第二章　管理的主要思想及其演变

知识目标

1．掌握泰勒及其追随者的科学管理理论；

2．掌握法约尔的管理原则及其对当前管理实践的指导意义；

3．理解韦伯的行政组织理论；

4．了解行为管理思想，特别是梅奥的人际关系学说；

5．了解定量管理思想的内涵及其特点；

6．掌握系统和权变的思维方式；

7．了解管理理论当前的发展状况。

能力目标

1．培养学生对管理思想的认知和理解能力；

2．培养学生对历史的思辨能力；

3．培养学生的系统思维能力；

4．培养学生的权变意识。

案例引读

同仁堂传奇

在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。

在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌——由新中国成立前的三间小门脸发展到今天的豪华大楼；从过去“供奉御药”的中药房发展为现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业“德、诚、信”的化身。

同仁堂经营不少名贵药——成百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富，如狗皮膏、眼药水……他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为己任，从不为不义之财所动。前些年我国南方一些城市曾流行肝炎，特效药板蓝根冲剂供不应求，到同仁堂拉板蓝根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产高质量的板蓝根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一的白糖库存没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。

同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。20世纪60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。

同仁堂的药质和药效让人倍感神奇，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制加工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。

三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。

为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名贵药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。

俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳听、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。

过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举……这一切都使同仁堂美名流传。

在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。

多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。

中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。

代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”，令顾客感动不已。

药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换20多个国家的货币。本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，同仁堂创办了医馆，聘请有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。

这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。

现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉，在国内外进行商标注册。同仁堂作为中国第一个驰名商标，品牌优势得天独厚。参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护。在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等50多个国家和地区办理了注册登记手续，是第一个在台湾注册的大陆商标。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在已注册国家申请注册了“TONGRENTANG”英文商标，双龙加英文成为同仁堂出口产品的专用标志。

同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理、主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内，报注册人和被许可单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为3年， 使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。

同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。

规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境：中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业，它们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击很大；欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占；现今中国年轻一代受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。

面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层色谱仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息管理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用电脑操作。同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等地建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外客户的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前藿香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解进行说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际奖，国公酒、白凤丸获银奖。

2015年，“北京同仁堂”创办“同仁堂国际”，旨在通过互联网模式，高效整合全球健康及医药资源，为全球消费者提供高品质专业化的健康产品与健康服务。

2017年10月，同仁堂国际与中信控股实行战略合作，旨在形成品牌合力，实现“互联网＋大健康”的全球布局。双方将在商品、服务、大健康及仓储物流等多方面开展战略合作，包括但不限于商城入驻、员工内购专享、中医特色健康服务及大数据等方面的落地。“双方将各取所长，携手为全球的百姓提供更优质的健康产品与服务，在健康领域创造更大的价值”。

“秉承百年仁德济世堂训，我们将品质视如己命”。同仁堂将以“人”为中心，整合健康检测、健康云计算及移动互联技术，为人们提供具有中医特色的全流程健康解决方案，力求打造具有中医特色的全球数字健康服务平台。

如今，轰轰烈烈的同仁堂，仍像往昔一般平淡：热情的服务，一流的质量，以及中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟……

资料来源：http：//www.docin.com/p-1622182853.html.

　　　　　http：//news.xinhuanet.com/health/2017-10/20/c_1121830873.htm.

