推荐序一 真正影响企业持续成功的是“顾客价值”
施炜老师把他的新书《连接：顾客价值时代的营销战略》拿给我，希望我能够写推荐序。仔细阅读这本新书，觉得和我一向的立场极为吻合，于是答应了下来。我决定对自己有关这个问题的观点做个梳理，也就是换个角度介绍施老师全书的核心观点，那就是：一定要真正地理解顾客，并站在顾客的立场，为顾客创造价值。
企业的一切从顾客价值开始
就顾客价值的本质而言，企业应当贴近顾客。作为企业就应该去满足顾客的需求，但是我们感受到，很多企业热衷于竞争游戏，而不是围绕顾客需求展开日常工作。很多企业在过去的20多年间都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，供应活动正努力朝即时管理方向过渡。信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代，管理人员的数量在减少，等等。但是，让我最为惊讶的是，在这一切努力的背后对于顾客所做的努力并没有太大的改变，具体地说就是企业经营没有什么改变。
为了应对当下的挑战，并在未来的时代扮演好应有的角色，今天的企业需要表现出一些新的特征：更好地理解顾客的需求，更好地提供真正的价值。那么，什么是顾客价值呢？顾客价值这个概念一直是争论的热点，人们希望能够得到关于这个概念的清晰解释，我自己也想搞清楚如何描述这个概念。但是后来的实践让我放弃了这种努力。我发现，顾客价值不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个思维和准则用另外一个方式表述就是以顾客为中心。其思维方式涵盖这样的思考：
因此一个能够创造顾客价值的企业，应该基于现代价值链进行思考，由顾客的偏好决定企业对技术和服务所付出的努力，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被认为是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。
企业只有一个立场
传统的经营思考始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。顾客代表着对企业所提供产品和服务的需求。在这样的经营假设下，需要一种与顾客之间的连接点（销售过程）使产品和服务从企业交付到顾客的手中。但是，这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践，管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。所以，我们发现，企业所做的价值创造是在自己封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。企业也做市场调研，也强调对于市场和消费者的理解，但是在具体的过程中，企业只按照自己的意愿和标准努力，与消费者并没有真正的联系。
以往的企业思维方式是基于企业内部展开的，关注的是技术、计划的制定、产品的质量、成本的降低、效率等。企业关注这些要素并没有什么不对，但是这表明企业的思维方式是由内向外的，也就是企业依据自己的能力来做选择；而顾客关注的是自身与社会的关系，或者是由外而内的，即会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做出选择。这样看来，顾客和企业在思维方式上存在巨大的差异，如果没有关注到这个差异，就无法真正对顾客产生影响并具有价值。
其实静下心来好好思考一下就不难理解，企业所做的很多努力为什么不能提升顾客的购买愿望，反而让顾客离企业越来越远。根本的原因就是企业受自己思维方式的误导：过多地强调自身的价值追求，而忽略了顾客使用过程的价值。越来越多的企业行为给顾客带来更多的困惑和顾虑，如果企业的行为导致无法做出选择，那么顾客只能放弃。因此，企业真正需要改变的是自己的思维方式，从而保持和顾客思维方式的契合。企业只有一个立场，就是顾客的立场。
顾客价值是竞争能力的源泉
时至今日，越来越多的企业认识到顾客的重要性，并加深了对顾客在帮助企业构建新的竞争能力中所起作用的理解。问题的关键是如何让企业从顾客的角度设计和组织所有活动。例如苹果公司，当一个产品成为热销产品时，它会组建小组研究消费者下一个需求是什么，从而提前准备好替代这个热销产品的新产品。正是在与消费者不断的互动和竞争中，苹果公司占据了竞争的优势位置，从而保持领先。
随着互联网+概念的引入，企业创新的价值点变得不同，给顾客的体验也不同。互联网技术让生活变得更为便利。互联网+融合线上和线下改造传统行业，这是未来创造顾客价值的一个关键点。
阿里巴巴真正厉害的地方在于它建立了一个生态系统，而腾讯提供了一站式的在线生活服务。移动数据和云计算是一个技术概念，但是很可能影响顾客的生活方式。我是一个比较保守的人，觉得有墨香并能一页一页翻的才叫书。但是现在电子书我也能接受，因为我发现很多人不需要墨香，只需要便利的阅读，这就是顾客生活方式的改变。
互联网时代不在乎你懂什么，最重要的是要看到变化；如果不了解这个变化，就可能会被淘汰。但是，还有一些是不能变的。企业需要把顾客价值作为核心逻辑，消费者在变，环境在变，顾客价值则不变。所有商业模式的成败完全取决于这个组织能否建立一个顾客价值的核心逻辑，如果能，你就可以胜任这个时代，所有的机会都是你的。今天的企业需要从顾客资源中寻找竞争能力的源泉。
