绪论

1．生产经理是谁

生产经理的一切活动都可以归结为管理。为了有效地履行管理职责，生产经理必须掌握先进的生产管理方法，用超强的管理能力对生产进行计划、组织、指挥、协调与控制。拥有良好的工作计划，工作效率才会大幅度提升。计划工作的内容包括：确定工作方针，拟订实施方案；决定工作的方法；改善工作的编排及方法等。作为生产经理，必须具备为本部门制订工作计划的能力，必须明确制订工作计划的方法、一般流程及生产部门主要工作计划的制订要求。计划一旦确定，生产经理就必须组织相关人员实施计划，协调部门内部人力资源和物力资源，促进部门工作效率，以达到预定的管理目标。具体内容包括：设定生产部门职责，建立组织，适当授权；明确生产部门各岗位的工作范围及任务；生产管理资源的配置与利用；与其他部门的合作等。

作为一个中层管理人员，生产经理必须懂得接受任务后，或接管一个部门以后，需建立起一个科学合理的组织机构，完成部门设置，为下属的每个单位设计出工作职责。为每个单位充填岗位，为每个岗位整理出一篇完整的、准确的岗位描述或职业说明书。同时，还需掌握工作分配的方法，通过分配把岗位描述上所有的工作交给适当的人员，并能根据实际情况做出调整。

生产人员是落实生产任务的主要角色，生产经理在用人上必须形成自己的一套方法，才能把生产一线人员的积极性调动起来，共同完成生产任务与目标。生产经理在人事管理上，要学会挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工，并与员工共同工作。在生产工作上，要懂得如何指挥众多下属开展工作、如何下命令、如何督办工作、如何汇报工作、如何主持会议等。

在日常管理工作中，生产经理相当于一个区域的“包工头”，他不可能独自处理所有事务，必须带领和协助员工完成工作。指挥和影响下属不只是发号施令，还要训练及激励。具体内容包括：带领员工为公司的利益而工作、评价员工表现、维持工作纪律、解决员工思想问题等。作为生产经理，要知道自己需要解决的是什么问题、该建立哪些工作程序，并推动这些程序运转起来，检查程序是否得到落实，并对程序进行调整，让程序为生产管理服务。

此时，笔者都觉得生产经理这个角色太难胜任了，简直就是“万能胶”。在实际工作中，生产经理远比书中写的还要难胜任，但是胜任了生产经理这个角色，毫不夸张地讲，就没有你干不了的事。

与生产经理最直接的挂钩人员就是计划人员，经常有计划、生产、采购的人诉苦，诉的都是最后一分钟的变更如何害苦了他们。其实，这根本就不是最后一分钟的事情，许多偶然造成必然。业务员一定在某个节点就考虑到有多大的可能会变动，他们只是不愿意主动说，因为业务员有担心、有顾虑。可是计划人员主动问了吗？没主动说的就“打板子”，没主动问同样需要“挨板子”。同理，计划与生产、计划与采购之间的关系亦是如此。

虽然大家天天都在高喊客户至上，但是在实际操作时却往往忘记了应该生产出高品质的产品才是硬道理！

制造企业的通病。压力都给了学历、能力较低的生产车间。

采购。买过来的原料就不合格，我有什么办法。这种原料很难买到的！

研发。不合格，不能用。配方就是这么敏感！

销售。我们要高标准的原料，否则客户投诉！

品质。让供应商赶紧给出原因。反正不关我的事！

工艺。我找研发看下问题。配方不是我弄的，我也不懂！

设备、电仪……

生产。到底现在怎么办，能给一个靠谱的方案和时间吗？

是的，生产怎么办？交付不了肯定少不了“挨板子”，谁让生产基本是最后一环。因此，生产经理们不能只关注自己的一亩三分地，需要主动问、主动提醒，必要的时刻还需要使用“上告”的方式。什么意思呢？通过邮件或者电话、微信问一下，到点不回复的就再提醒一下，还是没答案就找双方的上级。生产经理们往往不太喜欢找上级，尤其是找对方的上级解决问题，很多企业的生产经理在链条的最后环节，本身的“地位”确实没什么话语权。可是这个讲究时间、效率的时代，作为生产经理，你认为重要的事情得不到解决，就应该提交给更高的管理层，而不是坐等失败。不作为是对自己不负责任，也是最大的失败。

