用人才盘点识别价值创造者

要识别企业内部的价值创造者，企业通常都会采用人才盘点方法。“人才盘点”是指通过对组织发展的审视和内部人才多方位的评价，帮助企业管理者清晰地了解组织中的人力资源状况，找出组织的人才现状与未来业务发展要求之间的差距，从而更具针对性地实施组织调整、人力资源管理等措施（见图2-3）。人才盘点是人才管理的一项基础工作，对于企业来说有着重要意义。通用电气、联合利华、阿里巴巴、华为、平安、联想等诸多标杆企业每年都会进行人才盘点，将其视为人力资源管理的核心工作之一。马云在谈到阿里巴巴的人才盘点时曾经说：“阿里巴巴每年有两个最重要的会：一个是人才盘点会议，另一个是战略会议。人才盘点排在战略会议前，先有人，后有事。”

总体来说，一个完整的人才盘点从解决组织战略发展的诉求出发，是对组织未来经营战略及目标的审视，一般包括4个阶段：①人才需求分析阶段，主要是分析未来发展战略对企业组织设置、人员数量、质量及结构等方面的要求；②人才现状盘点阶段，目标是尽可能充分、翔实、全面地分析现有的组织架构、内部人员数量、质量及结构；③人才差距分析阶段，基于前两个阶段的分析成果，将未来需要与现状之间的差距分析清楚；④缩短差距行动阶段，针对差距着手实施一系列的人力资源行动，尽快弥补差距，从而保证组织战略目标的实现。这4个阶段构成人才盘点完整的闭环，在企业内部循环往复、周而复始地运行，支撑组织目标的实现。一般而言，若无特别说明，本书中所说的人才盘点主要指第二阶段，该阶段也是识别价值创造者的关键阶段，下面将对此阶段进行重点说明。

组织盘点明确人才需求

为了解决组织发展的需要，人才盘点需要对企业的组织架构、岗位设置等现状进行盘点，这种盘点方式也被称为“组织盘点”。组织盘点是管理者对于企业内部组织和岗位设置情况进行的一种审视，盘点内容主要包括治理架构、部门设置、层级结构、职能功能4个方面。

（1）治理架构包括盘点企业所有权和经营权在企业经营中的分配如何，治理架构是否完善。

（2）部门设置是指企业部门和岗位的横向设置，包括盘点部门和岗位的构成如何，特别是实现战略的关键部门、关键岗位设置是否有缺陷，关键岗位有多少，关键岗位人员在岗的需求和空编有多少，梯队是否断层或有明显的结构不合理。

（3）层级结构是指纵向的管理层级数量，包括盘点层级是否过多或过低，信息的传达和决策是否高效，是否存在管理的错位现象。

（4）职能功能是指部门及岗位职责，包括部门和岗位的职责是否明确，未来实现战略的关键职能是否有缺失、弱化等，横向的部门间的权责衔接和协作如何，纵向的部门内的岗位权责衔接和协作如何。

市面上有很多比较成熟的组织审视的模型工具和方法，这些模型为管理者提供了有效的思考角度和方式，帮助管理者更清晰地认识问题。常用的模型有麦肯锡的 7S模型、IBM 的 BLM 模型、阿里巴巴的 6 个盒子、杨三角、德锐咨询人力资源领先战略模型（简称HRLS）等。不同的模型关注的组织要素会有略微的差别（见表2-3），企业在实际的盘点中，可根据需求选择运用。例如，阿里巴巴一直使用“6个盒子”作为组织盘点诊断的工具，帮助业务团队全面了解业务现状，发现问题，盘点现状，打开未来。

组织盘点是人才盘点工作的依据，通过组织盘点可以更加明确组织架构，以及岗位调整和设置的方向，满足组织未来发展的需求；对组织需要的价值创造者的数量、质量和结构也能更加明确。这些信息都是开展后续人才盘点的基础。

人才数量盘点把握人效

对组织现有人才数量及结构的分析我们称为“人才数量盘点”，其目的主要是厘清当前企业人员数量及结构，审视其是否能匹配企业未来发展的需要。粗放的盘点结论可能就是“人员紧缺”“冗员”“数量匹配”这3种情况，而在实际的人才数量盘点过程中，盘点结论不仅仅是人员数量是否匹配。一般人才数量盘点的内容包括：

