1.4 绩效管理常见工具

绩效管理的工具多种多样，比较常见的有目标管理（MBO）、关键过程领域（KPA）、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果法（OKR）、平衡计分卡（BSC）和360度评估等方法。这些方法本身没有好坏之分，处在不同管理阶段的企业应根据自身的经营管理状况，选择最适合自身发展阶段的方法。

1.4.1 目标管理方法（MBO）

目标管理（management by objective，MBO）最早是由管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）提出。德鲁克指出，并不是因为有工作才有目标，而应是因为有目标才有了工作岗位。管理者应该通过目标管理下级，当企业目标确定后，各级管理者必须将其有效分解，转变成每个部门和岗位的子目标。企业中的各级管理者根据部门和岗位子目标的完成情况对下级实施评价、考核和奖惩。

目标管理的特点，主要表现在以下几个方面。

1.具备明确的目标

目标的重要性无需赘述。目标要符合SMART原则，即目标必须是具体的（specific）、可以衡量的（measurable）、可以达到的（attainable）、与其他目标具有一定的相关性的（relevant）、有明确截止期限的（time-bound）。

2.各层级参与决策

与传统企业中上级向下级直接下达命令、传达任务目标不同，目标管理的方法强调让下级参与到目标的制定过程中，通过上下协商的方式，让上级和下级一起共同制定企业整体、业务单位、经营单位、部门直至个人等各层级目标。让目标的制定过程不仅是“自上而下”，同时也是“自下而上”。

3.规定出具体时限

根据SMART原则，目标管理中的每项目标都有时效性的要求。一般情况下，越靠近企业层面的目标，目标设置的时间越长；越靠近个人层面的目标，目标设置的时间越短。目标期限一般有一个月、一季度、半年度、年度、三年度、五年度之分。

4.反馈目标的结果

目标管理强调员工的上级领导和员工一起定期检查、评估目标的完成情况，并持续将结果反馈给员工。在整个过程中，上级领导要持续地引导员工自己评价预先设定好的目标，鼓励员工自我发展的意识，激发员工的内升动力。

目标管理的优点内容如下。

●能够帮助企业、部门和员工明确工作任务和目标。

●能够切实提高企业的管理效率，保证目标的达成。

●通过目标对比，能让企业内部管理实施有效控制。

●通过目标和奖励之间的关联，能够形成有效激励。

●通过明确岗位的具体目标，帮助员工实行自我管理。

目标管理的缺点内容如下。

●有时候强调实现短期目标，对企业长远发展不利。

●目标设置有时候比较困难，难以选定或难以量化。

●目标执行过程中很难调整，无法适应变化的环境。

1.4.2 关键过程领域（KPA）

关键过程领域（key process area，KPA）指的是企业为了达到某个目标或达到某种结果，需要解决的具体的、关键的过程问题。当某一任务目标短时间内难以实现量化时，可以将完成它所必须经历的关键过程分解为具体的行为或动作，形成多个完成行为或动作后的小目标。通过对这些小目标的完成情况进行评估，达到考核管理的结果。

对于一些难以将考核指标量化的部门（如行政办公室），可以通过KPA工具实施考核。KPA也是做短期计划的常用工具（如日计划或周计划）。对KPA的梳理过程，不仅是大目标在过程层面的分解过程，也是更加明确实现目标需要具备何种能力的过程。

每一个关键过程领域都可以包括6个方面的内容：目标（goals）、执行任务（commitment to perform）、执行能力（ability to perform）、最佳实践（best practice）、衡量与分析（measurement and analysis）、执行验证（verifying implementation）。

1.4.3 关键结果领域（KRA）

关键结果领域（key result areas，KRA）指的是企业为了实现战略目标、使命和愿景，必须要实现的、最不可替代的、最关键的、最核心的、达到企业期望的结果。这些结果对企业的未来发展起着至关重要的作用。

关键结果领域一般可以从以下关键点中分析：时间，比如项目截止日期、生产截止日期、交货日期等；数量，比如产量、库存、销售收入、实现利润等；质量，比如产品质量要求、顾客满意度、员工满意度等；成本，比如产品成本、管理成本、销售成本、服务成本等。