生产经理作为供应链最核心的成员，除了对生产车间的生产熟知外，更重要的是对与自己关联的部分要有充分的了解，如图1所示。只有互动了解才能跟相关各方说上话，自己的话语权自然也产生作用了。

2．生产经理的基本素质

生产经理，顾名思义就是生产部门的主要负责人，主要任务就是保质保量、保安全地完成各项生产交付任务。具体来说，生产经理需要依据制造成本、产品数量与质量的规划来计划、指导和协调产品生产活动和原材料的供给。生产经理依制度行使对公司产品生产过程工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，并承担执行公司规程及工作指令的任务，主要对其分管的生产管理工作全面负责任，对影响生产的一切外在因素做沟通与协调，确保生产进度正常并使产品质量得到稳定。

生产经理作为生产部的负责人和领头人，他的管理理念和行为将直接影响生产现场的每一位员工。一个优秀的生产经理必须具备以下五个方面的素质：

（1）过硬的专业素质。

生产经理必须掌握公司产品的相关知识、生产车间的设备、设备的主要参数、技术流程、产品的性能标准和各项技术要求，以及产品的生产过程、产品包装方面的知识、生产异常应急处理知识等，当然在实践中必不可少地是向以往的经验学习，比如，通过了解近年来该类产品的质量情况、曾出现过的质量与安全问题、前辈们的解决方法等来丰富自己的处理方式。一般来说，生产经理对产品方面的知识一方面来自在校期间学到的理论知识；另一方面是在工作过程中对产品知识的积累。

（2）科学的管理素质。

关于生产管理的专业知识、内容有许多，比如，生产管理的发展历史、生产管理的方法、生产管理的重要术语、生产安全管理知识、法律法规的要求、日常管理工具的使用、产品质量控制知识、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）、物资需求计划（Material Requirement Planning，简称MRP）、制造企业生产过程执行系统（Manufacturing Execution System，简称MES）的知识、生产体系建立方面的知识、生产成本方面的知识等。管理作为一门实践学，需要在日常的工作中结合理论不断地总结、提炼，形成一套自己独有的管理风格才是生产经理之管理根本。

生产经理要根据市场需求来安排和组织生产，把市场作为出发点和落脚点。同时，生产经理要合理配置和利用资源，以最少的劳动消耗和资源占用，尽可能多地生产出适销对路的产品。在生产管理过程中，要利用先进的生产管理制度和方法，使生产活动有计划、按比例地进行，克服前松后紧等现象。时代在不断前进，随着高科技设备对传统生产的冲击和企业对生产的高效要求，生产经理不能墨守成规、因循守旧，要善于捕捉市场变化的信息，探索变化的规律，不断地开拓创新，提高生产效率。生产经理要做到向管理要安全、向管理要效率、向管理要效益。

（3）坚韧的心理素质。

很多生产经理跟笔者讲：自己就像是一个“保姆”，员工少发1元钱都要给我打电话；自己就像是一个“过街老鼠”，无论什么原因，订单没交付，几乎所有人都出来“指点江山”；自己就像是一个“面团”，财务部一会儿说盘点了、人力资源部要求员工培训了、业务部要求客户接待了、研发部要求试验新产品了，错综复杂、应接不暇。更苦恼的是24小时×365天手机不关机，生产经理最怕的就是“半夜凶铃”，为什么？因为可能生产出安全事故了。

（4）良好的道德素质。

根据自身的知识给员工提供优质的培训，使设备处于良好的工作状态，确保安全的工作环境。对自己所负责生产的产品能做到质量保证，对用户的人身及财产不造成危害，对环境危害降至最小。同时拥有质量第一的信条，避免质量隐患的存在。时刻尊重员工权利和尊严，能公正、客观地解决员工反映的问题。

（5）强健的身体素质。

生产经理对全厂的生产车间负责，所以，走访现场是每天必做的工作。生产经理要有超常的精力和强健的体魄，能够胜任经常到生产第一线指导工作和应对生产管理中烦琐的情况，并能有条不紊地进行决策。在遇到问题或困难时，时刻保持清晰的思路和清醒的头脑，运用科学的管理方法，使问题得到圆满的解决。