启示：同仁堂的成功提示我们，企业管理中，在保护、发扬自己传统文化优势的同时，还要随着环境的变化，不断改变自己的经营管理思想，这样才能使企业永远立于不败之地。由此可见，企业所遵循的管理思想对企业的发展起着至关重要的作用。

管理的起源缘于人类的共同劳动。尽管管理的实践可以追溯到人类社会有组织的活动开始，如古埃及的法老统治、古希腊的民主管理、古罗马的分权制帝国统治等，但系统化的管理思想却是在19世纪末20世纪初才逐步形成，而且随着资本主义生产力水平的提高和科学技术的进步而蓬勃发展起来的。

第一节　古典管理思想

物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”提出这个观念的人正是被西方管理界誉为“科学管理之父”的泰勒。

一、科学管理理论

费雷德里克·泰勒（1856—1915）是美国古典管理学家，科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员、技师、小组长、工长、维修工长、设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中，他不断地在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒的主要著作有《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）。在这三部书中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。

1．科学管理的基本管理制度

（1）对工人提出科学的操作方法　研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额，以便有效利用工时，提高工效。

（2）对工人进行科学的选择、培训与晋升　选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。

（3）制定科学的工艺规程　通过科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。

（4）实行具有激励性的计件工资报酬制度　对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。

（5）管理和劳动分离　管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。

上述这些措施虽然在现在已成为管理常识，但当时却是重大的变革。随后，美国企业的生产率有了大幅度的提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。

2．劳资双方的思想革命

科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是泰勒所倡导的精神革命，这是实施科学管理的核心问题。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒所提的科学管理却恰恰相反，它相信双方的利益是一致的。对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展，而正是这事业使雇主和雇员联系在一起，事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。只有雇主和雇员双方互相协作，才会达到较高的绩效水平，这种合作观念是非常重要的。正像1912年泰勒在美国众议院特别委员会听证会上所作的证词中强调的，科学管理是一场重大的精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业心，这样雇主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友好合作，互相帮助以代替对抗和斗争时，通过双方共同的努力，就能够生产出比过去更大的利润来，从而使雇员提高工资，获得较高的满意度，使雇主的利润增加起来，使企业规模扩大。

3．科学管理理论的其他代表人物

泰勒的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，影响很大。因此，在他同时代和他以后的年代中，有许多人也积极从事于管理实践与理论的研究，丰富和发展了科学管理理论，其中比较著名的有以下几位。

（1）卡尔·乔治·巴思　美籍数学家，他是泰勒最早、最亲密的合作者，为科学管理工作做出了很大贡献。他是个很有造诣的数学家，其研究的许多数学方法和公式，为泰勒的工时研究、动作研究、金属切削试验等研究工作提供了理论依据。

（2）亨利·甘特　美国管理学家、机械工程师。甘特是泰勒在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰勒密切配合，使科学管理理论得到了进一步的发展。特别是他的“甘特图”，是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT（计划评审技术）奠定了基石。他还提出了“计件奖励工资制”，即除了按日支付有保证的工资外，超额部分给予奖励；完不成定额的，可以得到原定日工资。这种制度补充了泰勒的差别计件工资制的不足。此外，甘特还很重视管理中人的因素，重视人的领导方式，这对后来的人际关系理论有很大的影响。

（3）吉尔布雷斯夫妇　美国工程师。弗兰克·吉尔布雷斯与夫人（心理学博士莉莲·吉尔布雷斯）在动作研究和工作简化方面做出了特殊贡献。他们采用两种手段进行时间与动作研究：一是将工人的操作动作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“therbligs”（这个字即为吉尔布雷斯英文名字字母的倒写）；二是用拍影片的方法，记录和分析工人的操作动作，寻找合理的最佳动作，以提高工作效率。通过这些手段，他们纠正了工人操作时某些不必要的多余动作，形成了快速准确的工作方法。与泰勒不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称之为“动作专家”。

（4）哈林顿·埃默森　美国早期的科学管理研究工作者。从1903年起就同泰勒有紧密的联系，并独立地发展了科学管理的许多原理。他对效率问题做了较多的研究和实践，提出了提高效率的12条原则。在组织机构方面，提出了直线和参谋制组织形式等。另外，他还在职工的选择和培训、心理因素对生产的影响、工时测定等方面也做出了贡献。

（5）亨利·福特　亨利·福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括在产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化，作业专门化等。