选择关键结果领域的原则如下。

●描述结果，而不是描述过程、程序、工具。

●描述产出，而不是描述投入、付出、努力。

●描述目的，而不是描述手段、方法、行为。

案例

一位木匠准备为一位定制家具的顾客做一套家具，对关键结果领域正确和错误的描述如表1-6所示。

表1-6 关键结果领域描述举例

与错误的描述相比，正确的描述不是聚焦在过程、行为、投入、活动或程序的层面，而是梳理了要取得最终任务的成功（产品交付且顾客满意）必须要完成的关键结果。当这些关键结果全部完成时，最终的任务目标也就完成了。

1.4.4 关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（key performance indicators，KPI）指的是通过对企业内部流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量绩效的目标式量化管理指标，是企业实现战略目标需要的关键成功要素的归纳和提取，是企业中最常被用来衡量不同部门或岗位人员绩效表现的量化指标。

KPI来自企业战略目标的分解，是对企业战略目标的进一步细化和发展。如果企业的战略重心发生转移，战略目标发生变化，KPI也必须随之进行相应调整，以重新适应和承接企业新的战略。

实施KPI绩效管理工具，有助于根据企业战略目标和发展计划来制定部门和岗位的业绩指标，将部门和个人的目标与企业的目标联系起来。KPI是绩效评价的依据，通过对KPI的实时监测，能够及时发现部门或岗位存在的问题，并通过反馈机制，促使部门或个人及时改进，引导企业向期望的目标发展。

KPI的优点包括如下内容。

（1）考核目标明确，有利于企业战略的实现。通过对企业战略的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，让员工的绩效行为达到与企业要求的行为相吻合。

（2）关注客户价值，有利于企业形成市场导向的经营理念。

（3）有利于把企业利益和个人利益绑定在一起，员工实现个人目标的同时也可以实现企业目标。

KPI也有不足，包括如下内容。

（1）KPI的指标比较难界定。界定KPI指标需要企业自身具备一定的管理基础和管理能力。

（2）KPI更多是量化指标，这些量化指标有时候理论上能帮助员工更好地完成自己的工作职责，但却不一定会最终对企业的绩效产生积极影响。

（3）KPI容易让考核人陷入一种机械、死板的考核方式，过分强调指标是否达成，而不考虑一些环境因素、弹性因素以及主观因素，容易让考核产生争议。

（4）KPI并不适合所有的岗位。

1.4.5 目标与关键成果（OKR）

目标与关键成果法（objectives and key results，OKR）的创始人是英特尔公司（Intel Corporation）前CEO安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove）。在1976年左右，英特尔公司面临着从存储器业务到处理器业务的转型，格鲁夫为了能够让全员都明确工作的重心，提出高产出管理（high output management，HOM），开始在公司内推行OKR。

OKR有两个典型特点：一是让每个岗位都能明确工作的重心，而不是设置大量的KPI指标；二是实现对全员的公开透明，以免某岗位人员因为原本的岗位职责或工作惯性所限而偏离方向。同一时期，甲骨文公司（Oracle）及其他一些公司也开始陆续实施类似的绩效管理工具。

某著名的互联网公司把OKR作为一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程，以季度为单位实施。一般在每年11月份，制定下年第一季度的目标；每年12月份，公司层面沟通第一季度的目标，员工根据公司的目标，制定个人目标；第二年1月初，团队和个人在会议上汇报各自的目标；第二年1～3月，对目标实施监控；第二年3月底，对目标打分，进行沟通，并重复上述过程，沟通、制定、展示第二季度的目标。

