域是在个体层次，包括项目服从、关系维护、个体首创性、项目忠诚、基于项目的帮助5种行为（Braun et al.，2012），但该研究一方面仍为个体层次研究，另一方面，研究对象为一般意义上的项目，即基于项目的组织，如IT企业、影视制作公司等，与工程项目尤其是重大工程情境有较大的差异，相关成果的参考价值也受到限制。

重大工程的实施更多地依赖于参建方的努力，参建方作为一种高阶行为主体，其行为特征与一般项目中的个体行为在表现形式、驱动因素、效果等多方面存在本质差异（Podskaoff et al.，2014；Li et al.，2014）。目前尚未发现有考虑情境特征的重大工程参建方OCB的研究成果。

2.2.2　项目管理参建方积极行为对绩效的影响

由于项目中的角色边界模糊和情境多样性，协同等积极行为本身具有重复性和不可预测性，与项目绩效可能存在非线性的复杂关系，且这类重复性协同未必会产出好的效果（Bakker，2010）。在项目情境中，个体OCB对项目中的铁三角等绩效指标均存在显著的促进作用（Braun et al.，2013）；而在基于项目的组织中，参建方的OCB可以直接促进项目成功（Aronson et al.，2009；Aronson et al.，2013）。在跨文化的项目情境中，个体OCB可以有效帮助项目管理者实现管理绩效，且在关系导向的文化中，公民行为更加突出，对项目绩效影响更大，而且更能保证未来的个人与组织的商业机会（Ferreiraa et al.，2014）。在重大工程类似情境中，OCB往往带有强烈的保证项目管理成功的意愿，因此可以大大提升任务绩效和管理目标的实现（Heere et al.，2012）。在这种复杂临时的项目情境中，参建方之间非正式的协同关系不仅可以提高项目效率等客观指标，如进度、质量和成本，还可以实现项目效能的主观满足，如关键利益相关者的目标统一与实现等（Hanisch et al.，2014）。在这种情况下，在对整体项目产出进行解释时OCB等类似行为与任务绩效同等重要（Ahadzie et al.，2008），因为OCB可以降低项目管理有效性损失，对项目目标的集成也有重要的提升作用（Yen et al.，2008）。上述成果指出了项目管理有效性变化的行为根源，为本书探讨参建方OCB的价值涌现过程提供了有益的参考。然而，考虑到不同项目之间的任务是离散的、不连续的，OCB对项目绩效影响的清晰界定仍然面临较大的挑战，相关成果的普适性往往遭到质疑（Tyssen et al.，2014），本书的研究过程也需要结合重大工程的实践特性进行情境化研究。