尽管泰勒的追随者在许多方面不同程度地发展了科学管理理论和方法，但总的来说，他们和泰勒一样，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。泰勒及其同行者与追随者的理论与实践构成了泰勒制，人们把以泰勒为代表的学派称为科学管理学派。科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用，泰勒最强有力的主张之一就是制造业的成本会计和控制，使成本成为计划和控制的一个不可缺少的组成部分。

泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要技术或条件，后者是有效管理的必要意识或心理。当然，科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、对人的看法有偏颇、忽视了企业的整体功能等历史局限因素，所以，科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能的。

二、一般管理理论

亨利·法约尔是西方古典管理理论在法国最杰出的代表，他在一个煤炭公司做了30多年的经理，在75岁时才发表了他的划时代名著《工业管理和一般管理》。他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均产生了深刻的影响。

1841年，法约尔出生于法国的一个资产阶级家庭，1860年毕业于圣埃蒂安国立矿业学院，毕业后进入法国一个采矿冶金公司，从此，他的一生就和这个公司联系在一起。法约尔的一生可分为四个阶段。第一阶段（1860～1872年）：在这12年间，他作为一个年轻的管理人员和技术人员，职位还不是很高，主要关心的是采矿工程方面的事情，特别是对矿井的火灾防治工作。1866年法约尔被任命为康门塔里矿井矿长。第二阶段（1872～1888年）：这时他已经是一个有较大职权的一批矿井的主管，他的思路随之转到煤田的地质问题上。这一阶段他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的各种因素，因此不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面来考虑。第三阶段（1888～1918年）：1888年，法约尔被任命为总经理，当时公司处于破产的边缘。他按照自己的管理思想对公司进行了改革和整顿，并于1891年和1892年吸收了其他一些矿井和工厂。在这一阶段，法约尔运用他的才干和知识，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。第四阶段（1918～1925年）：这段时间法约尔致力于普及和宣传他的管理理论工作。他退休后不久就创建了一个管理研究中心，并担任领导工作。法约尔在管理方面的著作很多，主要有《工业管理和一般管理》（1916年）、《公共精神的觉醒》（1927年）、《管理的一般原则》（1908年）、《国家管理理论》（1923年）等。

一般管理理论的主要内容如下。

1．经营与管理之差异

法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包含在经营之中。他通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能中提炼出来，把它看作经营的单独的一项职能，进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成。管理者通过完成各种职能来实现一个目标。”他又把管理分为五个职能，分别为计划、组织、指挥、协调和控制。

他认为经营的全部工作有：技术性的工作——生产、制造、加工；商业性的工作——采购、销售和交换；财务性的工作——资金的取得与控制；会计性的工作——盘点、资产负债表、会计、成本及统计；安全性的工作——商品及人员的保护；管理性的工作——计划、组织、指挥、协调及控制。

法约尔开宗明义地将企业的共性摆出来，指出企业的前五种活动都不负责制订企业的总体经营计划，不负责建立社会组织、协调和调和各方面的力量和行动，而管理则具有这样的职能。他所定义的管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。同时他也将管理和领导进行了区分，领导就是利用企业所有的资源来获得最大的利益，来达到企业的目标。

法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者及其各种能力的相对要求，随着企业由小到大、职务由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

2．五大管理职能

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。

（1）计划　法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制订行动计划。

公司的计划要以以下三方面为基础：一是公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等；二是目前正在进行的工作的性质；三是公司所有的活动以及可预见的未来的发展趋势。一个领导人员如果没有时间来制订计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制订计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。

（2）组织　这是法约尔提出的管理的第二个要素。组织就是为企业的经营提供必要的原料、设备、资本和人员。

法约尔认为，组织分为物质组织和社会组织两大部分。管理中的组织是社会组织，只负责企业的部门设置和各职位的安排以及人员的安排。有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。

