034　如何做专业体系化建设

周老师您好，目前我们团队在公司是作为设计资源池来支撑各条业务线（团队由用研、交互、视觉、前端组成），公司的产品、项目比较多，产品型占30%、交付型占70%（针对后台类型的项目，也做了组件化），设计人力跟随业务增长不断扩大，长期存在人力吃紧的情况，专业能力提升缓慢。基于华为或者其他大公司的设计团队，有没有可以改变的运转模式，基于运转模式，如何做专业体系化建设？（也考虑过一般性或者特殊性需求进行外包的方式，外包如何管理也没想好。想要改变目前团队的运转模式，做一些体系化建设）请求专业性指导！感谢。

其实腾讯或者华为这样的大企业，内部的设计团队也会遇到类似的问题。目前互联网产品的发展现状对设计团队的要求应该不仅仅是交付，随着业务阶段不同，也会要求设计团队产出满足用户需求的创新设计、产品概念、大版本整体改版、小版本迭代演进、运营设计等。对设计管理提出了更弹性的要求，也对设计管理者的挑战越来越大。

做专业体系化的建设前，要回答非专业的几个问题才能给出具体建议：

（1）公司或者产品现状对于设计的依赖究竟是什么？设计对于企业的成功来说，可以做很多事，也可能什么都做不了。准确地诊断现在需要一个什么样的团队，是回答这个问题的根本，只有那种确信好的产品才是企业命脉的管理者，才会要求建立一个专业的设计团队。否则你们的矛盾仅仅是围绕在“专不专业我不知道，反正没有满足我的需求”这个层面；

（2）对于研发（通常设计师在职业序列里面是划归到研发线的）支持团队来说，是企业的成本，所以如何在研发投入适当的情况下，产生高于成本的价值是每个老板关注的。这就导致了需求增加—招聘更多设计师—为了让人手饱和，增加更多需求—人继续不够，这个恶性循环是不可持续的。问题的症结在于产品团队也许没有对研发投入的平衡感，缺乏成本意识，所以必须要和老板，产品团队就目前的研发现状与质量做一次排查，我们究竟是无效的需求多了，还是人员的效率没有激活，还是软性沟通成本太高，导致人员都放在了不合适的位置上；

（3）你们和业务线的结算关系、合作关系是什么？如果产品和项目这么多，人员数量不够，专业度也参差不齐，最容易演变成“只选择那些对设计团队价值更大的项目去支持”，最后还是在内部造成更多的新问题。如果产生了这样的问题，那么运转模式的转变很容易——集中式的设计中心会被拆散到各个零散的业务线中。这种情况在国内的很多UX团队中都出现过。

在确保以上三个问题有清晰答案的基础上，我们再来谈“如何建设设计团队的专业度”才有意义。

（1）优先重点培养团队中的一线主管，就是那些天天和设计师一起干活的人，小Leader，他们的水平直接决定了一个小设计组的成员专业能力、眼界、软技能和职业性。他们对团队在文化和氛围上造成的影响远远超过他们的岗位职责和薪水；

（2）建立设计团队的知识共享库，设计方法论（包含设计、沟通、协作、ROI计算等），甚至考虑将这些东西工具化，流程化，植入到每一个新加入的设计师脑中；

（3）在设计决策的过程中，尽量让一线设计师参与每一次讨论，不要做领导直接决策只让设计师执行的事情，一次都不要；

（4）你们的设计总监要致力于建设团队的凝聚力，凝聚力靠的是他要能抗事，他的专业水平足够将设计的专业度传播出去，因为一线的设计师去讲，别人可能不会认真听；

（5）你既然觉得专业提升缓慢，就应该去分析缓慢的原因，而不是仅靠作品输出的品质来对比，任何一个团队都不缺问题，但是大家缺的都是方法，更缺那种愿意去做的人；

（6）管理团队要有定性，如果现在的企业环境和产品阶段就是对现在团队模式的自然选择，那么不改是不是也是OK的？设计师也挺不喜欢成天搞运动、搞革命；管理团队必要时也要有弹性，也许是你感受到最近团队中爱抱怨的设计师多了起来，大家的冲劲不够了，但也许不是所谓的缺乏体系化造成的，找到问题的根本，再去考虑从哪里着手；

（7）体系化是长期改良的结果，不是一开始就设定好框架去操作的，可以先找到团队中最突出问题，作为突破点，成立一些专项，去运用你觉得先进的方法，在专项中放入最开放，最愿意变革的设计师，然后为专项找一个能短期反馈的评价标准，做成成功案例后沉淀出案例分析，再逐步推广。