物流管理概论(第2版)
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1.2 物流管理的发展演进

1.2.1 物流管理的发展演进介绍

1.物流管理发展演进阶段

日通综合研究所编写的《物流知识》(第3版)将物流管理的发展划分为六个阶段。

(1)物流前期。物流按不同的功能和不同的场所互不联系地分别进行。只是按生产和销售部门的要求进行保管和运输。

(2)个别管理期。物流成本意识的出现期,这一时期只有保管部门或发货部门在努力降低成本。

(3)综合管理时期。作为一项独立业务开始建立物流管理部门,采取措施综合解决各种物流功能的优化组合问题。这里生产和销售是物流的前提。

(4)扩大领域时期。物流影响生产和销售的阶段。对于生产部门来说,应该在产品设计阶段就从物流的角度考虑问题。在物流效率、统一包装规格、生产计划的灵活性等方面提出要求;对于销售部门,则在接受订货的计划性、订货的数量单位及交货期限等方面提出要求。在这一阶段,追求“第三利润源泉”的企业增多,过去曾把这一阶段视为终极阶段。

(5)整体体制时期。物流进入小批量、多品种发货的新时代。为创造新的物流形象,整个公司必须取得共识。这一阶段多建立以生产和销售人员为委员,以负责经营的主要领导为委员长的委员会制度。建立起这样的制度之后,物流就成为生产和销售本身的一项内容。物流部门则只要运用物流知识和物流信息建立物流系统即可。

(6)生产、销售、物流一体化时期。作为第一步,首先将不同商品的售出情况、发货及脱销情况、库存及进货情况与销售、生产计划进行比较,将现有库存与基准库存量(库存计划)进行比较,定期进行这一工作。找出计划与实际情况的差异,并据此提出解决方案,修订生产计划和与之相关的采购计划及以生产、销售计划为前提的物流计划。这种修订是各个时期与销售状况相适应的,包括生产和物流的整个企业运作的修订,也就是人们所说的建立以物流信息为核心的一体化系统。

2.企业物流管理组织演变趋势

从企业物流管理组织演变趋势看,发达国家企业物流管理组织演变趋势呈现出由分散化向内部一体化转变,由职能化向过程化转变,由垂直化向扁平化转变,由固定化向柔性化转变,由实体化向虚拟化发展,由单体化向网络化发展的趋势。

(1)由分散化向内部一体化转变。20世纪80年代后,欧美等发达国家就开始出现了企业内部的一体化物流组织,它是指在一个高层物流经理的领导下,统一所有的物流功能和运作,将采购、储运、配送、物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元,形成总的企业内部一体化物流框架。尽管这种一体化组织存在着机构较大,复杂、组织灵活性低等一些弊端,但是对于涉及部门和环节较多的物流系统而言,则表现出更多的优越性,它有利于统一企业物流资源,避免浪费,发挥物流整体优势,有利于从战略的高度系统地考虑和规划企业物流问题,整合物流管理,协调物流操作,提高物流运作的效率和效益。构建企业内部一体化物流组织,要讲究渐进性原则,可以先进行小范围的组合与集成,实现部门一体化,然后再实行内部完全一体化,甚至物流组织的分立化。要强调仓储、运输、包装等各物流支持部门与采购、制造物流和配送等物流运作部门的直接沟通,以及与生产、销售等部门的协调,并且各部门之间能够有效地进行利益互换。内部一体化物流组织并不适合于所有企业,只有对物流资源多、物流业务量大、系统较复杂的大中型企业或企业集团才更为有效。

(2)由职能化向过程化转变。20世纪90年代以来,扁平化、授权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受,企业组织进入了一个重构的时代。物流管理也由重视功能转变为重视过程,通过管理过程而非功能,提高物流效率成为整合物流的核心。物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响,开始由功能一体化结构向以过程为导向的水平结构转变,由内部一体化向内外部一体化发展。实现物流组织由职能化向过程化转变,要强调以物流过程为中心取代原来的强调以物流职能为中心的组织构建方式,将物流纳入到企业的流程再造中,不再简单地按照仓储、运输、包装、流通加工、信息处理等物流职能设置部门,而是根据企业原材料、零部件、半成品和产成品的流向和流动过程,将物流同新产品开发、生产制造、客户服务等有机地结合,注重实物流和信息流的融合,围绕企业总体目标和物流具体目标来设计组织结构。物流过程化组织能够跨越企业的各职能部门、地区部门,甚至在企业之间有效地组织物流活动,其组织形式应该是多样化的,如矩阵型、项目型、团队型等。

