浅谈发展数字出版业务如何兼顾成本

·钟 馨·

2014年5月，在出版社的大力支持下，我们一行10人参加了由美国纽约大学举办的为期9天的“大学出版社国际化出版业务”培训。我们的讲师既有来自美国大学出版行业协会的成员，也有我们熟知的版权公司代表，既有出版管理者，也有技术人员和市场人员。信息量虽然大，但这些丰富的信息也让我们兴奋并充实着。结合我的实际工作，特别想就国内大学出版社在发展数字出版业务时如何兼顾成本、降低发展风险等方面谈谈自己的感触和想法。

一、充分利用已有优势发展数字业务，降低内容成本

伴随互联网技术和移动通信技术的不断发展和广泛应用，数字信息时代的浪潮已经全方位地席卷了我们的生活，受众的阅读习惯由传统的纸质阅读转移到电子阅读，并被越来越多的人接受。与此同时，数字出版规模不断扩大，出版形式的多样化，产业链的日益完善，都使得出版界的这场数字革命被各国广泛重视。我们此次美国之行接触的每一家版权公司和出版社，都有自己不同形式的数字出版业务，但一个突出的特点是，其数字出版业务都是经过全方位的调研和分析，结合自身优势发展起来的。

如新泽西理工学院出版社，其所属学校的优势学科是信息技术、数学以及教育。这几个学科对交互式学习的愿望较其他学科更为强烈。加之学校所属的州在2010—2013年期间，每年均有不同程度的自然灾害事件发生，对远程学习的需求也更加迫切。因此出版社采取的应对方式就是开发稳定的在线学习系统，将纸质教材的内容信息化，并配套了学生评价体系、教师教学模块、学习交流平台等。当课程内容不足以覆盖需求的时候，也会对外采购课程，融合进学习平台，以降低成本。

而爱思唯尔公司给自己的定位是全球数字信息服务解决方案提供商。由于其在过去的130年里面一直在坚持做学术类期刊还有学术书的出版，因此，结合拥有2200种专业类期刊这个优势，公司为1万多种电子书开发了一个庞大的学术信息数据库。公司主要是从三个方面帮助学者来做科研推广：首先他们启发学者做研究，第二是在学者们做研究的时候提供信息帮助，第三是推广学者们的研究成果。当然，这三种服务都是有盈利模式的。

国内大学出版社要想在数字出版中占得一席之地，必须充分发挥自身优势，发展特色数字出版。大学出版社历经多年的发展，出版了一大批反映我国各个阶段教育、科技进步和成果的图书等出版物，同时，它们所依赖的母体大学也正源源不断地产生各种教学科研成果，这些优质资源都有可能转化为大学出版社独有的、优质的数字出版内容来源，尤其是在专业学科领域最为前沿的科研成果资源将会赋予大学出版社在数字出版市场中独特的比较优势。

人大社多年的出版优势从学科上讲，是人文社科；从产品类型上讲，是教材与学术专著。人大社目前的做法也是非常理性客观的，比如基于现有优势，按目前纸质图书的销量排序，优先将优势学科的大课开发成在线学习模式。这不仅仅可以降低内容方面的风险和成本，也能够最大限度地利用现有的纸质教材客户，降低市场调研和寻找目标客户的成本，从而降低投入风险。

当然，由于人力物力的制约，我们自己的学习平台在细节方面还有很多有待改进的地方。如教学平台方面，容易内容迁就技术；对教学平台销售对象定位细分不够；缺乏对系统的定期升级、维护和对外的培训。新泽西理工学院出版社的讲师强调：首先，比起高科技，更广泛的交流或者是更密切的交互更重要；其次，无论在何种学习模式之下，都应能够结合或者是融入更多社会参与度，可以利用音频、视频等各种方法；第三，要有意识地进行新技术研发，不要浪费新科技带来的优良效果。这几点也非常值得我们在做数字教材的时候借鉴参考。

此外，不仅仅是中国，包括美国在内，传统出版社数字转型面临的最大问题是版权问题。而版权是一个出版社最为宝贵的财富，因为它不仅蕴含了作者的心血，也饱含了编辑的劳动成果。因此，自2010年起，人大社通过规范出版合同的方法，已经获得大部分新书的数字版权，建立了较好的数字版权基础。但一些旧书以及版权过期后在其他出版社又重新出版的图书就丧失了这些权益。未来我们希望通过合同签署、版权到期提示等多种方式，减少数字版权的流失。同时也希望编辑，尤其是策划编辑能够通过科学规范的自我工作管理、良好的工作习惯，来减少版权丢失的情况。

