商业模式与供应链管理

商业模式的探索

商业模式这个概念产生于20世纪初，那时互联网也刚刚起步，最早是企业管理者被要求对企业的运作加以模型化，从而便于企业潜在的利益相关者理解。就像最初的很多互联网的流行语一样，商业模式的概念也被广泛使用，近年来商业模式成为理论界和实践人士共同关注的热门话题（2010年，Long Range Planning杂志有一期特刊专门讨论商业模式）。研究者们从定义、分类、模型的评价等各方面对商业模式进行了探索（Timmers，1998; Amit，Zott，2001，2010; Osterwalder，Pigneur，2002; Osterwalder，2004）。

商业模式是一系列交易或者活动的系统，系统是由要素及要素之间的关联构成的，系统是动态变化的(Afuah,Tucci，2002)。约翰逊（Johnson，2008）认为商业模式包括下列关键活动，如培训、发展、生产、预算、计划、销售和服务。米切尔和科尔（Mitchell，Coles，2003）认为商业模式应该强调怎样为客户及最终消费者提供产品和服务。艾森曼（Eisenmann，2002）认为商业模式涉及企业为顾客提供的服务的本质，以及为交付这些服务而进行的活动。切斯伯勒和曼森布鲁姆（Chesborough，Rosenbloom，2002）认为商业模式是一种结构，在技术投入和经济产出之间起调节作用。由此，商业模式定义了价值链（以活动为基础的）的结构并创造了价值，正如切斯伯勒所言“商业模式是从原材料到最终消费者所需活动的集合，而通过这一系列活动中价值逐渐得到增加”，可见商业模式在于探寻企业如何以适当的成本向其消费者传递价值这一潜在的逻辑。

在商业模式的要素研究中，人们普遍采用的海基莱等（Heikkil，2005）的CSOFT理论，即要素包括消费者（customers）、服务（service）、组织（organization）、财务情况（finance）以及技术（technology）。消费者指的是企业的目标客户群，企业需要知道客户的需求并确定与客户建立怎样的关系；服务描述的是企业提供产品和服务所传递的价值是如何被创造及提供的；组织讲的是企业的合作伙伴及所需要的知识和资源等；财务指的是企业的盈利情况；技术指的是企业的信息和沟通平台，即服务运营的支持系统。

克里斯托弗·佐特和拉斐尔·阿密特（Christoph Zott、Raphael Amit，2010）从商业模式设计的角度出发，认为其包含两方面的因素，即设计要素和设计主题。设计要素讲的是活动集合的体系结构，包含内容、结构和治理三个要素。活动系统的内容是指企业对于活动的选择及企业实施的活动。活动系统的结构是指企业所实施活动间的关联状态。例如20世纪90年代初严重的金融危机导致IBM公司把它的核心和外围的活动转移，把重心从成为一个硬件供应商转变为成为一个服务提供商，因此IBM在咨询、IT维护和其他服务领域启动了一系列的新的支持性活动。到2006年，IBM超过900亿美元的收入中有一半来自于这些活动。活动系统的治理是指实施活动的主体（Zott，Amit，2010）。

商业模式设计的另外一个重要因素是设计主题（design themes），设计主题指的是企业创造价值的来源，它是设计要素的形态化体现。概念和实证研究建立了一般性的设计主题，包括新颖性、互补性及有效性（Zott，Amit，2010）。新颖性指的是企业采用新的内容（活动）、新的结构或者新的治理方式。互补性是指活动作为一个系统运作所产生的价值要高于分别进行这些活动所产生的价值。有效性是指企业对于活动体系的运作，如何通过降低交易成本来提高企业的效率。

除上述对于商业模式要素的探索之外，还有一部分研究关注于如何把商业模式进行具体化（普遍化），更细地说是流程化（Gordijn’s seminal work，2000; IBM’s Component Business Model，2005）。一般认为商业模式和商业流程模式代表着商业活动的不同水平（Gordijn et al.，2003; Schuster，Motal，2009; Bask，2010）。蒂斯（Teece，2010）认为商业模式和企业战略有着深层次的联系，其将商业模式看作为企业客户传递价值，“诱使”客户为价值买单并将收入转化为利润的方式，其实质是挖掘真实的客户及其需求，企业需要知道客户需要什么及怎样通过一定的技术、组织等来满足这些需要。企业战略是企业保持优势并进行战略竞争分析的一个要素（Chesbrough，2002），其描述的是企业活动的本质，而商业模式的重点是具体的活动。就像企业战略一样，商业模式并不能涵盖整个企业，企业可能不断地进行商业模式的开发和创新。商业模式的概念不仅包含企业与顾客之间的互动，还包括企业如何组织以从价值传递中获益，即商业模式把创造和向客户传递价值与组织的能力相联系以具体化战略实施。

