供应链定位分析：把握客户的价值诉求而非仅仅需求

在供应链商业模式中的核心是如何正确全面地把握客户的价值诉求。“价值”与“需求”是两个既相关联又有较大区别的概念。“需求”在心理学中是指人体内部一种不平衡的状态，对维持发展生命所必须的客观条件的反应。在经济学中需求是在一定的时期，在一既定的价格水平下，消费者愿意并且能够购买的商品数量。在企业营销学中，需求可以用一个公式来表示：需求=购买欲望+购买力。欲望是人类某种需要的具体体现，如饥饿产生的需要就是吃饭，购买欲望就是食品，而购买力是承担支付购买的能力。一般而言，决定需求的因素包括商品本身的价格、替代品的价格、互补品的价格、客户的收入水平、客户的偏好、客户的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）以及客户的规模等。而客户价值是一种更为复杂的概念，早在1954 年，德鲁克（Drucker）就指出，顾客购买和消费的绝不是产品，而是价值。尽管学者们都使用了顾客价值这一概念，却没有对其进行详细的描述与解释。塞莫尔（Zeithaml）在1988 年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论。她将顾客感知价值定义为:顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后，对产品或服务效用的整体评价。此后，不同的学者也给予了客户价值不同的定义，在众多的顾客价值定义中，大多数学者都比较认同伍德拉夫（Woodruff）对顾客价值的定义，并在其定义基础上进行了很多相关研究。伍德拉夫通过对顾客如何看待价值的实证研究，提出顾客价值是顾客对特定使用情境下有助于(有碍于) 实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。该定义强调顾客价值来源于顾客通过学习得到的感知、偏好和评价，并将产品、使用情境和目标导向的顾客所经历的相关结果相联系。同时，很多学者都从不同角度对顾客价值进行了分类。谢思（Sheth）等人(1991)把客户价值分为五类:功能性价值、社会性价值、情感性价值、认知价值(epistemic) 和条件价值。弗林特和伍德拉夫（Flint，Woodruff，1997）则将其分为实受价值和期望价值。通过以上分析不难看出，虽然学者们对顾客价值的理解有很多，但都是从交换的角度来看待价值，并认同感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡。

综上所述，可以看出“客户价值”与“客户需求”之间有着较大的差异，具体讲，在以满足客户需求的经营与以实现客户价值为中心的供应链之间有着如下的差异（见表2—1）：

表2—1客户需求与客户价值供应链运行的差异

第一，从交易的关注点看，以客户需求为基础的经营强调产品的属性符合客户购买的欲望和承受的能力。而以客户价值为基础的供应链运行不仅关注产品的属性，更强调属性效用和期望结果的实现。换言之，客户所呈现出来的欲望是有层次性的，对产品属性的要求只是客户欲望最基础、最直接的表现，在此基础上，还有更高的属性效用追求以及潜在期望的实现。这之间的差别，正如一个故事所讲：一个电钻公司的领导在向所有管理者和员工发言时指出，截止到目前为止没有一个客户在购买本公司的电钻。这句话使得所有的管理者和员工感到错愕，因为市场的变化不可能如此快，而且一周前同样是这位领导在做市场财务报告时兴奋地谈到，该公司的市场占有率为60%。正当所有人疑惑之际，这位领导继续道：“的确目前没有一位客户在购买本公司的电钻，因为在该市场中，有60%的客户在购买用本公司电钻钻出来的洞。”显然，从这个故事中可以看出，电钻的供应对于客户而言是一种表现出来的需求，即对电钻的需要。而实质上之所以该客户产生需求，是因为其内心渴望能很好地在墙上钻出他所期望的洞，后者是一种属性效用和期望表现。

第二，正是因为客户价值为基础的供应链强调客户内心真实的属性效用和期望，所以，客户需求为基础的经营的交易形态表现为为客户提供高质量的产品，与此不同的是供应链管理是在为客户提供综合的集成服务。这种集成服务不仅包括高质量的产品，而且也包括高质量的服务性、管理性活动，诸如设计（流程方案设计）、整个生产运营管理和综合性服务（物流和金融服务），亦即D（design）M（manufacture managing）S（services）一体化服务。

第三，在满足客户需求的经营模式中，客户是被动的服务对象，供应方通过一系列经营活动满足客户的购买欲望。而客户价值经营模式不同，最终的价值实现是由供应方和客户共同决定的。就如同范·德·哈尔（van der Haar）、隆（Ron）和翁诺（Onno）提出的模型中指出的那样，客户得到的价值是由供给方设计的价值和客户期望价值的差异决定的（见图2—3）。所以，客户在供应链中的角色发生了改变，他不再是简单的服务对象，而是供应链活动的参与者，他们与供应链经营企业一同构建了供应链运行的模式和方法，并且通过不断的沟通、交流和互动产生价值。

图2—3范·德·哈尔、隆和翁诺提出的客户价值模型

第四，从服务的宗旨看，以客户价值为核心的供应链运行宗旨不再是“满足客户的需求”，而是“帮助客户成功”，这两者的差异表现在，当企业提出“满足客户需求”时，其假定是客户存在即定的需求期望，企业采用各种经营管理行为使这种期望得以实现，甚至有所超越。而客户成功则有所不同，经营活动的起点不是客户既定的期望，而是致力于与客户建立起长期的战略伙伴关系，以多层次、全过程、全方位的技能、知识和智慧支持客户的长远发展，从而推动、深化了客户的事业。或者说供应商在实现自我持续发展的同时，也帮助客户建立了新的运营模式，拓展了客户发展的空间（宋华，2012）。

第五，从组织方式上看，以客户价值为基础的供应链不仅是序贯式的链状组织结构，更是以辐射式和星座式为特点的组织网络。一方面，整个供应链是一个开放的、动态的目标系统（过程），不仅要考虑其静态结构和联系，还要考虑其动态的因素，以及它和外部的交流。所以，企业必须不断跨越技术和市场来寻找和发掘机遇，不仅是“本地的”而且是“远距离的”（ March J.G.，Simon H.A.，1958; Nelson R.R.，1982）。企业必须同时寻找它们所在商业生态环境中从核心到外围的关键资源、能力和知识，必须包含潜在的合作方，即积极参与到创新活动中的客户、供应商、互补者等等。这种以企业主体为中心，联合外围相互关联的企业、大学和研究机构、政府、金融机构等价值网络创造相关者的模式是一种辐射式组织方式。另一方面，以客户价值为核心的供应链作为一个复杂的自适应系统，应从系统观角度来全面考虑创新中的各要素。普拉哈拉德和哈默（Prahalad，Hamel）在《公司核心能力》一文中（1990）也指出，企业创新能力是一个系统，必须从产业层次上来进行建设，这样才能使创新能力强的企业拥有持续的竞争优势。产业创新系统根植于一系列紧密相连的主要创新源，这些创新源通过动态的技术、服务转移和反馈机制，带动其他相关的创新，从整体上提升产业层次，促进产业发展。产业创新系统效应的概念表明一系列的产业被联结成一个网络结构，这个网络结构是以动态的、强大的技术经济联系相互依赖、相互补足为基础的。蒂斯认为这种互补的创新是很重要的，特别是在创新以积聚为特征或者存在“平台”的产业中（David J.Teece.，2007）。而这种互补带来的不仅是规模和范围的扩张，更重要的是获得了各产业板块间的协同专业化，我们认为这种以产业为基础细分层次并协同各业务创新的价值网络，是一种星座式供应链组织方式。