最后，除了结合自身优势，精选数字出版产品也是降低成本的一个重要方面。因为不是所有的选题都适合数字化，也不是所有的选题数字化后都能带来较高利润。在预算、人力都有限的情况下，我们需要设定准入制度，优先开发能够带来较大利润和较高品牌提升的图书，这样才能集中精力宣传营销，抓住我们的最核心客户，而不是全面铺开，没有特色，无法在市场竞争中凸显，反而带来各种浪费。

作为大学出版社，立足于出版的基本资源，也就是赖以生存的高等教学和学术研究，顺应国际教育新潮流和国际出版新潮流，即现代教育方式结合现代数字出版技术，才能最大限度地降低成本和风险，寻找到利润的新增长点。

二、技术方面的投入坚持预算制度

在听几家出版社谈论它们做数字出版转型的时候，我不停地听到这样两个名词：“双年度投入”以及“预算控制”。

“双年度投入”也叫“双倍运营成本”，牛津大学出版社总经理特别谈到这个概念，它是指很多企业做已有业务的时候会花费掉一定的成本，但当预见到未来有一个发展趋势，所以需要发展一些新的业务时，这些新的业务会使企业付出多一倍的成本，而企业又不得不这样做。对于出版行业来说，他甚至觉得不止是双倍成本而是三倍运营成本的概念。举例来讲，出版人做原有的业务即纸质书的编辑、发行、销售，这是第一层成本；做原有产品但是放在新的平台上销售，如还做纸质书或者其他业务，但是放在电子平台上销售，这是另外一层新的成本；完全做一个新的产品放在一个新的平台上销售，这对于出版人来说其实不是双倍的成本是三倍的成本。

为了强调这种投入的意义，他举了美国大学出版社转型过程的例子，来告诉我们随着历史的发展投入新业务方向的重要意义。他同时也提到了在商业领域的S曲线，任何商业都会经历这样的曲线——当做得比较成功的时候，会一路上升，等到了某一个点商业模式受到挑战，收入就会下降。对于出版人来说，现在主要应考虑在还没有下降太多的时候如何及时推出新的产品或者是新的商业模式，促使企业发展到下一个上升期，而且这个过程需要不断地重复，以引领企业前进。

为了应对这种挑战，就要明知是大量投入，但为了自身的发展又必须投入，因而预算控制显然非常重要。

首先是资金投入比例的设定。开发一门课程或数字化一本图书，内容投入占百分之多少，技术投入占百分之多少，发行、库存、市场成本占百分之多少，策划编辑要做到心中有数。加强成本意识不仅仅是计算好纸书的成本，面对优势学科的大课以及决定要数字化的图书，现在也需要编辑们能够充分考虑数字化成本和收益。

其次是人员投入要有预案。拥有数字化教材优势的分社，在招聘的时候不光要考虑招出版背景的人，也要考虑各种各样不同背景的人，比如工科或者是市场营销背景又或者是社交媒体背景的人。不同行业不同领域背景的人加入到传统出版行业来，就会带来不同的技术优势、媒体优势，从而加速出版行业的转型发展。以威利出版公司、牛津出版社的经验看来，现在正有越来越多的IT人士、媒体人士、营销人员加入出版业，他们带来了不同行业领域的经验和优势。可以说，人力资源的结构转型，才是促进行业转型的原动力。

三、优化人员结构，提升人员效率，降低人力成本

出版业的竞争从本质上属于人才的竞争，尤其是在当前出版业转企改制、出版业态升级变革的大背景下，视野开阔、经验丰富、眼光独到的高级策划编辑、营销乃至资本运营、版权贸易等人才更是各个出版企业争抢的对象。然而，今天的大学社由于编制、职业前景、薪酬等原因，一方面使得校内优秀人员转岗的意愿下降，另一方面相较于实力较强的地方出版集团，对社会上优秀人才的吸引力也不如以前，整个国内的大学社的人才竞争基本都处于劣势，这也是人大社面临的现实问题。