从上述分析中可以概括，商业模式涵盖了两个最为关键的方面：一是价值创造和价值实现的设计，亦即商业模式的价值体现（包括通过客户网络建立、流程体系建立以及客户与体系维系来洞悉、挖掘，客户真实、深层次的价值诉求，确立企业的价值主张）；二是价值实现和创造的要素，即商业模式实施的基础和代价（包括资源能力的应用、资源能力的转换与新资源能力的开拓），这两个方面共同决定了企业的盈利模式。

基于供应链管理的商业模式

供应链管理与商业模式是两个既高度关联又有所区别的概念和范畴。商业模式是从企业战略的视角看待企业价值创造的逻辑框架，或者说是从一个更为广义的角度探索企业竞争力的实现途径和方式。商业模式概念的提出，为我们提供了一个能够很好地分析企业如何提高自己市场竞争力的工具，奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特早在1939年就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”商业模式是企业对其可利用资源的规划，其目的是寻求这些资源的最优组合，以最大化企业获利的能力。商业模式创新的最终目的是通过改善企业的长期竞争优势来提高企业的长期获利能力，其途径是对企业可利用的资源的组合方式的优化，这种优化表现为企业为改善其价值创造和价值获取能力而进行的价值链的优化和重组。企业是一个由各种价值活动所组成的系统，各种价值链活动相互联系、相互作用所形成的价值网络是企业结构的外在表现，而各种价值活动按照一定逻辑关系所形成的价值创造和价值获取，则是企业与外部环境产生联系的功能。企业商业模式创新的目的是为了更好地配置资源，包括企业拥有的内部资源和企业可以利用的外部资源，以达到对环境的进一步适应，从而提高企业与外界环境有效交换价值的能力。从这个意义上讲，这也是供应链管理所要实现的目的和遵循的主要原则，因此，商业模式为供应链管理提供了一个更为全面的分析、规划和判断的框架，或者说商业模式是供应链管理的原则指南，指引了特定企业在从事供应链管理过程中应当关注的问题、要素和步骤。换言之，供应链管理是商业模式的一种具体的表现。

但是，供应链管理与商业模式也有所差异，或者说供应链管理对商业模式也有拓展和补充。供应链管理高度强调系统之间以及不同组织和企业之间如何打破业务壁垒和信息壁垒，通过商流、物流、信息流和资金流的沟通与互动，协调各参与方的经营行为以实现多赢的状态，或者说更好地实现价值创造，所以，从某种意义上讲，它拓展了商业模式的分析范畴。原来在谈论商业模式的概念时，更多地是站在单一企业的视角来探索价值创造和实现，即便是为了实现整体价值，也是将外部的组织和机构看作是一种环境性的战略资源来看待。而供应链管理则是站在整个系统的角度来探索价值创造和实现。具体讲，供应链管理对商业模式的补充和拓展主要体现在六个方面：

一是从职能部门间协调更多地转向了企业间互动和关系的调整，亦即更加强调主体网络之间的均衡协调。虽然一些公司已经开始接触更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，但是对于单一公司来说，仍然有不能解决的问题。那就是如何让供应链管理模式具有差异性并实现预期的竞争力。一方面，合作的加强能够降低供应链相关的费用，改善整个链上各个公司的响应；另一方面，由于供应链结构通常情况下是基于网络结构而并非链状结构的，所以创新的优势很可能被外溢到竞争对手或者潜在的竞争对手那里。因此，如何有效地安排供应链参与者或者更为广义的利益相关者之间的责任和义务，并且均衡竞合之间的关系，在这个过程中挖掘客户的综合价值变得尤为重要。

二是从强调物流效率更多转向了强调市场系统的效率，亦即更强调客体网络之间的均衡协调。供应链管理方面出类拔萃的公司往往需要实现两个方面的有效管理体系。第一类是职能流程管理体系，指的是企业内部采购、生产、分销、物流、营销以及财务等流程的建立和相互之间的整合协调。第二类是产业链流程体系，包括上下游的界面流程设计、管理以及跨组织的业务协调等。由于在一个需求繁多的环境里，对于很多公司来说职能流程管理和产业链流程管理所消耗的成本都在上升。在需求不可预测的以及对于需求必须迅速反应的新兴产业中，产业链流程体系显得更为重要。这是因为其一，上下游企业分属不同的组织，如何将不同组织的系统整合在一起是一项极为复杂的工作；其二，对于产业链的目标和衡量尺度难以确定；其三，在高度变化的新兴行业中更加关注于协同创新而不仅仅是配合供应与需求。正是因为如此，如何有效地建构企业内外两个大系统是供应链管理对商业模式拓展的第二个方面。

