第二节 业绩、态度考核表的设计
表5-3 工作业绩、态度考核表示例
第一,工作完成情况栏目。
首先,将被考核者所承担的“工作内容”列举出来。例如,对于销售部经理来说,他的工作内容依次为:销售产品、协调下属关系、配合其他部门的工作以及其他。
其次,填写第二列,即“期望目标”。期望目标的填写要尽可能“定量化”,如销售额达到100万元、三天内完成工作等。定量目标不要定得过高或过低,要与被考核者所承担的工作等级相适应,要符合工作实际情况和平均水平。此外,还有一点应该注意,期望目标不是一成不变的,可根据公司的发展情况由上、下级协商加以调整。
再次,第三、第四列是“自我评价”和“上级评价”,是指员工对自己的工作及完成情况进行的自我评价,以及上级按员工工作完成情况进行的再评价。若实际完成情况超过期望目标,可用“+”表示;低于期望目标就用“-”表示,大致达到期望目标就用“±”表示。这里应注意的事项是:自我评价和上级评价要分别进行。
第二,指导与改进栏目。
如果自我评价和上级评价之间出现差异。那么上下级就必须寻找机会进行面对面的沟通,以找出出现差异的原因,这无疑是一种指导。
如果评价出现了“-”或“±”,就意味着这些方面做得不好,需要在今后的工作中加以改进;此外,对一位愿意做出成绩的员工来说,其评价结果不可能全部为“-”或“±”,总有一些方面是“+”,这些做得不错的方面,在今后的工作中就要进一步保持。因此,在这一个栏目中,应将需要改进的方面以及改进的措施确定下来。
第一和第二栏目,也可以独立出来,定名为“工作沟通表”,这是根据公司的需要来定。
第三,考核评价栏目。
·考核内容,包括“工作业绩考核”和“工作态度考核”。
·考核项目,这是考核内容的细分。如工作业绩可细分为“工作数量”“工作质量”“工作准确性”等;再如工作态度,可以细分为“纪律性”“协作性”“责任心”“安定性”等。
·考核要点,也可称考核项目的定义或说明,一般是根据被考核者的工作特性进行设计,以便具有针对性(见表5-4)。
·六次考核,前五次分别由被考核者的下级、同级、上级、自己和专家来进行;最后由企业的人力资源部门进行“综合调整”,以保持考核结果的平衡。
表5-4 考核评价表
这里要注意,每次考核都必须相互独立、依次进行,后次考核者无权对前次考核结果进行更改。各次的考核者都应该站在自己的立场上,依靠自己的信念,对事实进行独立的判断,做出考核评价。
因为各次考核者的地位、见解和角度不同,在各次考核结果上存在差异是很自然的事情。但是我们应力求考核结果保持客观与公正。如何才能保证考核结果的客观与公正,必须掌握一定的技巧和方法,后面将会有专门的介绍。
表5-3中的“SABCD”表示“评价档次”。B档处于中心,表示中等水平,必须首先确定。评价档次的定义如下:
S:大大高于期望水平(非常出色,无可挑剔);
A:高于期望水平(没有问题);
B:期望达到的水平→尽管有些失误,存在一些问题,但基本上能够胜任本职工作;
C:达不到期望水平(有问题);
D:完全达不到期望水平(有相当大的问题)。