1.2 车务安全管理发展回顾
为尽快提升车务系统安全管理水平，2012年起上海局车务系统从标准化建设起步，构建了“五位一体”的标准化建设体系，通过三年的实践，取得了一定的效果。在此基础上，开展了安全管理体系建设实践，进行了一体化管理体系研究，明确了“智慧车务”发展目标，进一步提升车务安全管理水平。
1.2.1 基本建成标准化管理体系
标准化是车务系统确保安全的基础。全局车务系统以标准化行车岗位创建为切入点，并逐步将其向深层次推进，细化完善了标准化岗位、标准化班组、标准化车间、标准化科室、安全优质站段的标准化创建内容，清理修订各工作作业标准。
2010年以来，特别是近3年，上海局车务系统紧紧围绕“规范管理、强化基础、盯控关键”的思路，结合车务系统特点，不断创新安全管理方式、方法，提出大力推进标准化建设的思路，使得安全管理基础不断加强、安全管理水平逐步提高。
2010年提出以标准化建设为核心强化安全管理的思路。逐步建立了创建标准化车间、标准化班组、标准化行车室等制度办法，从完善行车设备、生产环境、岗位作业、管理人员的技术标准、管理标准、作业标准、工作标准入手，完善站段安全基础管理体系建设。
2011年提出为适应高铁发展，要求深入开展设备、环境、作业、管理“四标同创”达标创建活动。要求管理标准化做好管理标准和工作职责的制定，环境标准化要全面推广至各中间站，全面推进标准化行车室建设；并且第一次提出编制岗位作业指导书，并以此抓手推行标准化岗位创建。
2012年制定了“车务系统安全生产标准化建设实施办法”，进一步完善、细化了标准化岗位、标准化班组、标准化车间、安全优质站段的标准化创建内容，清理、修订各工作作业标准，建立标准化建设推进机制。
2013年确定了路局专业处室、站段、车间、班组、岗位“五位一体”的车务系统标准化建设思路，以管理规范化、作业标准化为重点，全面开展环境、设备、作业、管理标准化建设。突出管理规范化，修订完善管理工作标准和流程；突出作业标准化，修订完善岗位、作业标准和指导书。
2014年推进站段专业科室和标准化运输处建设，制定、公布站段标准化安全科、技术科创建标准和检查验收标准，着力构建制度完善、管理规范的规范化管理体系；整合既有规章体系，对既有安全风险卡控措施和各类临时性措施进行梳理、整合，纳入岗位作业标准，形成完整的作业标准体系；制定《车务系统班组建设实施办法》，对车务系统班组建设内容、标准进行规范；开展行车主要工种的岗位作业标准化鉴定工作，推进岗位作业标准化。
2015年以推进“6S”现场管理为抓手，按照设备、环境、作业、管理“四位一体”和处室、站段、车间、班组、岗位“五位一体”标准化体系建设要求，以“制度健全、职责明晰、管理规范、控制有力”为目标，全力推进“6S”现场管理，大力推进标准化车间建设，开展标准化行车室外的其他行车岗位的标准化创建和作业陋习整治工作，实现行车岗位标准化创建的全面覆盖，全面提升车务系统标准化建设水平。
2016年以推进车务信息化建设为载体，全面推进安全管理体系建设工作。在2015年蚌埠站安全管理体系建设实践的的基础上，进一步明确了安全管理体系建设内容和要求。并以车务综合管理平台建设为载体，加快推进安全管理体系信息化建设工作，着力提高车务管理信息化水平。
通过这几年开展的工作，可以看出，上海局车务系统坚持“四标同创”和“五位一体”的标准化建设思路，坚持全员参与和“延续、完善、建立”的工作方法，标准化创建工作从单一的行车室向所有行车岗位全方位覆盖，从运输处向基层班组、岗位、人员多层面延伸。逐步构建了横向到边、纵向到底的标准化网络，建立了以安全风险管理为核心的车务安全管理体系，实现车务安全管理工作的系统化、流程化、规范化和标准化。
1.2.2 “6S”现场管理的引入及推广