OKR与KPI最大的不同之处内容如下。

●每个团队或个人的OKR最多设置5个目标，每个目标一般包含4个关键结果，而KPI一般是每个部门或岗位设置5～8个。

●公开透明，每个人的OKR在整个企业都是公开透明的，通过这种公开透明，让员工的思维跟得上企业的目标和团队的目标，而KPI很少公开。

●60%的目标最初来源于底层员工，因为底层员工与客户的接触更密切，对工作的要求更实际，而KPI更多是自上而下目标分解的过程。

●OKR剥离了员工直接利益因素，它的结果不直接用于考核。OKR系统将企业的工作重心由“考核”回归到了“管理”，这与传统的KPI考核已大不相同。

OKR的优点包括如下内容。

●能够充分调动员工的积极性和主动性。

●能够让岗位的工作内容更加丰富灵活。

●有利于强化企业整体的创新和创造力。

OKR的缺点包括如下内容。

●更适合于高新技术企业或者知识类型岗位。

●不太适合生产经营比较稳定的传统制造业。

●需要员工具备较高的职业素养和职业技能。

1.4.6 平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（the balanced score cards，BSC）是由美国哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺朗诺顿研究所（Nolan Norton Institute）所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David P. Norton）共同创建的。

平衡计分卡的核心思想是通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长（learning and growth）四个方面的指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect linkss），展现出企业的战略轨迹，实现从“绩效考核”到“绩效改进”以及从“战略实施”到“战略修正”的目标。平衡计分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把企业的目标和相关部门的目标联系在一起。

平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统，可以完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。通过平衡计分卡可以有效处理企业内部、外部各种变量的相互关系，保证企业系统变革过程中的均衡性。

之所以把这种方法叫作“平衡”（balanced）计分卡，是因为这种方法具备如下特点。

●既关注战略，又考虑实际经营管理，是战略落地和企业经营管理之间的平衡。

●既有财务指标考核，又有非财务指标考核，是财务与非财务的平衡。

●既有定量的指标，又有定性的指标，是定量与定性的平衡。

●既有主观的评价，又有客观的评价，是主观与客观的平衡。

●既有前馈指导，又有后馈控制，是结果与达成结果需要的动因或过程之间的平衡。

●既考虑短期增长，又考虑长远发展，是短期价值与长远价值的平衡。

●既考虑企业的利益，又考虑利益相关者的利益，是企业与各利益相关者期望的平衡。

●既关注外部衡量，又关注内部衡量，是内部与外部衡量之间的平衡。

作为一套完整的业绩评估系统，平衡计分卡从四个层面来衡量企业的经营情况，体现了企业价值创造的全过程，如图1-6所示。

图1-6 平衡计分卡图示

1.财务层面

这个层面是站在股东的视角，看待企业的成长、盈利能力和风险情况，是企业从财务结果上的直观表现。常见的指标有营业收入、资本回报率、利润、现金流、经营成本、资产负债率、项目盈利性等。

2.客户层面

这个层面是从客户的视角，看待企业创造价值在外部市场体现出的差异化，是客户对企业感受的直接表现。常见的指标有市场份额、客户满意度、客户忠诚度、价格指数、客户保留率、客户获得率、客户利润率等。

3.内部经营层面

这个层面是从经营管理的角度，看待内部流程为业务单元提供的价值，是产生结果之前的重要过程管控。常见的指标有新产品开发时间、产品质量、生产效率、生产成本控制、返工率、安全事故件数等。

4.学习与成长层面

这个层面是从创新和学习的角度评价企业的运营状况，是关注企业未来是否有持续稳定发展的人力资源的指标。常见的指标有员工满意度、员工离职率、员工生产率、人均培训时间、合理化建议数量、员工人均收益等。

通常情况下，平衡计分卡的衡量指标可以分为三大类。

1.结果类指标和驱动类指标

结果类指标是用以说明绩效结果的指标，一般属于“滞后指标”，它告诉我们发生过什么，结果是什么；驱动类指标是“提前指标”，它反映的是企业在实施战略时，关键领域的某些进展将如何影响绩效的结果，做好该指标可以获得良好的绩效或提前预防风险的发生。