3．生产经理六大工作职责

制造供应链管理有六大要素，分别是生产、品质、交付、成本、安全、士气，如图2所示。作为生产经理，需要全方位地负责六大要素的具体内容。

（1）生产。

生产经理需要充分发挥各生产线的生产能力，用标准的生产工艺及产能去衡量各自的标准产能，调动系统数据对产能利用率进行分析。把产能利用率高的产线进行再优化或升级改造。对于产能利用率低的生产线，对其要做出深入的分析，确定是订单不均衡的原因引起的，还是生产设备故障率高引起的？是换线频繁引起的，还是其他对接因素不顺畅导致的？

同时，牵头对产能利用率低的生产线进行整合或改造，敢于向业务部人员争取产能利用率低下的产品订单，从而提升整个工厂的总体产能利用率。在提高生产效率，除前面所说的提高产能利用率外，还包括设备运转率。设备是生产得以实施的基础，设备得不到适当的维修与保养，对生产效率的影响是非常大的。因此在日常的生产过程中，设备部门要针对不同的设备制定不同的维护与保养时间和措施，车间自身做好日常的点检与保养工作。这些都是跟生产制造有直接关系的因素，而一些辅助部门的配合也是生产经理必须了解并去规范的工作，比如配送、供应商的供应能力等，它们都是直接关系原材料的供应、直接影响生产效率的因素。总之，生产经理要想尽一切办法，让生产在正常、有序进行的前提下提高生产效率。

（2）品质。

生产经理首先要做好的是与研发工艺的对接。任何一个产品从研发向生产转变，必须完全根据“小试到中试，中试到大试”的一系列过程及结果的验证来跟踪，以及转交过程中对所有的资料：工艺、配方、操作作业指导书、关键控制点、安全要求等一系列的收集。其次，让工艺部门人员对工艺技术进行改善、优化、提升，并做好工艺技术操作作业指导书。在生产过程中做好关键控制点的参数设置与监控，收集数据和生产过程中容易出现的问题，通过系统的分析后制定解决措施或优化方案。生产经理要定期对现场进行审核与监督整改，同时要不断地引进适合工厂质量体系的标准并做好培训工作。生产的所有原料及生产现场的管理，按体系文件要求落实并按要求做好日常的记录与检查。日常通过产品的生产一次合格率作为绩效考核指标不断提升产品的质量情况，以便全员参与到质量管理与监控的工作中。

（3）成本。

生产经理在控制和节约成本上，生产过程中所用到的原材料是一个节约的重点。它可以从不断地优化的工艺上对配方进行调整来获得原材料配比的标准化，以减少对非标件的浪费。同时对现场原料的使用上，做好现场5S管理可以有效地控制原材料的浪费。在生产辅助性原料（水、电、汽、油）上，对现场多检查与发现，解决“跑冒滴漏”，可以有效地节约生产成本。而在设备上，除了做好生产设备的选型外，还需要每年与生产计划人员制订年度的设备保养计划，培训生产现场员工日常做好设备维护与保养，能有效地降低设备不停地更换或维修带来的成本上涨和对生产的影响。全员参与是一个很好的方式，可以引入品管圈（Quality Control Circle，简称QCC），发动员工自觉自发地发现改善点，让生产现场员工的一切操作都变得有价值，充分体现能手在民间这个状态。

（4）交付。

不能仅仅理解为给客户的交货期，还要理解为产品生产过程中各个工艺环节的时间管理。给客户的交货期是一个结果，而生产过程中时间的管理是一个过程。这样，交付可以理解为从订单接收那一刻起，到产品准时交付到客户手中全过程的监控。首先，产品交付期是指生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。所以，生产经理要对每一批产品的生产周期有一个比较固定的时长认知，只有这样，生产计划人员所制订的生产计划才是有效的，才能与业务部人员做好交付的对接。

除此之外，对于客户的异常订单和新项目订单，生产经理在必要时参与到紧急事件的处理中，经过系统地分析再向业务部反馈交付的时间。它是对生产稳定所交付出产品的一个时间承诺。要实现这一承诺，必须对生产过程中各个工艺环节进行时间管理，其实就是在生产过程中做好生产监控及对异常情况的及时处理，对每一个工艺环节都用精准的时间来控制。若生产时间出现异常，随之而来的反应就是生产出现了异常，交付时间也会出现问题。此时，过程监控将有助于及时针对问题做出适时的方案调整或资源的整合调配，快速做出一系列动作，以满足交付的时间承诺。