为了巩固标准化创建成果，2014年下半年，芜湖东站率先实施“6S”管理，2015年开始，运输处在全局车务系统全面推行“6S”现场管理。“6S”现场管理坚持“突出重点，注重结合，整体规划，全员参与，内强管理，外塑形象”，是路局“一手抓现实安全、一手抓安全基础”工作要求的深入贯彻，是在车务系统近几年标准化建设基础上的提升和深化，是车务系统安全管理的创新发展，与路局安全管理新机制、安全风险管理、“三化”建设、“七项”制度、班组建设等相互补充、相互促进、目标相同，共同构成了车务系统安全基础管理的有机整体。“6S”现场管理的关键，即人员素养的提升，通过深入开展作业陋习整治、打造车务特色安全文化两方面来展开，发挥党政整体合力，着力打造舒适、明亮、整洁和安全的工作环境，营造具有上海局车务特色企业文化。与此同时，针对作业陋习普遍存在的现状，大力开展作业陋习整治工作。通过开展作业陋习危害性教育，运用排查—整治—鉴定—管控的工作方法，帮助和督促作业人员有效整治作业陋习，促进作业人员养成标准化作业习惯，提升人的素质，整体推进车务系统各项工作不断上新台阶。
（1）基本情况
“6S”管理是企业各项现场管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象，进而提升经营效率和效益，其理念和方法已经逐渐被各国管理界所认识和接受。“6S”起源于日本的“5S”，日本企业将“5S”活动作为管理工作的基础，在此基础上推行各种品质管理手法。特别是在丰田公司的倡导推行下，“5S”对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、作业标准化、工作场所改善、现场改善等方面发挥了巨大的作用。随着企业的进一步发展需要，有的企业在原来“5S”基础上又增加了“安全”这一要素，从而形成现在的“6S”管理，通常所说的“6S”是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个词的缩写，因六个词中英文首字母都是“S”，所以简称“6S”。
为步促进车务系统现场管理制度化、规范化和标准化，全面提升管理水平，在全局车务系统推行“清理（SORT）、整理（STRAIGHTEN）、清洁（SWEEP）、保持（STANDARDIZE）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）”“6S”现场管理。
通过全面推行“6S”现场管理，系统推动安全生产标准化建设，着力打造舒适、明亮、整洁和安全的工作环境，营造文化氛围，提升人的素质，发挥整体合力，最大限度地激发全体人员爱岗敬业、主动作为、争先创优、敢争一流的动力，整体推进车务系统各项工作不断上新台阶。
（2）工作方法
设备设施完好，环境优美整洁，物品统一定置，标牌标识齐全，岗位规范有序，管理制度健全，机制运作规范，文化氛围浓厚，人员素质达标，安全基础牢固，整体塑造车务系统岗位形象，全面提升车务系统管理水平。
营造氛围。路局运输处网页开辟“6S”现场管理专栏，整理公布“6S”管理相关知识和学习课件，及时通报活动推进情况。各车务站段利用月度干部会议、中间站站长（电话）会议、安全技术员、车间（中间站）职工大会等形式，采取展板、橱窗、简报、研讨、交流、观摩等多种方式，全面、全方位宣传发动，统一思想，明确任务，切实提高全体干部职工对开展“6S”现场管理重要性的认识，不断增强全员参与的自觉性和主动性。
清理整理。各车务站段结合实际，制定工作计划，明确工作重点，以人为本，上下结合，充分征求现场作业人员的意见和建议，开展全面清理和整理。实现工作场所一目了然，无关物品全面清理，环境整齐，物品定置；设备设施区域划分区域定位管理，走行区域与设备区域分开；备品间、卫生间、伙食团、仓库等区域全面规范，实施可视化管理；机动车辆、电瓶车等交通工具，划线固定地点管理；物品标牌标识和现场警示标志标识在前期标准化建设的基础上，结合实际，优化设置，做到统一规范和整洁美观；站场内路材路料堆放，通过站区联劳协作等方式，组织开展全面清理整理，做到固定地点和规范管理。所有生产生活场所建立管理标准，责任到人，做到清理到位，督促到位，管理到位。