对参谋人员来说，法约尔认为应该让一批有能力、有知识、有时间的人来承担，使得管理人员的个人能力得到延伸；而且参谋人员只听命于总经理，他们和军队中的参谋人员是差不多的，他们不用去处理日常事物，他们的主要任务是探索更好的工作方法，发现企业市场条件的变化以及关心长期发展的问题。

法约尔非常强调统一指挥，他认为一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。

对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程，产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选时越要以人的品质为基础。

（3）指挥　社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。

法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应做到以下几点。

① 对自己的员工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。

② 淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行某项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何人都能做到的，应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。

③ 能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。

④ 要能作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果这种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。

⑤ 对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。

⑥ 善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。

⑦ 领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。

⑧ 在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。

（4）协调　协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。

法约尔认为，协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗形成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。

在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题。一个部门内部的各分部、各科室之间，以及各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。这样企业的发展就容易陷入困境，各个部门步调不一致，企业的计划就难以执行。只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊地、有保障地进行。法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制订企业的行动计划，而只涉及一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。

（5）控制　法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。

对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不宜由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。

从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认、修正、控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。

企业中控制人员应该具有持久的专业精神和敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。

管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

3．十四项管理原则

法约尔在《工业管理和一般管理》一书中，首次提出了一般管理的十四项原则。

（1）劳动分工　在这一点上，法约尔和泰勒的观点相同。他们都认为劳动分工可以提高效率。通过分工，每个人对自己的工作更加熟悉，工作的效率也就更高。分工的目的是用同样的劳动生产出更多的东西。但是，分工也有一定限度，实践经验告诉人们，一定程度的分工可以提高效率，但分工过细就会阻碍效率提高。

（2）权力与责任　权力是指挥和要求别人服从的基础力量。责任是权力的对等物、是对权力的有效补充。如果只有权力而没有责任，则权力的行使就会无法无天，没有一点限制。如果一个职务只有责任而没有权力，则这个职务就不会有人来承担。因此，权力和责任谁也不能离开谁。在行使权力中应该规定责任范围，然后利用奖惩来有效管理。制止一个重要领导人滥用权力的最有效的保证是个人的道德，特别是该领导人的高尚的精神道德，而这种道德无论是靠选举还是靠财产都是不能取得的。而且，一个出色的领导人应该具有承担责任的勇气，并且能够很好地行使权力。

（3）纪律　纪律实际上就是领导与下属之间协商一致的系列服从的表示。任何组织要有效地工作，就必须有统一的纪律来规范人的行为。纪律的实质是对协定的尊重。为保证大家都遵守纪律，就必须要求纪律严明，而且高层领导和下级人员都必须接受纪律约束。一个组织的纪律状况，一部分取决于组织制定的规章制度，一部分取决于组织领导人的道德状态。企业为了维护自己的利益，就应该对那些违背纪律的事情进行惩处。领导人的经验和机敏表现在选择所使用的惩罚上，即指责、警告、罚款、停职、降级或开除。这些办法的选择，应该考虑到个人情况和社会环境。

（4）统一指挥　统一指挥是指一个下属人员只应接受一个领导人的命令，无论对于哪一件工作来说，都需要统一指挥，它是一条普遍的永久不变的准则。如果这条原则被破坏的话，秩序就会被打乱，就会引起混乱。

（5）统一领导　这条原则表示的是为达到统一目标的全部活动，只能由一个领导人负责一项计划，只有这样，才能统一行动，协调组织中一切力量和努力。

（6）个人利益服从集体利益　法约尔说，个人利益和雇员群体利益都不应该高于企业利益，集体利益应先于其成员利益，国家利益应高于公民个人的利益。然而，每个人都有私心，有时候，无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动都会让人忘记集体利益而追求个人利益。领导人做好榜样可以给员工以感染力，让他们以集体利益为重，另外还要很好地监督，惩罚那些损公肥私的人。

