第三章 建团队

Web设计师ManuCornet曾在自己的博客上，描绘了一组美国科技公司的组织结构图：亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

在创业过程中，团队组织无疑是至为关键的因素。在团队建设中，由于行为规则和制度沿袭的惰性影响，对一些在团队组建过程中特别有利的条条框框，因为耳闻目睹的缘故，可能不但成不了积极引导因素，有可能还会成为前进中的不利因素。上文中公众所知的那些大企业也逐渐暴露出一些弊端，足以使有心人有所警觉。

在团队建设过程中，利用熵的理论并结合团队建设的实际特点进行综合分析，并寻找出切合项目实际的有利规则，可以对项目的正常运转提供更好的支持，也更有利于项目团队之间的互利合作。以海尔为案例，我们就可以窥见熵理论在团队建设中潜移默化的影响和作用。

海尔的“人人创客”

2014年，海尔集团推出了一个让外人听来不可思议的战略主题：“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。按照海尔首席执行官张瑞敏的解释，企业平台化就是企业从原来封闭的组织变成开放的生态圈，可以整合全球的资源来完成目标，从而演变为一个可以自循环的开放生态圈；员工创客化就是让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者；用户个性化就是在移动互联网时代，用户已经成为一个中心，他可以成为发布者，将购物体验在全球直播，所以，企业必须以用户为中心，满足每个用户的个性化需求。换句话说，在互联网时代，海尔的平台上创造的将不是产品而是“创客”。

用“企业平台化”颠覆“科层制”，打造“网络化组织”。形成“网络化组织”后，海尔就没有“中层”了。全公司只有三类人：一类人是平台主，其作用是提供最合适的土壤、水分、养料。平台主不是领导，判别其成功与否的标准是看平台上有多少创业公司，创业公司成功、成长与否。一类人是小微主，也就是小型创业公司，判别标准在于能不能自主找寻机会创业。最后就是创客，按照海尔当下的思路，“所有的员工都应该是创客”。就这样，海尔从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器，海尔管它叫“共创共赢的生态圈”。

用“员工创客化”颠覆雇佣制，让员工变成创业者、动态合伙人。海尔内部有个专门的叫法——“竞单上岗，按单聚散”。这个“单”不是订单，而是项目的目标。一个项目的目标明确之后，不管是谁，只要有这个能力，都可以竞单上岗。在做项目的过程中，按单聚散，聚散的一个基本原则是，一定要面向全球最好的资源。就这样，组织的边界消失了。

用“用户个性化”颠覆产销分离制为“交互节点”。互联网颠覆了传统经济学中的一个经典规律——边际效益递减。如果企业仍旧做产品，边际效益最终一定会递减，但如果转换思维做用户，则可以做到边际效益递增。

海尔的这三个颠覆，使创客群体如雨后春笋般涌现出来。这其中，既有海尔内部员工自发创业的案例，也有看好海尔平台的外来创客；既有全新的产业形态，也有老产业的创新产品；既有专注服务业的，也有专注制造业的，可谓百花齐放。

“人人创客”“让每个人成为自己的CEO”，这是海尔现在的新面貌。张瑞敏以其极富前瞻性的眼光，看到了做“时代型企业”的方向，在海尔推行了一场波澜壮阔的改革，将原来自上而下的层级结构打掉，变成内外部创客共创共赢的平台型组织。在这种组织形态下，只要你有能力，想做就来做，不管是海尔内部员工，还是来自外部的创业者，资源与利益都可以协同共享。这样的变革，很大程度上激活了员工的创业热情，以此带动了海尔这艘巨轮向创新的道路上前行。

社会日新月异，时代规则也在不断更新迭代，我们有理由相信，未来团队组织的关系很可能将由“雇佣”转为“合作”或“联盟”，企业和员工双方都是为了一个共同的目标而在对方身上投资。未来的团队成员也许不只是属于任何一家公司，而是属于多个公司或多个服务平台。为了应对团队组织关系的转变，增加团队的稳定性和向心力，企业家们很有必要将熵理论作为一门必修课来探讨和研究。