一方面是优秀人才的储备不足，一方面又是数字转型的迫切需求，这对人员结构和安排提出了很大挑战。

美国出版社虽然不存在编制、户口等问题，但转型中的人才问题也一样存在，也需要有自己的方法应对这种挑战。以圣智公司为例，其在面对数字出版转型的时候，招聘了很多适应新结构的人员，首先是具有软件研发能力的人，因为他们往往拥有技术和行动力，以及互联网思维模式。其次更有销售背景的员工，因为圣智公司的销售对象就是大学老师，大学老师往往数量比较固定，公司有自己的成熟销售团队可以使老师直接接触到产品，对市场营销更加有利。再次是新媒体、自媒体的市场人员，以面向大众阅读客户。招聘到的新的人员组成了新的团队结构，这是由数字出版转型的业务需求决定的。当然，原有编辑人员的编辑能力和判断能力也是很重要的，正是由于他们独特的眼光，才能使产品更好地适应数字化。

人员结构的变化也会给预算的花费去向带来转变。例如，威利公司最主要的变化是，以前在出版领域什么都是编辑说了算，拿到预算以后他想怎么花就怎么花，没有人干涉。但是后来发现在做数字产品的时候，会有很多人要用到他的预算，比如说技术人员要使用预算，营销人员要使用预算，很多人都会问他要钱。所以后来威利的做法是，同一本书会有两个编辑(一个偏传统一个偏技术)做预算，形成可能有两个或者是三个预算的机制，不再是一个人说了算了。这种做法为科学预算打下了基础。

除了编辑和营销人员结构，生产部分的人员也发生了变化，在原有的传统印刷排版工作之外，还要充分考虑数字化出版的需要。这种转变是非常困难的，就如同给高速行驶中的汽车换胎一样。因为原有的业务带来很多的利润，我们必须继续，但是在坚持做这些业务的同时，外部环境发生转变，在这种转变中继续原有业务是更大的挑战。

人大社在数字转型过程中也经历了类似的过程，甚至由于企业改制，编制、户口等因素令招聘更为困难。除了招聘新员工，如何帮助员工规划职业生涯，如何发掘员工潜能，如何让员工的个人目标与出版社的组织目标保持一致，如何在现有人员中培养出既懂数字化技术又掌握网络化营销的复合型才队伍也是值得思考的问题。

人大社早在2003年就成立了数字出版中心，培养了多名熟悉出版的技术人员，也拥有强大的编辑队伍。但目前存在的问题是，技术人员与分社之间的黏合性不够，缺乏长效的定期的图书、技术沟通机制，导致技术人员对书的内容及定位不是特别了解，编辑又对哪些技术能实现哪些功能摸不清楚，需求提得也比较盲目，缺乏可实现性，两者之间的沟通成本较高。或许我们可以参考威利公司和牛津大学出版社的做法，数字化一门课程的时候成立临时项目小组，由编辑和技术人员甚至市场人员共同负责，以便降低沟通成本，充分了解市场需求，开发出更加适应市场需求的产品，不断提供多样化的产品服务。

四、结语

对于传统出版单位来说，数字出版是一个陌生的领域，从业人员对数字出版难免产生一定的排斥感。对于传统出版单位的决策者来说，数字出版“高投入，低产出”的现状，也让他们采取了比较审慎的态度，国内业界甚至一度传言“数字出版不做是死；做了现在就死”。

这次美国之行，我感触最深的一句话就是“出版人永远要对自己诚实”。数字出版大势难挡，我们唯一能做的就是当意识到困难无法回避的时候，选择勇敢面对。很多美国出版社在数字出版方面都是基于行业的长期发展而采取战略性投资(明知道投入是长期而巨大的，仍然坚持投入)，因为它们意识到新技术的发展必然会带来读者学习习惯和阅读习惯的转变，因此投入数字出版是势在必行的，而且早投入、早获益、早获得市场认可和行业话语权。

现在国内的大学出版社经过几年的转型重组后，已经都是不折不扣的企业，培养员工的成本意识显得尤为重要。这需要员工学习如何从企业经营的视角看待企业发展，看待投入和产出。降低成本，不是不投入，而是要懂得计算多少投入能带来多大的收益，了解支出技术成本和市场成本是为了长期的收益，将企业的每一分钱花在刀刃上。