· 基础分析：人员总数、人员性别比例、年龄分布、司龄分布、学历分布、职级分布、职类分布、地域分布、管理幅度统计、流失率统计。

· 价值分析：人均销售收入、人均利润、人均用工成本、内部晋升比率、员工敬业度、高潜人才流失率等。

基础分析侧重于企业自然人口特征数据的分析，这是相对浅层的分析维度。从提升人效的角度出发，企业家们更需关注的是价值分析维度，因为此维度直指员工对企业价值创造的影响。需要提醒的是，对人才数量的盘点需要企业结合自身所处行业的特点进行分层分类的结构性分析，并且将分析结构与标杆企业的最佳实践进行对比，以便找出问题。例如，某制造业 A 公司员工工龄结构呈金字塔形分布，而行业最佳实践显示理想结构为纪念碑形（见图 2-4）。这可能说明 A 公司员工组织忠诚度低，人员流动大，内部经验传承不够，会影响A公司未来持续稳健地发展。又如，某生产型企业 B 公司，行政管理人员的比例占公司总人数的 15%，技术研发人员占2%，而行业标杆企业的行政管理人员仅占8%，技术研发人员占6%。这可能说明B公司内部管理层级过多、官僚化、组织效率不高，同时研发投入少，未来增长潜力有限。

人才数量盘点可以直接从人效的角度审视企业人员数量和结构的合理性，这对于分析企业内部人才结构、人才质量都有重要意义，同时在345薪酬体系中，对于判断价值创造者的多寡，以及人员增减方案的设计等方面也都有直接的指导意义。

人才质量盘点精准识别

对组织现有人员胜任能力、业绩乃至未来潜力状况能否支撑和适应组织未来发展需要的评估被称为“人才质量盘点”，其盘点结果直接表明哪些人是企业当下及未来的价值创造者，所以人才质量盘点是整个人才盘点中的重点和难点，一般包括建立人才标准、实施人才评价和组织人才盘点三大步骤（见图2-5）。

1.建立人才标准

人才标准明确了组织合适的人的胜任标准，是整个人才质量盘点的基础，也为后续人才评价提供了依据。一个精准全面的人才标准就像把尺子，会让评价者很容易识别出哪些是合适的人。为了能够精准高效地识别员工是否具备高素质，即上文提及的“持续的价值贡献能力”，也为了在人才任用、培养发展等方面更加精准高效，很多优秀标杆企业基于自身未来业务发展的能力需要，都会构建人才标准——素质模型，它是指将持续稳定地驱动员工产生高绩效的知识、技能、能力、个性、内驱力等要素进行集合，并且将其转化成员工具体的行为，达到可测量的目的。如此，企业可以通过素质模型去识别和发现高素质员工。图2-6为华为甄别管理者的领导力素质模型。

一般来说，素质模型中素质项的主要来源有以下几个方面：一是组织盘点时发现的未来发展需要具备的核心能力；二是企业过去成功及未来长期坚守的独特核心品质；三是各级优秀员工身上沉淀和固化的优秀素质；四是优秀标杆或同行企业成功的基因。根据人才质量盘点的评价对象和精度要求的不同，企业在构建素质模型时一般有以下4种形式（见图2-7）：一是针对某一特定岗位（一般是企业内部的关键核心岗位）的素质模型，如销售员、店长、4S 店总经理等岗位；二是针对组织内部不同序列类别人员构建素质模型，如营销序列、生产序列、技术序列等；三是针对组织内部不同层级人员构建素质模型（见图2-8），如基层员工、中层员工、高层员工，或者员工级、主管级、经理级、总监级等；四是以序列为主，同时考虑层级差异的综合建模方式（见图2-9）。综合建模方式一般先建立全员核心胜任力模型，适用于全体员工；然后建立领导力素质模型，内容以领导能力和管理能力为主，针对的是管理人员；最后结合组织内不同的序列，针对每个序列建立序列专业素质模型。

根据评价的维度不同，素质模型在很多企业可能又分为价值观模型、能力模型、潜力模型和领导力模型等。顾名思义，不同的模型评价的素质能力有所区别，这在前文有所阐述，在此不再多言。不过从实用落地性角度来说，对于原先没有建立素质模型的企业，德锐咨询建议优先采用层级建模方式，其优点是适用范围较广、建模时间短、操作简单，并且能够快速在全体员工层面建立价值和能力导向。当然，层级建模由于覆盖面广，所以精确度不够高，如果企业对于素质模型有深度应用的需求，一方面需要选择更加精准的建模方式，如基于序列或岗位的建模；另一方面也需要在未来不断优化升级现有的素质模型。