（5）安全。

安全生产是所有生产管理活动的前提。安全源于责任，源于防范，源于细节。人只有在安全的环境下才能安心地工作，才能给予企业创造利润的空间。没有设立安全组织，安全泛泛而谈，只喊口号，没有实际行动是很危险的。在企业内部，要推行安全，可以说是一项“重大且专业”的工程。它讲究的是来料卸料的安全，物料的存储安全，物料的转移安全，物料的使用安全，设备的操作安全，物料的反应安全，管道的走向安全，安全配套设施设备的配置安全，安全规章制度的设置齐全，动火安全，产成品的存储与运输安全等，几乎在生产的每道流程工序或设备上都涉及到安全问题。生产经理应该在工厂内部设立一个安全组织，由专业人组成并“执政”，每天以“排除、预防、控制、杜绝不安全事故的发生”为目标，向企业内部所有人员进行宣传安全知识与理念，提高员工对安全的重视程度。

把事故扼杀在萌芽状态，并能在不断的经验总结中提前预知事故并进行防范，让企业时刻在一个安全的状态下运行。为保证安全生产落实到位，生产经理还要动员企业高管投入一线安全工作中，起带头作用、以身作则，制定安全承诺书，以实际行动鼓励全员参与到安全生产中。除此之外，生产经理还要带动生产部主管人员根据车间的生产工艺及生产环境，制定一系列安全操作规程，对于安全行为时刻以最高的警觉性去对待，定期对生产现场人员做安全宣传与教育。对于发生过的每一次安全事故均组织事故小组成员采用安全分析工具，如PHA （Procese Hazard Analysis，工艺危害分析）、PSSR （Pre-Start-up Safety Review，启动前安全审核）等对事故进行详细地分析，以防止事故再次发生。

（6）士气。

员工积极高涨的士气与团队和企业文化的建设是生产经理职责所在。首先，深入了解员工的需求，可以通过平时的沟通、会议、员工的情绪、分发调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。其次，创造良好的工作氛围，因为谁都不愿意在这样的工作氛围下工作，干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围人聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。所以，日常要制造宽松、和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。掌握当前人员的特点，大胆地认可与赞美员工，但是在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害员工的自尊，一般状况下批评尽可能私下进行。在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，所以帮助员工不断成长也是生产管理人员的一项重要工作职责。

如果员工不稳定，上面谈到的生产、成本、交付、安全都是空话。因此，稳定员工队伍是生产经理的一大工作，除了在员工身上做出努力外，还需要让员工看到希望，那就是实实在在的薪酬激励与员工的发展前景。一个有效的激励机制需要进行设计和实施，激励机制设计重点包括奖励制度的设计、职位系列的设计、员工培训开发方案的设计和其他激励方法的设计，包括员工参与和沟通等。设计好一套激励机制后需要实施，以检验激励机制的有效性。在员工内部还需要建立技能库存，设立技能评定考核机制，让员工时刻感受到自己的技能受到重视和提升的价值。而在实际生产活动中，生产经理必须深入一线，当发现员工操作上有安全隐患或者近似违规的时候，站在员工的立场上和员工对一个问题进行不同维度的分析，这样才能理解并纠正员工的做法，同时也鼓舞员工的士气，并从中寻找技术改进的机会，切忌以一副高高在上的姿态压制员工。

4．生产经理职责“三流化”

生产经理的日常工作职责是围绕“生产、品质、成本、交付、安全、士气”六个要素开展的，如图3所示。生产作为生产经理首要的工作职责，它的一切来源可以说是一纸“订单”。为了满足订单上的交期，必须提高一次合格率、控制生产成本，在安全的生产环境下激发员工鼓足干劲开展一系列生产活动。在接收订单的那一刻起，无论是对业务部信息的反馈，还是生产过程中对生产信息的确认，都是生产经理必须重视的内容。总的来说，整个制造供应链就是物流、信息流和资金流的集成。整个生产过程就是一个物流过程，而在这个物流过程中，对于订单的扭转及生产信息的一系列反馈，又是一个信息流的过程。企业通过成本的核算和客户资金的回笼，才能让企业继续生存和运营下去，这些都是资金流的过程。针对生产经理的六大工作职责，我们可以把他的工作分为物流、信息流和资金流三大部分来展开分析，如图4所示。