(3)由垂直化向扁平化转变。传统的各层组织之所以机械、僵化、失灵,很重要的原因在于拥有庞大的中层,扁平化就是精简中间管理层,压缩组织结构,尽量缩短指挥链,改善沟通,消除机构臃肿和人浮于事的现象。实现物流组织结构由垂直化到扁平化,首先要注重企业物流信息系统的建设,用以取代原来中层人员的上通下达及收集整理材料信息的功能,为扁平化组织结构的高效运行提供功能支持;其次要注重提高组织成员独立工作的能力,为扁平化组织结构的高效运行提供能力保障。物流组织的扁平化可以采取直接压缩组织结构的办法,但是由于管理层次的减少必然扩大管理跨度,管理跨度又因管理的内容、管理人员的素质等因素而受到限制,为了实现管理跨度和管理层次的最佳组合,采取矩阵型等组织形式是物流组织扁平化的有效方法。

(4)由固定化向柔性化转变。组织柔性化的目的在于充分利用组织资源,增强企业对复杂多变的动态环境的适应能力。首先,物流组织的柔性化与企业物流集权和分权度有较大关系,要适时调整权责结构,正确处理好集权与分权的关系,在多数企业中适当扩大物流授权度将有利于物流组织的柔性化。其次,建立动态性较大的“二元化组织”是当前物流组织柔性化的重要方法,即一方面为完成组织的经常性任务设立比较稳定的物流组织部门,另一方面为完成某个特定的、临时的项目或任务设立动态的物流组织,如物流工作团队就是为了实现某一物流目标,而把在不同领域工作的、具有不同知识和技能的人集中于特定的团体之中,而形成组织结构灵活便捷、能伸能缩、动态柔性的物流组织,对于一些大型企业或企业集团、国际物流企业、跨国公司等,这种柔性组织将表现出更大的优越性。

(5)由实体化向虚拟化发展。虚拟物流组织实际上是指一种非正式的、非固定的、松散的、暂时性的组织形式,它突破原有物流组织的有形边界,通过整合各成员的资源、技术、客户、市场机会等,依靠统一、协调的物流运作,以最小组织来实现最大的物流职能。虚拟物流组织具有快速响应市场变化的能力,组织灵活性强,易于分散物流风险,易于企业抓住有利的物流机会,有利于企业利用外部物流资源,使之专注于物流核心业务,而将非核心业务外包给虚拟成员企业,从而提高企业的核心竞争力。建立虚拟物流组织必须具备两个基本条件:一是要求企业具有核心的物流技术或专长,各企业间能够进行有效的优势互补;二是物流组织间可以进行信息互换,实现管理信息集成化、管理方式网络化。例如,企业间为实现特定的物流目标而采取联合与合作等形式建立的物流联盟组织就是一种有效的虚拟型物流组织。它可以使专用性的物流资产发挥更大的作用,可以减少物流活动中的机会主义和不确定性,降低物流费用,实现企业间的双赢或多赢。

(6)由单体化向网络化发展。企业对物流的优化往往强调内部物流职能的整合,总是希望建立内部一体化的实体性物流组织,实行集权化管理,而对企业内外部物流资源的共享与利用的关注较少。随着经济全球化、网络化和市场化的日益加剧,企业物流组织必然会向网络化发展,以使企业能够充分利用内、外部物流资源来快速响应市场需求,有效地提高其竞争力。物流网络组织是将单个实体或虚拟物流组织以网络的形式联合在一起,它是以联合物流专业化资产,共享物流过程控制和完成共同物流目的为基本特性的组织管理形式,它可以是实体网络组织,也可以是虚拟网络组织,可以是企业或企业集团内部的物流网络组织,也可以是企业外部网络组织。企业物流组织由单体化向网络化发展,首先,企业应强化物流信息网络化和标准化建设,并能够通过Internet、EDI、Intranet等实现消费者与企业、企业间、企业内部信息的有效交换;其次,要以现代企业组织理论为指导,梳理物流业务,确定物流业务是采取自营、外包还是联盟的方式,以培育企业的核心竞争力和重塑业务流程为主导,以企业自身物流组织为核心,构建基于供应链的网络化物流组织。

1.2.2 物流管理向供应链管理的发展演进

供应链管理的研究最早是从物流管理开始,主要研究企业内部多级库存控制、物资供应;分销运作(如分销需求计划——Distribution Requirement Planning)等,注重企业内部作业层和自身资源的利用。随着经济全球化和知识经济时代的到来,其概念不断拓展。先是与JIT、LP、ERP、采购和供应管理、零售管理等相联系,后来又发展到将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成整体的物流、信息流、资金流、服务流协同。最近增加了网链的含义,强调节点企业间的战略伙伴关系,价值增加的多重链条。

按照历史阶段看,供应链管理大致经历了如下的发展历程。

1.物料供应管理

主要考虑与产品制造密切相关的原材料采购和供应问题,决策和执行者是公司采购部,一般不涉及制造部门和供应商,管理内容包括自制与外购决策、供应商选择和控制、采购协议签订、原材料数量和质量管理等。

