长兴传媒集团媒介融合中的制度创新
媒介融合是媒介技术发展的大势所趋，传统的补位型和竞争型媒介叠加的融合战略已经不能适应媒介深度融合发展的需要。转向互联网思维、转变媒介生产经营方式是媒介融合的重中之重。不过，要实现从头脑到产品的整体思维方式的转变，背后若无源源不断且不断适应形势需要而进行的制度创新与改革，无异于带着枷锁跳舞。作为县市级媒体融合的先行者，长兴传媒集团在媒介融合中的制度创新，正应验了制度经济学家诺斯的观点：“制度框架是经济相对成功的因素之一。”
一、制度创新与媒介融合面临的难题
制度创新理论起源于美国19世纪20年代的制度经济学派，是诺斯和戴唯斯在1971年的《制度变革与美国经济增长》一书中系统论证出来的。制度既可以是指一个具体的制度安排，即指某一特定类型活动和关系的行为规则，也可以是指一个社会中各种制度安排的总和。制度提供了一种秩序，为人们的行为设定了一个选择范围和策略空间，可以减少和消除经济活动中的不确定性，为交易和合作的顺利进行提供有效的保障。新制度经济学认为制度变迁是经济增长的重要因素之一，为了重获经济效益和社会效益，可以通过创新，对旧制度进行重新设计和变革，使新的制度能够促进新的产品生产和经济发展的方式。不过，新制度的出现往往会遭遇创新阻力和支出增加等成本，要推动制度创新需要考虑预期的收入和成本，并且需要内外的促动力。
媒介融合对制度创新提出了更高的要求，对县市级媒体来说，要整合报纸、广播、电视、杂志、新媒体等不同形态的媒体类型，需要对人才管理制度、激励制度、产品流程、利益分配等制度进行重新整合。当前，县市级传媒集团媒介融合中普遍面临的制度创新的难题是制度供需的非均衡性矛盾，也即媒体内部对现存制度不满意或不满足，意欲改变但又没有改变的状态。这些矛盾突出表现在：集团战略层面受技术和竞争的压力，有明确的制度改革的意愿，但对制度创新的效果和成败有所顾虑。集团的中层单位要求有更多独立的灵活的自主权，要求更灵活更匹配的激励制度，但面对内部人员的结构性失调，能够达到媒介融合素质要求的人才数量有限，团队不稳定。集团的基层，受媒介融合要求面临工作量增加，压力增大，必须加强自身学习和培训，提升职业技能等压力，导致人员流动性大、人员流失率高的现象。
二、“互联网思维”+“现代企业运营”突破顶层制度设计的天花板
如何解决县市级媒介融合中制度变迁的难题？长期以来，制度设计一直是影响媒介深度融合的障碍，长兴传媒集团在集团层大胆实行改革，将机构设置和破立结合，建立了一个以互联网思维和现代企业运营为核心的顶层制度设计框架。
1．以互联网思维突破顶层设计的天花板
长兴传媒集团制度创新的主导目的在于发挥集团作为媒体企业的运营优势，实现经济效益的增长。为了达到这一目的，在集团上下，达成了有关集团运营的统一理念，那就是媒介融合不仅意味着报纸、广播、电视、新媒体等不同媒介形态的融合，更意味着社会效益和经济效益的共同提升。如何在制度设计理念上，使集团融合之后更具竞争力，面对互联网的冲击，长兴传媒集团积极拥抱互联网，将互联网思维作为制度融合设计的突破点，在集团内推广互联网思维，有效地促进媒体间的深度融合。和君集团高级咨询师赵大伟提出互联网思维应包括九大思维，即：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维和跨界思维，用户思维是其核心，因此，长兴传媒集团特别重视用户思维的深度学习和应用。要求集团上下在价值链的各个环节都要“以用户为中心”，满足用户需求，创造用户需求，用户参与产品创新，用户体验至上。新闻不再被看作作品，而被看作产品，按照产品生产的要求同时考虑市场收益和社会效益。
2．机构设置的扁平化与融合化改革
思维的转变，还需要相应管理结构的配套更新，长兴传媒集团在机构改革上，摆脱了传媒集团惯有的官僚制结构，实行扁平化管理。相对于官僚式的等级管理，扁平化管理能够减少行政管理层次，裁减冗余人员，加快信息流动，从而建立一种更精炼更有效率的企业管理制度。目前长兴传媒集团党委会、董事会为集团的决策机构，管委会负责日常行政管理和后勤服务，编委会负责新闻内容采编，经委会负责广告营销和业务拓展。管委会下设办公室、人力资源部、经检监察部、计划财务部、行政管理部、技术保障部，编委会下设全媒体新闻集成平台、节目中心、总编室，经委会下设品牌营销中心、产业发展中心、广电网络公司。通过对部门的重新整合，广播、电视、报纸等被整合进入编委会，并根据媒介融合的切实需要，在编委会下成立了全媒体新闻集成平台，面向广播、电视、报纸、网站、杂志等15个媒介平台与新闻APP及20多个微博、微信等新媒体平台提供新闻产品。融合后的产业部门门类增多，会展业、电商业作为集团的新兴业务增长点进入制度框架中，产业部门的业务彼此横向有更多的通连和跨部门合作的机会，有利于减少竞争摩擦，发挥协同效应。