2.实施人才评价

基于素质模型，人才质量盘点的第二步就是针对每个员工个体逐一开展评价。从评价的维度看，一般分为业绩、能力/价值观、潜力和知识/技能4个维度（见表2-4）。对于不同的评价维度，企业采用的评价方法也应该有所不同。

不同的评价工具评价的全面性和准确程度不同，与之相应的是其所需要花费的时间和成本不同。例如，评价中心虽很耗费时间，但评价准确度较高；90 度评价非常快捷，但评价的客观性和准确度有局限性。由于企业的资源是有限的，所以在人才盘点的过程中，企业需根据自身需要综合考虑群体规模、时间和投入的人力成本，在追求数据全面性、准确性的同时也要考虑经济性。德锐咨询建议，企业要针对不同类别的员工采用不同的评价方式（见图 2-10）。一般来说，对于企业未来实现战略起到关键作用的员工群体，如中高管、核心岗位员工，需要花费大量时间做精细、全面和深入的评价；对于不太重要和非关键的员工群体，可采用相对粗放但较为快速的评价方式，真正做到核心资源投到关键员工身上。

3.组织人才盘点

人才质量盘点第三步就是将第二步的人才评价信息纳入组织调整和资源配置范畴综合考虑其与人才现状的匹配度，从而输出人才盘点结果。在这个阶段，盘点的主要方式就是召开人才校准会。

在人才评价之后，为了避免评价的误差，保证评估结果的客观性、准确性，同时也为详细充分地讨论人员任用问题，企业还要组织相关人员参与人才校准会，又称“圆桌会议”。在人才校准会上，主持人（一般是人力资源部的人担任）会邀请熟悉和了解被评价者工作表现和能力状况的多位人员参加会议。参会人员以事实为依据，举例子、讲行为，针对被评价者的工作业绩、能力、潜力及未来的任用进行细致和全面的讨论，从而让与会各方清晰、全面地了解人才，最终形成人才九宫格定位（见图2-11）。校准会是整个人才质量盘点的核心环节，在校准会上会形成每个人的评价结果和任用计划，这些信息都是开展后续人才管理工作的基础。

根据德锐咨询的经验，一场好的校准会，不仅需要严谨的会议流程，还需要参会者谨遵工作原则，充分发挥各自的工作职责。管理者对人才标准的认知程度、直线上级对候选人的了解程度及间接上级的参与度这3个方面特别重要。

（1）管理者对人才标准的认知程度。每位管理者对人才标准都会有自己的认知和理解，如果参会的各位管理者对标准的认知不一致，那么现场就很难达成共识。因此，人才校准会的过程也是纠正每个人对标准认知偏差的过程。很多企业的人才校准会邀请外部咨询顾问参与，这些顾问在现场的一个主要作用就是帮助现场人员对标准有更加一致的理解。同时，企业可以通过对校准流程的设计来纠正对标准认知的不一致。通常来说校准的流程是自上而下的：总经理与高层一起校准中层，高层与中层一起校准基层。通过这种自上而下的校准流程设计，一方面可以自上而下地平衡人才评价的尺度，同时也可以将企业的用人标准进行自上而下的宣贯。

（2）直接上级对候选人的了解程度。校准会现场需要对每位员工的信息进行充分的讨论，直接上级是校准会的主要发言人，因此在校准会之前，直接上级要对候选人的行为和工作结果的信息进行收集和整理，准备一些关于候选人的典型事例，以便在现场进行讨论。此外，HR 代表也要提前准备好被评估人平时工作表现的相关记录，包括工作计划打分表、绩效面谈记录等，以便作为现场人才校准时的参考依据。

（3）间接上级的参与度。除了直接上级，间接上级也必须参与人才校准会。在阿里巴巴，有个管理方法叫“向下看两层”，就是上级不仅要关注自己直接负责的下属，还要关心间接下属，通过这样的方式，可以对部门的梯队有一个较好的了解。间接上级参与人才校准会有诸多好处：间接上级能够从不同的角度提供相关的信息，帮助直线经理做决策；在校准的过程中，间接上级能平衡各直接上级之间打分的尺度和客观性，将标准和打分的尺度向直接上级进行宣贯，避免有些管理者打分过于宽松（严格）或不客观。

高质量的人才校准会是人才盘点结果有效性的关键保障，在人才校准会后，企业就可以清晰识别出哪些是合适的人。一般而言，人才校准会后至少会有几项重要产出，这些产出对于后续的人才管理活动提供了重要的指导。