2.货物配送管理

主要考虑与产品销售密切相关的货物运输与配送问题,决策和执行者是公司销售部,一般不涉及制造部门和产品用户,管理内容包括分销渠道设计和管理、区域性顾客管理、顾客需求预测、运输和仓储等物流活动安排等。

3.物流管理

开始涉及企业之间的物资流动和衔接管理问题,从最早的原材料供应到最终用户,从整个系统出发来考虑物流问题,全面涉及包装、运输、装卸、仓储、配送等各项物流活动,管理是在企业的日常作业和经营决策多个层面进行,意识到物流社会化问题,许多企业还设立单独的物流管理部门。

4.供应链管理

企业管理发展的新阶段,跳出单个企业的框架,从最终产品价值链的整个系统来考察和设计管理对策,寻找新的利润和竞争力源泉;强调供应链是物流、信息流、资金流、所有权流的统一,利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只抓最核心的产品方向、市场、关键零部件制造等,其他全部委托外部企业;希望供应链上的节点企业能够同步协调运行、使得链上企业都受益的管理模式。也就是说,供应链管理是通过前馈的物流和信息流以及反馈的资金和信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的管理模式,以打造相对其他供应链的竞争优势。

5.价值网络

事实上,供应链上每个节点企业都同时与多个供应商和顾客发生着经济交往,因此所谓的供应链是由许多相互并行又相互交错的链条交织而成,呈现出产品价值增加的网络状链条结构,而这种价值网络又是动态调整和变化着的。由于网络结构在定量数学处理方面的困难等原因,大多数业内人士还是采用供应链的分析理念(见图1.3)。

图1.3 物流与供应链管理示意图

1.2.3 物流管理与供应链管理

物流管理的主要对象一般是采购/销售物流和生产物流,追求局部利润最大化;而供应链管理的范围不仅包括采购/销售物流和生产物流,还包括回收物流、退货物流、废弃物物流等逆向物流。采购/销售物流不仅是单阶段的物流(如供应商到制造商、制造商到批发商、批发商到零售商、零售商到消费者的相对独立的采购/销售物流活动),还包括供应链渠道内成员从原材料获取到最终客户产品分销整个过程的采购/销售物流活动。

供应链管理指的是用供应链管理思想实施对供应链物流活动的组织、计划、协调与控制。作为一种共生型物流管理模式,供应链管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动,而是通过协作(Cooperation)、协调(Coordination)与协同(Collaboration),提高供应链物流的整体效率。

供应链管理由三部分组成:前向与逆向物流、前馈与反馈的信息流、管理和控制。供应链管理注重总的物流成本与客户服务水平之间的关系,利用系统理论和集成思想,把供应链成员内各职能部门以及成员间相关职能部门有机地结合在一起,从而最大限度地发挥出供应链的整体优势,增强供应链整体的竞争力,最终达到供应链成员整体获益的目的。

1.供应链管理的特点

(1)分析问题的角度不同。供应链管理是从整个供应链的角度出发,寻求供应链物流成本与客户服务之间的均衡。

(2)管理的内容不同。供应链管理涉及整个供应链所有成员组织,管理内容包括从初始供应物流到终端的分销物流以及逆向物流。

(3)侧重点不同。供应链管理更侧重于供应链成员企业间接口物流活动的管理优化,这也是供应链管理的利润空间所在。

(4)管理难度更高、管理思想和方法更丰富。供应链管理涉及众多成员企业的协调与合作,无论是从纵向(长度)还是横向(宽度)考虑,供应链管理更复杂,难度更高。因此,供应链管理需要应用更多的管理思想和方法,如系统理论与集成思想、准时制(JIT)、快速反应(QR)、有效客户反应(ECR)等。

供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的,即它能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个松散地联结着独立企业的群体,变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上,它是从每一个独立参与者进行存货控制,变为一种渠道整合和管理。供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。

2.供应链管理与物流管理的关系

物质形态产品在供应链上的传递,就必然伴随着物流问题。物流是供应链流程的一部分,物流管理是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从最早的原材料产地到最终消费地的高效率、高效益的正向和逆向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。这个定义反映了随着供应链管理思想的出现,国际物流界对物流的认识更加深入,强调“物流是供应链的一部分”;并从“逆向物流”角度进一步拓展了物流的内涵与外延。

供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理的本质是操作、策略和战略的整合规划。而物流则是供应链流程的一部分。供应链管理的导入,可以说是现代经营理念对传统经营理念的挑战。企业管理者开始把降低运作成本作为主要的经营策略之一;进入21世纪以来,无论是生产企业还是商业企业都已经开始把降低运营成本的目标,集中到提高供应链的效率上来。在愈发激烈的市场竞争环境中,对任何企业来说,只有取得整个供应链的优势,才能在市场竞争中立于不败之地。