3．以数据为基础促进媒介融合为导向的考核制度的改革
要保障互联网思维能够推进媒介融合，还需要相应地完善媒介融合考核制度的建设。县市级传媒集团发展的阻碍之一是缺乏对广播电视收视收听率的测量，许多集团仍然沿用对新闻稿打分的考核方式，这种闭门发展的考核方式与当地的实际和经济发展有一定的脱节，不利于市场竞争。对这种先天封闭性、含糊性和随意性的考核，长兴传媒集团进行了彻底的改革，坚持将互联网思维贯彻到底。互联网精神的核心理念之一是“结果决定一切”，以大数据为根基，长兴传媒集团在全国县级媒体中率先引进电视和广播收视率、收听率调查，对新媒体平台进行阅读量、转发量、评论量综合考核，对报纸杂志进行有效发行和读者评价抽样调查，并将此作为对二级单位和人员考核的核心指标。这一做法有效地促进了新闻产品质量的提升，提高了人才队伍的采编素养。
三、全新的产品制、项目制与融媒体的新闻采编机制释放二级平台活力
顶层设计对二级平台的发展具有导向的作用，围绕“互联网思维+媒介融合”“社会效益+经济效益”的发展战略，长兴传媒集团对二级平台实行基于目标考核的分级授权管理，并在二级平台进行大刀阔斧的制度创新，改变了传统媒体的作品和节目观，开创了全新的产品观和项目观，充分释放了集团内部的创新需要和活力。
1．以产品经理制取代作者制
产品经理制的思维是，将新闻看作一款产品，而不仅仅是一件作品。作品和产品最大的区别在于：后者更强调标准化、使用价值和经济变现。和作品相对应的生产者可以叫作者，但和产品相对应的开发、生产、推广者则是产品经理。长兴传媒集团要求产品经理对于内容的策划、生产不仅要考虑其传播效果，还要坚持在不违背“采编和经营分离”原则的前提下考虑内容传播的经济效益。采编人员也转向产品经理的身份，每个内容都有明确的产品经理。在融媒体编辑部，产品经理其所涉及的内容产品，不论是在全媒体即时报、无限长兴客户端、长兴新闻网微信公众号的内容，其所获得的内容传播效果、广告经营效果都按恰当的比例纳入其绩效考核中。这种将产品与平台的内容传播和广告经营结果绑定的考核制，是对传统媒体管理模式的一次考验，这意味着产品经理及其团队都要放弃原有的稳定收入，进入市场竞争。为了加快思维转变，充分释放二级平台的活力，长兴传媒集团给予了中高层管理层充分授权，从上到下统一了思想，解放了集团的内部生产力。
2．项目经理制取代制片人制
产品经理制实施后，相应传统的制片人制度也被项目经理制取代。传统的制片人制度主要是针对某一档节目赋予制片人节目生产制作、包装、推介、优化、转产等流程的实际操作经营权和人员的指挥领导权。但实际上，传媒集团内的制片人往往缺少真正意义上的财权和人事权。为了促进媒体融合转型升级，提升集团的市场竞争力，长兴传媒集团立足实际，从传统媒体、新兴媒体及线下服务三位一体角度出发，在集团内部推行项目负责制。项目经理既是项目的执行者，又是对项目进行全方位管理的人。这一制度给项目经理充分授权和严格考核。实现了权责明确，让项目经理有充分的自主性，激活了集团内部创新力量。例如，长兴传媒集团多年打造的新闻评论类节目《说吧说吧》不仅在长兴本地拥有了较高的收视率，而且已经成功输出到省内外多家电视台，节目的经济效益实现了新的增长，节目制片人也已转型为项目经理。
3．相融相合的“中央厨房”新闻采编机制