（1）在信息流中，生产经理要关注的问题。

订单该如何接收与处理？在整个订单的接收与处理过程中，它所产生的生产计划应该是什么样的？生产计划该怎样传递与执行，以及提高订单的处理能力所沿用的信息系统。另外，如何得知生产计划的执行情况，以及采取什么措施能有效地进行生产过程控制。对外如何关注客户的需求及如何做好客户服务，都是生产经理在处理信息流时的一些主要工作。如果一个信息流在工厂得不到准确的传递或消息失真，它所产生的“牛鞭效应”将非常严重。比如，销售预测需求信息沿供应链传递时失真、放大或缩小，会导致生产计划跟着失真、放大或缩小，进而使整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金也造成积压；采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或为担心供应商的产能不足而故意提高预测，还会导致供应商也生产过度、库存积压。

所以，资金流的问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也和拿信息换现金的道理一样，即通过鼓励供应链及时、准确地共享信息来减小“牛鞭效应”、减少库存、减少资金积压，从而盘活整个供应链。信息流来自信息的流程，而信息则来自数据，生产经理要在企业所使用的信息系统中收集准确的数据，并从中提炼出合适的信息并加以利用分析，有效地利用信息流在工厂做出正确的判断与行动，促进供应链的发展。

（2）在物流工作中，生产经理的主要职责。

从职责出发，生产经理应考虑以下问题如何让工厂的实物流更加顺畅？寻找什么样的信息系统能辅助工厂的物流流向效率更高、更准确？作为物料供应，以及物料转移的仓储，采用什么样的手段和措施能有效地提高整个运行效率？对于仓储的实物应该怎样储存才能有利于周转？工厂的物料应该怎样做出入库管理？在实现实物交付的过程中，所用到的运输配送方式该如何做出选择，才能更快地满足客户的需求，提高订单完美交付率？总之，在物流工作中，讲究的是如何让工厂的实物在它的“供应商”与“客户”中流转顺畅。在整个物流工作中，虽然讲究的是实物的流动，但在流动中如何保证效率与准确性，信息流也在其中起作用。因此，在实物流的实际操作过程中，信息流是不可缺少的一个辅助性的有效渠道。总的来说，三流中任何一个“流”都不是独立存在的，都是在实际操作中有相互作用关系的。

（3）在资金流活动中，生产经理需要关注的内容。

作为资金流，它是企业继续生存下去的资本，它在供应链里应该如何流转并流通，是生产经理要关注的问题。首先，明确在供应链里，资金流包含哪些内容，它的流通与运转方式是怎样的？对于资金流产生的主要方面——客户，日常应该如何加以控制与维护。其次，在进行供应链活动前，要有针对性地对生产制造做出预算，评估企业所制造的产品能否带来利润。在利润中如何才能准确地定位成本的产生与可下降、控制的空间，怎样才能进一步让工厂、企业盈利？只有资金流在不停地流动，整个工厂才能得以延续，实物流和信息流才能发挥它的作用。

除此之外，作为新时代的生产经理应力求“创新”。虽然说生产是追求“稳定、均一、可靠”的产品，但是生产经理切不可原地踏步，尤其是“90后”乃至“00后”员工不断进入生产一线，许多传统的管理理念已经与新时代脱节。比如，上一代人踏实肯干，注重工资收入，而“90后”更偏向于工作环境、舒适度、趣味度等，反而不太注重工资收入。因此，生产经理需不断思考新方法，促进不同年龄层的员工的融合，发挥他们最大的潜力，及时克服“老一辈看不起新一辈，新一辈嫌弃老一辈”的苗头。归根结底，生产经理要做到一个“活字”，不仅要使各种信息流、物流、资金流“活”起来，还要让手下员工的工作热情“活”起来，更要将自己的思维“活”起来。如此一来，整个生产活动就“活”起来了。