第一节　生产计划的制订

一、生产计划的认知

1.生产计划的含义

生产计划简单地说，就是“什么时候在哪个单位，由谁做什么，做多少”的作业计划。其包含两方面内容，如图3-1所示。

2.生产计划的种类

生产计划按时间不同分为长期计划、中期计划、短期计划。因生产类型的不同，各计划的重点也有一定的区别，具体如图3-2所示。

二、生产计划的制订依据

生产计划是生产活动的基础，也是各相关部门、人员工作活动的依据。而这些活动是相互关联的，必须有序地进行。要让制订的生产计划发挥应有的作用，就必须有好的制订依据。计划的依据依机能来划分，具体如图3-3所示。

三、计划前订单审查

对于许多依据订单生产的企业来说，在将订单转化为具体的生产计划之前，所有的订单都必须经过审查，以确认是否具有生产和按时交货的能力。

1.审查职责

企业的订单审查是几个部门共同完成的，如图3-4所示，通常是由生产部门主导，其他部门协助来完成。因此，在接到销售部的订单时，生产经理要仔细审查，不要轻易签字。

2.审查事项

在接到销售部提供的正式订单后，审查订单客户要求，如果交货期、质量、技术水平和BOM（Bill of material）表、包装方式等相关数据无误，则可签名确认。

（1）交货期确认。客户发来订单，订单上已经标明交货日期，接下来生产经理则要确认其交货期内是否可以完成订单。以下是常用的交期计算公式：

交货期＝原料采购时间（外协）+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其他预留时间

（2）质量确认。质量由品质部来确认。其确认点为企业是否可以达到客户所要求的质量标准，如螺纹精度、气压水平、流量是否超过企业的正常发挥水平。如果超过了企业的质量控制水平，则应该拒绝签字。

（3）技术确认。技术确认通常由生产部和技术部联合进行，其具体确认内容如图3-5所示。

（4）新产品确认。有时候，客户所要求的产品可能是新产品。生产部管理员接到订单后，应确认此款新产品有无编号、BOM等书面及系统数据。如果数据不完整，生产部管理员则应及时通知生产经理与技术部、销售部。通常会出现两种情况，如图3-6所示。

（5）包装确认。一般来说，包装是由客户提供的。所以在接单后，生产经理要督促销售部，最好在3天内催促业务员提供包装设计单，7天内提供客户注意事项，以交生产部设计包装样式。

四、生产计划制订步骤

制订详细、准确的生产计划是保证生产交货期和提高生产效率的前提条件。现场管理者要结合生产的实际规模、订单的多少合理安排生产计划。生产计划的制订主要分为三个步骤，如图3-7所示。

1.确定计划生产量

生产计划量可按以下公式计算：

生产计划量＝期间销售计划量+期末产品库存计划量+期初产品库存量

式中，期间销售计划量是以市场需求预测为基础，由销售部门考虑相关因素所计划的量。

期末产品库存量是为防备下期的需要，而预先准备所决定的量。

期初产品库存量是在该期间之前，已经存在的库存量。

2.分析生产能力

在拟定计划前，必须对生产能力进行分析，以确定具体的人力、物力分配。

（1）分析内容。生产能力分析的内容如图3-8所示。

（2）技术分析。对技术能力的分析可通过编制一些表格、设定栏目来进行，如表3-1所示。

（3）人力负荷分析。技术人员在上述“技术能力分析表”中已经解决，注意此处仅分析作业人员。

依据生产计划，针对各种产品的数量和作业标准时间，计算出生产每种产品所需的人力，再将各种产品所需人力加起来。

比较现有人力与实际需要人力，求出差额。具体可通过人力需求计算表进行计算，如表3-2所示。

注：③=②×①
　　 　　④ ＝ 每人每天工作时数×每人每月工作天数
　　 　　⑤表示必要的机动人数，以备缺员时可以调剂，一般可定为10%～15%
　　　　 ⑥ ＝ ③÷④×（1 ＋ ⑤）

对于计算出的结果，如果人员需求大于或等于现有人力，则可以按计划生产。如果人手不够，则应申请补充人员或调整负荷（安排加班）。

（4）设备负荷分析。人员的数量做好了计划，还必须考虑到机器设备是否能保证生产要求。所以还需对设备负荷进行分析，具体步骤如图3-9所示。

3.制订具体计划

在进行相关的人力、设备负荷分析后，就要着手制订具体的计划。根据时间的长短，应分别制作月、周生产计划。日生产计划可由各班组长根据周生产计划
制订。

（1）月度生产计划。月度生产计划是根据月度销售计划或者月度的生产交期排程计划来制订，如表3-3所示。在制订计划时，必须注意要按时间先后排列，并将同类型产品集中，对于重点客户优先考虑。

（2）周生产计划。周生产计划根据月度计划而制订，对每周的生产任务做好计划，计划的格式如表3-4所示。