企业不能独立创造价值
今天的消费者可以从世界各地获取有关企业、产品、技术、绩效、价格和消费者行动与反应的信息。10年前，人们可能还不清楚汽车的基本知识；10年后，在网上可以找到700多种汽车车型的清单，任何地方的人都可以梦想拥有其中一款。通过获取前所未有的大量信息，有学识的消费者可以做出更精明的决策。通过网络连接在一起的消费者正在挑战产业的传统，从金融业到制造业，从娱乐业到教育业，无一幸免。
消费者变换角色的实际效果是什么？就是企业不能再独立自主地采取行动、设计产品、开发生产流程、精心制作市场营销信息和控制没有消费者干预的渠道。消费者正努力争取在经营体系中的每一部分发挥影响力。的确需要承认这样一个事实：消费者已经开始更全面地影响企业的各个决策。消费者的不断参与使得传统经营的假设——企业可以独立创造价值受到了极大的冲击。
在常规的价值创造过程中，企业与消费者扮演不同的生产与消费的角色，产品与服务中包含价值，在市场上进行交换。产品与服务从生产者手中转移到消费者手中，价值创造发生在市场之外。但是随着消费者角色的转换，企业和消费者不再具有明显的差异，消费者越来越多地参与到价值的界定和创造过程中，所以价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，可以说企业与消费者共同在创造价值。
核心竞争力理论创始人之一普拉哈拉德曾经这样描述企业与消费者互动模式：这个模式立足于增加消费者与企业之间关系的复杂性，提高价值的独特性。从企业与消费者一对一的共同创造体验开始，到企业与消费者社区一对多的共同创造体验，再到多家企业与多个社区多对多的共同创造体验，普拉哈拉德把这个模式称为共同创造体验的连续光谱。他说：“在当今的社会中，消费者与企业之间的上述互动模式将会重塑价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营方式。同时它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。”
在共同创造的世界里，应该把每一个与企业互动的个体视为消费者。以往企业从自己的角度出发看待问题，没有以单个消费者作为出发点，这是工业时代的基础。然而，今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价值创造方法——以个体为中心，消费者与企业互动共同创造价值。我称之为“顾客价值时代开始”。
很显然，把来源于企业内部价值链的供给与消费者的需求高效地匹配起来，才是最具有价值的事情。也就是说，顾客价值体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心的。
新的经营假设为经营管理带来全新的启示和要求，消费者与企业之间的互动成为企业创造价值的场所。对于企业而言，这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与消费者互动，企业必须具有柔性的能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，让消费者在创造共同体验中表达自己的需求，改变企业与消费者之间猎手与猎物的对立关系，打破两者之间的边界，使企业与消费者最终融合在一起。
这样的经营假设并不是企业与顾客之间的责任分配，更不能理解为分工，因为它不是围绕企业的产品、服务而发生的顾客实践，而是围绕顾客这一中心的企业实践。
必须集中企业能量专注于顾客价值
任何企业都需要谨慎对待顾客，并保持运作模式与顾客需求相匹配。一些企业不断扩大自身的能力，一味地追求更多、更大，这些都是在浪费资源。如果企业不能够专注于自己的顾客，就不会具有真正的竞争优势。
因此，对于企业管理者来说，工作的场所需要从企业的办公室转移到顾客的身边，经理人需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是顾客在做什么。
当经理人关注顾客并能够获得丰富数据的时候，整个组织便转变为顾客导向的组织。他们所需要做的就是使公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等，都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕顾客需求展开。关心顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，还成为企业所有员工的事业，从生产作业人员、研究开发人员到财务人员等都清楚：企业的成功来自顾客的认同，而他们必须为此负责。
经理人需要知道，要想建立属于自己的时代，就必须集中企业的能量专注于目标顾客。能量不集中或者市场范围过大，都会导致面临困境，这是经理人必须有的逻辑思维。新企业为什么能够取代强大的老企业？就是因为新企业能够专心一致地集中力量寻找突破口，而传统的处于领导地位的企业，反而因为拥有太多的信息、资源和机会经不住诱惑，设定了太多的目标，结果失败。
以上就是我对顾客价值的认识，而《连接：顾客价值时代的营销战略》正是这样一本可以帮你围绕顾客价值展开经营活动的书。因为施炜老师一直在一线工作，我们常常称他为操盘手，所以书中很多鲜活的案例是他的亲身经历，这也让本书有一种独特的真实感。期待你开卷之时获得属于自己的收获。
陈春花
北京大学国家发展研究院管理学讲席教授
BiMBA商学院院长