清洁保持。各车务站段全面强化机关科室管理，完善管理制度和工作标准，机关科室发挥模范带头作用；各车间、中间站建立生产生活区域责任包保制度，划分清扫清洁责任区，明确班组和各岗位包保职责和日常要求；现场岗位将清扫清洁作为岗位交接班的基本内容，做到红旗交接班；公共区域加强协调，会同工务、电务、车辆等相关单位，实行分区域包保制度。车间、中间站值班干部加强日常检查和督促，站段结合月度安全包保检查、季度考评、半年度站组鉴定和站区联络协作等工作，开展全面检查，对突出问题和普遍现象利用简报、通报等形式，通过集中整治、专项活动等方式，确保整改落实到位。
素养安全。各车务站段在清洁保持的基础上，积极总结文化积淀，丰富发展站段、车间和班组（岗点）安全文化，宣传学习各具特色的车务安全文化内涵，引导职工自觉践行积极向上的文化理念，努力提高全员标准意识、制度意识和安全意识，不断强化全员守纪律（遵守劳动纪律和工作纪律）、守时间（遵守工作时间和间休学习时间等）、守标准（遵守工作标准和作业标准）的自觉性，为车务安全持续稳定提供有力保障。
“6S”现场管理本质上是标准化管理，通过标准化的管理确保生产安全。表面上看，“6S”推行从工作中最简单的清理、整理、清洁入手，实质上是要提升车务作业人员的素养，最终目的是提高工作效率和保安全的能力，其切入点是环境整治，落脚点是人员素养。清理、整理、清洁是进行“6S”日常活动的具体内容，保持则是前3个S工作的规范化和制度化管理，主要指将清理、整理、清洁进行到底，并且标准化、制度化，这里面包含了持续改进理念；素养要求车务人员培养自律精神，形成坚持遵章守纪、按标作业的良好习惯，着眼于提高员工的素质；安全则强调人员在“5S”活动的基础上实现安全化作业，最终目的是保障生产能够连续、安全、正常的进行。也就是说，“6S”现场管理的目标应该是车务的持久安全。各“S”之间可以这样界定：清理、整理是基础，清洁、保持是保证，素养是关键，安全是目标。
（3）关键环节
在充分理解“6S”现场管理本质内涵的基础上，在深化“6S”管理的过程中必须抓住“6S”管理的关键，即人员素养的提升。人员素养的提升必须通过深入开展作业陋习整治、打造车务特色安全文化两方面来展开。陋习整治需立足职工自身，通过自我分析、自我诊断、自我整治来克服，同时加上管理人员的指导、提醒、监督、考核和系统卡控来彻底杜绝，陋习整治绝不是走过场、搞形式、轰轰烈烈的运动式检查，它需伴随着“6S”管理持续下去，是一项循序渐进的持续改进过程，通过陋习整治，杜绝职工的不良作业行为，养成标准的工作习惯，从而提升职工职业素养。另一方面，必须加强车务特色的安全文化建设。安全文化建设要把握三点：一是车务安全文化要符合国家和铁路主流文化发展方向，具有时代特征；二是车务安全文化必须贴合车站历史实际和文化传承，具有站段特色；三是车务安全文化必须围绕安全、易于接受，具有引导示范效应。文化建设必须充分发挥党政工团的整体合力，站段党委主抓，在实施过程中，一定要保证全员参与。通过抓陋习整治，促职工遵章守纪、按标作业，使标准养成习惯，通过抓文化建设（企业文化、班组文化），促职工敬业爱岗、遵纪守法，通过润物细无声的感染和熏陶，提高员工整体素养，确保运输安全持续稳定。
通过这几年开展的工作，全局车务系统坚持“四标同创”和“五位一体”的标准化建设思路，坚持全员参与和“延续、完善、建立”的工作方法，标准化创建工作从单一的行车室向所有行车岗位全方位覆盖，从运输处向基层班组多层面延伸。逐步构建了横向到边、纵向到底的标准化网络，通过“6S”管理的全面实施，使车务系统标准化管理有了质的提高，全面提升了车务系统安全管理水平。