[编者寄语] 企业高管应做的三件事

在短短20年间，阿里巴巴从18人发展到10万人，从50万元发展到如今数千亿市值，孵化出蚂蚁金服、阿里云、菜鸟物流等新业务，培养出众多明星领导，如集团CEO张勇、蚂蚁金服前董事长彭蕾、淘宝天猫总裁蒋凡、菜鸟董事长童文红等。可谓“弓马殷实，猛将如云”，增长动力源源不断。它的管理之道非常值得中国企业借鉴。

在本期，我们要向大家推荐《解密阿里“战略三板斧”》。阿里认为高层领导应该抓三件事——定战略、造土壤和断事用人，这三件事分别对应公司战略、组织战略和人才战略。阿里称之为“战略三板斧”。这三板斧用对了，整个公司的发展就不会有大问题。

为什么阿里每年都会有新的突破性业务孵化出来，并走在时代前沿？因为阿里一直面向未来做布局，有一套定战略的方法论去应对未来的不确定性。这套方法被称为“MVO战略模型”。M指的是使命（Mission），我们为谁创造什么价值？V指的是愿景（Vision），以什么样的业务方式实现客户价值？公司老板应该提前10年来思考一个问题：自己所在的行业，长期发展下去，会变成什么样，产业终局是什么？O指的是组织（Organization），考虑公司的组织能力是否能够承载使命和愿景。比如，医疗健康是个大市场，很多公司都想进入，但医疗行业是半封闭的，如果没有好的资源推动，销售能力再强，也是切不进去的。

梳理出公司战略后，接下去最主要的事情是迅速调整组织，优化流程，设置相应激励机制，在此基础上推动整个战略目标的达成。6月18日，阿里巴巴集团CEO张勇通过全员信宣布阿里巴巴新一轮的组织升级，令外界瞩目。其实阿里差不多每半年就会调整一次组织架构，为什么要这样做？就是因为战略变了，如果组织架构不调，战略一定落不了地。

那么，该怎么基于公司战略梳理组织架构和流程？建立怎样的机制来支持战略的落地？用什么样的考核和激励制度来激发员工的动力？阿里所有业务单元几乎都会用到一个组织诊断神器，叫“六盒模型”，他们会每半年用这个工具对组织做一次诊断，目的是审视组织结构、制度、流程、人员、相互关系等，能否支撑业务战略和业务目标的实现。因为篇幅限制，此处不再展开介绍，大家可以在原文中细细研读。

为什么阿里能够以群体的方式涌现优秀的管理者，不像其他很多企业，生存发展都靠老板和创始人？这是因为阿里有一套独特的育人用人体系，在用人的过程中育人，在育人的过程中用人。

俗话说，将帅无能，累死三军。企业最高层领导的能力出了问题，全体员工越努力，就会往错误的方向越走越远。很多企业老板也想提升自己的这些能力，他们会去商学院学习，但往往远水解不了近渴，仅是一些理论的东西解决不了他们的切实痛点，而且针对性不强，它们不是针对自家公司的战略、业务、文化和人才。阿里的成功无疑证明了它的管理方法的有效性，但是要学到这些方法并非易事，从雾里看花到真知真行，需要跨越巨大的鸿沟。鉴于此，本刊基于阿里的“战略三板斧”，开设“总裁进化三板斧”实战营，每一天除了学习专项方法论之外，都会有学员实战环节：由学员代表小组呈现公司战略、文化、人才策略，并由嘉宾点评、学员互评，给予优化建议，学员能够带回可以行动的方案。最后，我们想说的是“临渊羡鱼，不如退而结网”，你准备开始织网了吗？