三是从以供应为核心转变为以需求为核心的价值管理，亦即更为强调主客体网络的动态发展。以往企业经营关注在给定需求模式情况下，如何更好地满足客户特定的需求。而如今更加关注客户价值的挖掘和实现，亦即不是简单地满足客户既定的需求，而是通过管理需求，帮助客户成功。在供应链管理中，在供需环境下降低牛鞭效应，在更好的需求信息下进行投资以及基于需求的管理模式是三个飞跃性的突破。降低牛鞭效应：牛鞭效应讲述的是这样一个现象，需求的变动会在供应链中得到成倍的放大。例如宝洁公司曾经在它的婴儿尿布的供应当中受到了牛鞭效应的巨大冲击。尽管只有婴儿构成了对于尿布的需求，但是需求在例如沃尔玛这样的零售商那里就产生了一个变动的因素，而要有效地解决牛鞭效应，就需要增加信息的共享程度，特别是供应链参与企业和机构之间的信息链接和共享，并且加强整个供应链上的综合管理。在更好的需求信息下进行投资：对于任何一条供应链来说，抓住顾客需求的变化以及运用这些信息推动供应链的决策都是非常重要的。然而，对于需求的投资信息却易被忽略，这些信息必须作用在一条相互影响的供应链上，这样就能对公司的投资起到推波助澜的作用。例如，日本最大的零售商7—11抓住了销售点的数据，一天结算3次库存，使得它能够配合顾客需求的变化及时调整供应策略。基于需求的管理：市场拓展以及需求管理策略(例如价格策略)构成了供应链管理的主要因素。这些因素不仅要达到降低成本的效果，同时还要让销售额和利润增加，这就需要切实把握客户的潜在需求，设计流程、管理品质（尤其是流程品质），在帮助客户实现价值的同时为企业带来发展的机会。

四是从强调物质资源的运用转向了综合资源能力的运用管理，亦即更加强调资源的广度效益。以往在企业经营中非常强调资源和能力的重要性，根据巴尼（Barney）在战略管理方面的研究，不可模仿、难以替代、有价值和稀缺的资源最为关键。然而在现代供应链管理中，尽管也高度强调资源能力的重要性，但是其对资源的理解或者说资源能力的范畴有了极大拓展。供应链管理中强调的资源效率不仅包括企业自身可以获取的重要资源，也包括横向的外部资源效率（上下游合作伙伴的资源能力运用），同时还包括纵向外部资源的运用效率（如政策资源和环境等要素），诸如战略外包就是灵活柔性运用外部横向资源的例证。

五是从强调降低成本到协同创新和服务供应链模式的转变，亦即更加强调资源能力的深度效益。现代供应链管理还非常强调凭借广度的资源能力实现协同创新和供应链模式的转变。以往企业更多地追求降低成本，而在供应链环境下，其目标不仅仅是实现所有权成本的下降，更在于通过产业链中各参与者之间的协同，达到开放式协同创新的结果，并且从根本上实现定制个性化的集成服务。信息技术的飞速发展为与客户交流，为客户提供定制化个性化服务提供了便利。并非所有的客户都有相同的获利机会，不同顾客对于不同的产品和服务有不同的偏好，并且这些偏好是可以随着时间改变而改变的。因此，企业不仅仅要寻求为客户提供他们所需要的商品，还应该寻求为客户提供他们所应该得到的服务。不断改善的信息技术从两个方面影响了公司提供个性化服务的方式。第一，关于商品的数字化信息使单个商品派送到客户手中成为可能，同时也使客户单独订制其所需的商品成为可能。第二，具有自我调节能力的电子产品能依据它们所处的环境和它们被使用的方式自动调节它们的运作，自动升级，自动报告维修方式等。在这样的方式之下，它们能够在整个产品周期内明显地提高客户体验。个性化服务同时也包括了订货、取货时间的选择，允许顾客参与到商品特性和可靠性的选择中。为客户提供个性化同时具有盈利性服务的基础在于合理运用市场营销和供应链信息来发现忠实的客户的新需求，提高供应链的服务效率。

六是从强调既定的资源能力到不断柔性化地根据环境来拓展资源和能力，亦即更加强调资源的动态性。供应链管理是一个不断动态调整资源和行为的过程，其宗旨一方面是稳定既定的供需关系、结构与关系治理，保持供应链运行的可靠有效；另一方面是不断活化供应链组织方式与治理结构，使得有竞争力的企业能不断进入到供应链运行中，从而提升网络的竞争力。因此，如何动态有效地拓展资源和能力也是基于供应链管理的商业模式需要探索的问题。

上述六个方面相互依存、相互关联，共同决定了供应链商业模式的成效。应该说前三个方面是通过主、客体网络的构建和动态管理来寻求价值定位和价值创造，它们决定了供应链运行所带来的效益，而后三个方面关系到资源能力的运用和发展，其作用的程度决定了供应链运行的效率。而效益和效率的均衡决定了整个供应链的盈利模式（见图2—2）。因此，要重新解读供应链管理，可以从商业模式的视角来解析供应链运行的特点。

图2—2基于供应链的商业模式