国家推进媒介融合的根本目的是坚持传统媒体和新兴媒体优势互补、一体发展，重新打造新型主流媒体。我国县市媒体融合中大多存在合而不融、融而不合，原有媒体形态各自为政，媒介融合难以推进的情况。长兴传媒集团在制度创新上有魄力，打破广播、电视、报纸人员的界限，经过不断运行调整，集团搭建了一个全媒体新闻集成平台，按照新闻采编的流程，下设全媒体信息采集策划、全媒体新闻采访、全媒体编辑刊播三大中心，打通了各媒体的界线，真正做到以新闻为中心的媒介融合。全媒体信息采集策划中心负责制订每日可供菜单，全媒体编辑刊播中心根据菜单点菜，全媒体采访中心根据所点的名目进行新闻内容生产。同时将对外传播纳入信息采集策划中心，图片部纳入采访中心，又从内部减少了采集和快速传播、采访和图片报道跨部门沟通的消耗，这一平台的设立，实现了“一次采写，多平台编发”，使全媒体新闻平台成为了实际意义上的“中央厨房”，有效地解决了重复劳动、效率不高、内部冲突的问题。
四、包容的人才制度设计与多元激励激活人才内创业活力
长兴传媒集团媒介融合发展也面临人才流失、队伍技能素质提升的问题。队伍建设是长兴传媒集团发展的根本，要充分发挥人的积极性，需要相应的人才激励制度的创新。长兴传媒集团以包容的情怀、矩阵式的人才建设和富有活力的年薪制使团队不断兴盛，为集团提供了源源不断的优秀人才。
1．包容的人才成长制度设计理念
县市级媒体一直都面临人才缺乏的问题，媒体融合后，对高素质人才的需求更加紧迫。如何能吸引和留住人才，培育一批能够有互联网思维，具有竞争力，能够为长兴集团所用的人才，长兴传媒集团的包容和海纳百川的胸怀值得赞赏。不少集团都以待遇吸引人、用平台吸引人，但长兴传媒集团更为可贵的是，为人才的发展提供了促进生长所必需的包容多元的文化环境。长兴传媒集团善于用人和吸引人，只要能坚持正确的政治导向，在很多单位难以融入的，各类多元性格和不同做事风格的人在长兴传媒集团都可以找到展示才能的平台。这种开放的胸襟也是互联网开放思维的体现，只要长袖善舞，总能在长兴传媒集团找到发展的平台。“家有梧桐树，自有凤来栖”，除了吸引人才来到长兴传媒集团外，对于引进的外地人才，为了留住他们，集团还关心他们的个人家庭、情感需要，积极帮助他们融入本地，使他们真正能够留下作为长兴传媒集团的人才生力军。
2．矩阵式人才队伍建设制度
为了扩大人才的来源渠道，长兴传媒集团在“外地和本地”、“外部和内部”两个面向上发展，形成了“外引干将、内充实力，上接天线，下接地气”的独具特色的矩阵式人才队伍。近3年来，集团从中央、省级媒体引进各类人才20多人，其中高端实用性人才5人。除了引进人才外，还积极通过内部培养全媒体人才。全媒体人才需要采编记者能够掌握不同媒体形态的采编技能。为了提高记者编辑的全媒体采访编辑能力，集团建立了轮岗交流学习的制度，规定采编系统员工入职半年后，必须到集团报纸、电视、广播、新媒体等多个媒体平台上轮岗学习，做到具有真正掌握全媒体的采编能力。经过几年的轮岗学习，70%的采编人员已经具备“一专多能一尖”的全媒体采编素养。长兴传媒集团还面向全国聘请30多名传媒界知名学者、知名媒体人和经营管理者担任管理顾问或特约记者、评论员。在长兴本地，长兴传媒集团充分利用本地的人才资源，积极招募160多位长兴市民组成的全媒体播报员队伍，20多位签约摄影师，并进行“星级”管理，不仅让新闻报道更接地气，更具有本地的参与度，也拓宽了集团的人才资源渠道。
3．激励人才上进的考核制度
在互联网竞争的年代，要保持集团的竞争实力，就要保证团队的竞争活力，长兴传媒集团不仅给了人才跑马的平台，还创建了一种鼓励人才进步、尊重人才、增强团队合作的良好的内创业的企业文化氛围。集团积极探索内部经营管理的体制改革，激发集团内创业活力，2015年推出项目制，启动10余个内部创业项目；每年评选嘉奖令，重奖工作创新和取得重大突破的团队和个人。激发内部活力要有相应配套的考核制度，长兴传媒集团特别重视对重要岗位、重要专业技能人才的激励。对集团引进的高端人才和特殊岗位的人才设立人才年薪制。为了激发潜藏在员工中的个人创业创新的潜能，集团每年开展“文明标兵”“引进人才特殊贡献奖”“创新奖”等评选，来鼓励大胆创新、大胆创业的优秀人才。除此之外，长兴传媒集团还不拘一格降人才，打破身份提拔干部，大胆选用年轻干部，着力培养后备干部。相应地，为了能够将人才的价值充分发挥出来，长兴传媒集团改革和创新了人才与分配制度，严格落实岗位考核制度，坚持报酬与业绩挂钩，设立干部能上能下、人才能进能出、待遇能高能低的激励机制，记者编辑的月度奖金有时拉开达4000元以上，从平台空间到薪资待遇使人才的价值真正彰显出来，体现了对人才尊重和重视的企业文化。