（7）人员的报酬　人员的报酬是其服务的价格，报酬应该尽可能合理，并尽量使企业与所雇人员都满意。报酬率的高低不仅取决于人员的才能，而且取决于可雇人员的多少、生活消费水平、企业的一般情况和企业的经济地位等。报酬的核心是让员工满意，管理者不应该只关心企业的利益，也应该关心员工的身心健康，既给他们物质上的激励，又给他们精神激励，这样才能让员工更加安心地工作。

（8）集权　这条原则主要讨论了管理的集权与分权的问题，像劳动分工一样，集权也是一种必然的现象。在任何组织中，集权总是存在的，只不过是不同企业程度不同。分权是提高下属作用的重要性的做法，而集权则是降低这种作用重要性的做法。作为管理的两种制度，它们本身是无所谓好坏的。这是一个简单的尺度问题，问题在于找到一个适合于企业的度。而影响集权与分权的主要因素是：组织规模、领导者与被领导者的个人能力以及工作经验和环境的特点。如果领导人的能力非常强，他可以大大地加强集权，相反，则需要加大分权的力度。

（9）等级制度　等级制度是组织的高权力机构至低权力机构的领导序列，是组织内部传递信息和信息反馈的正常渠道。依据这条路线来传递信息，对于统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。如果企业的规模很大，这样做会影响速度和效率。为了解决这个矛盾，法约尔还专门设计了一个“跳板”，后来称为“法约尔桥”。跳板原则内容为：在某些情况下，为提高办事效率，相同层次的人员在有关上级同意的情况下，可跳过原有的管理路径而建立直接联系的渠道；若两者无法协调，再报告上级，由上级协调。法约尔“跳板”理论旨在保持命令统一的情况下，迅速而及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。

（10）秩序　为了建立一个企业的社会秩序，应该使每个人都有一个位置，每个人都在指定给他的位置上。完善的秩序要求位置适合于人，人也适合于他的位置，即做到“合适的人在合适的位置上”。

（11）公平　公平主要是从人性的、道德的角度考虑，它反对极端的差距。在对待所属人员时，应该特别注意他们希望公平、希望平等的愿望，这样，下属容易感到公平。当员工感到不公平时，容易产生不满，降低工作积极性。

（12）人员稳定　人员稳定指的是在人员安排上，要保持每个工作岗位上人员的相对固定，这样做的目的是为了保持企业生产经营的正常状态。一个人要适应新的工作不仅要求具备相应的能力，而且也要给他一定的时间来熟悉这项工作。因为经验的积累是需要时间的，如果这个熟悉的过程尚未结束便被指派从事其他的工作，那么，其工作效率就会受到影响。法约尔特别强调指出，这条原则对于企业管理人员来说是尤其重要的。

（13）首创精神　首创精神是指人在工作中的主动性和创造性。这种精神是企业发展的原动力，是市场竞争的必然要求，想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，也是人类活动最有力的刺激因素之一。如果其他情况都一样的话，一个能发挥下属人员首创精神的领导要比一个不能这样做的领导高明得多。

（14）人员的团结　同心协力是最大的力量，管理人员应避免使用可能导致分裂的方法。例如多用口头联系，少用书面联系。口头的、面对面的交流有助于增强团结，促使人们之间更好地相互了解。

在今天看来，法约尔的主张实在是太平凡了，未曾系统学习过管理理论的人也会觉得一般管理理论没有什么了不起的，因而常被看作是极其一般的东西。然而，正是由一般管理理论才锤炼出管理的普遍原则，使管理得以作为可以基准化的职能，在企业经营乃至社会生活的各方面发挥着重要作用。

一般管理思想有着极强的系统性和理论性，它对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架。它的来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员以巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒之后，一般管理理论也被誉为管理史上的第二座丰碑。法约尔的理论体系，经过了实践证明并且得到了普遍的承认。时至今日，法约尔的一般管理思想仍然闪耀着光芒，其管理原则仍然可以作为管理实践的指南。