2.内部指标和外部指标

内部指标是基于企业内部经营管理产生的指标，比如生产效率、产品合格率、员工满意度等；外部指标是基于企业外部的利益相关者及全社会产生的指标，比如客户满意度、企业的社会声誉、产品的市场形象等。因为内部指标相对可控，要提升企业的核心竞争力，优秀的企业通常会在稳定内部指标的基础上，在如何提升外部指标上做文章。

3.财务指标和非财务指标

财务指标指的是可以用财务形式计算出来的指标，如收入、成本、费用等；非财务指标指的是无法用财务数据计算的指标。如，方案类的指标，其评价标准往往在于上级领导或者评审小组的主观判断。

对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。如利用平衡计分卡实现传统企业与新战略的衔接；作为实施企业战略的工具；作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程；作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。

平衡计分卡的优点包括如下内容。

●对战略目标的具体、分解和细化考虑到位。

●能够把企业的战略目标落实到具体行动中。

●实现企业短期利益和长期利益的相互结合。

平衡计分卡的缺点包括如下内容。

●实施过程难度较大，对实施者能力有要求。

●实施过程的工作量大，短时间内很难实现。

●很难有效地把目标最终落实到具体的岗位。

●没有很好体现实现目标岗位需要什么条件。

1.4.7 关键成功要素（KSF）

关键成功要素（key success factors，KSF），又叫作薪酬全绩效模式，是一种对员工价值管理的工具。这种方法是把员工的薪酬和企业想要的绩效进行全面的融合，寻找两者之间关注的平衡点，从而让员工和企业之间形成利益共同体，实现共创和共赢。关键成功要素不仅着眼于绩效的优化，更致力于同步提升员工的收入，激发员工的士气和创造力。

关键成功要素一方面着眼于企业绩效的改善，另一方面致力于提高员工的收入。从员工的外源动力到内源动力的开发，增强员工的利益驱动。强调让员工为自己工作，为了企业和员工共同的目标而工作。所以，关键成功要素既是绩效优化的方案，也是员工薪酬改革的方案。当每一个岗位都拿到高薪时，企业的业绩也必然超额达成。

案例

某生产型企业内部实行关键成功要素的薪酬绩效模式，制定的生产经理岗位KSF月度量表如表1-7所示。

表1-7 某企业生产经理岗位KSF月度量表

关键成功要素的优点包括如下内容。

●能够开启员工的源动力，激发员工的创造力。

●薪酬和绩效完全融合，充分挖掘员工的潜能。

●让全体员工都参与到企业经营中，能够达到利益共享。

关键成功要素的缺点包括如下内容。

●关键要素选取设置比较困难，数据难以准确。

●实施不当可能会让员工减少工资，引起反感。

●需要取得员工的理解，需要员工对此方法和过程有一定认识。

1.4.8 360度绩效评估

360度评估（360° feedback）最早也是由英特尔公司提出并实施的。它是将员工的直接上级、直接下级、关联方、顾客以及员工本人全方位对自己的绩效进行评估。被评估者不仅可以获得来自各方的反馈，也可以从不同角度的反馈中更清醒的认识到自己的优势与不足。360度评估中被考核人与各方的关系如图1-7所示。

图1-7 360度评估中的考核人与各方的关系示意图

在360度评估中，不同关系间设置的权重比例一般为①＞②＞③＞④＞⑤，比如，可以分别设置为30%、25%、20%、15%、10%。

360度绩效评估的优点包括如下内容。

●避免了只有上级考核下级可能出现的绩效评判错误。

●从多个角度评价员工绩效结果，相对来说更加准确。

●更强调对内外部客户的服务，提升企业的运行效率。

●能够实现对员工的态度、能力、素质更全面的考核。

●能够提高考核的全面性和公正性，员工参与感更强。

●能在一定程度上防止员工做出一些急功近利的行为。

●对于同一被考核人，能够反映出不同考核人的评价。

360度绩效评估的缺点包括如下内容。

●实施起来较复杂，花费时间较长，评价的成本较高。

●容易变成某些员工报复私人恩怨的途径，容易造成公报私仇。

●因全员参与，对评价标准、打分规则培训难度较大。

●若培训或管理不到位，打分和最终结果容易流于形式。