（1）人才九宫格。人才校准会现场会根据盘点对象的业绩、能力、潜力等，讨论各人员在人才九宫格中的位置。

（2）优劣势及个人特点。与会人员会讨论出盘点对象最重要的 2～3个优势与1～2个关键不足，总结其个人鲜明的特点。

（3）未来发展方向和建议。根据盘点对象在人才九宫格中的位置、个人优劣势及特点，与会人员会讨论其未来的发展方向和任用建议。

（4）整体发现。针对部门、层级、序列的人才现状，特别是关键群体的人才质量现状，与会人员共同审视其是否满足组织发展需求、能否支撑组织未来战略的实现以及未来需要采取的行动和对策。

一次让董事长收获意外的人才校准会

建道公司已经进入创建后的第9个年头了。前几年公司抢占市场先机，业绩一路狂奔，在第5个年头，销售额做到了6亿元。近年来，公司销售额增速呈放缓的趋势，最近一年销售额开始下降。公司分析了很多原因，采取了一些措施，但情况迟迟未见好转。德锐咨询进驻建道公司后通过全面的诊断提出了一系列解决方案，其中一个就是通过人才盘点调整人才的任用。建道公司人才校准会议当天，董事长孙江南为防堵车，提前 40 分钟到了公司，当时德锐咨询顾问还在会议室分装会议开始之前准备好的当天人才盘点会议所用的材料（人才盘点会议的规则、被盘点对象前期完成的基于素质模型的360度测评报告、WBI性格测评报告、过去一年的业绩数据等）。总经理许天和人力资源总监尚晓可也都提前到了会议室。按照人才盘点的参与规则，参与盘点的区域和部门负责人也都被通知到位，他们9：00都准时到了会议室。

在人才盘点会议开始之前，咨询顾问介绍了此次人才盘点在整个组织变革中的作用和意义，强调高层参与和深入度是这次人才盘点的保障，说明这次人才盘点的结果将用于接下来的人员解聘、任用、培养、晋升、调薪。需要直接上级详细了解的是两天人才盘点会议的流程、方法和注意点。

关键注意点

（1）直接上级是第一责任人，承担着选人、用人、评价人与培养人的重要管理工作。

（2）遵循原则。

· 近期原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（一年内）进行评价。

· 整体状态：根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全。

· 真诚、开放原则：在可靠的保密制度和职业操守保障下，讨论必须是真诚的和开放的。

· 行为事例原则：能力发展和评价以观察到的被评估人的行为作为判断依据。其他个人见解、观点或感觉在没有事例支持时都应该受到质疑或挑战。

· 客观公正：基于本人对被测评人的认知，不受他人对被测评人的评价的影响，给予客观公正的意见。

· 充分讨论：争取达成一致意见。意见在参会成员（对于一个人在人才九宫格中的定位需要直接上级、间接/斜线上级及人力资源部负责人共同参与）之间达不成共识时，会议主持人做最后的裁定，由直接上级做最后的决定。

· 结果保密：对任何没有参加校准会议的人都不能公开会议情况。

（3）达成结果。对素质能力打分和业绩的定位进行判断，由直接上级先发表观点，接着间接上级与人力资源部负责人发表补充意见。参考360度测评报告与WBI测评结果佐证对被测评人的判断，形成人才九宫格。

在此之后，人才盘点会议按照部门顺序开展。

关键情境一：【孙董事长和许总对副总经理和总监等在内的12名高管进行评估，此时需要人力资源总监尚晓可回避】

对于市场品牌总监张总的评价，孙董事长与许总形成了一致的观点与建议。在这个过程中，先由许总经理对张总的表现发表观点，可以明显看到他与孙董事长在素质维度的评分明显不一致：许总打的分数落在了低的位置，而孙董事长打的分数落在了高的位置（提前做了360度测评）。许总对其的打分解释道：张总虽然是公司的老人，但是近一年的表现，尤其是在“先公后私”“培养下属”“成就动机”等方面表现较差。这个时候，咨询顾问提示：“许总最好能用相应的行为事例支持你的观点。”许总补充道：“近一年不断有客户反映，张总利用公司的资源接触很多客户，开设自己的课程，赚快钱；也有下属反映，很多好的创新做法，由于张总的不支持无法落地。他个人不求改进，甚至成为部门发展的瓶颈。”这个时候孙董事长欲言又止，显然不认同许总的观点。咨询顾问这个时候打开了张总的360度测评报告，确实看到下属对其的评价分数较低，相应的描述也证实了许总的观点。

在这个过程中，孙董事长的表情逐渐凝重起来，说之前一直不敢相信，自己的老部下应该不会做这种事。他又再一次看了其 WBI 报告，其中学习创新、成就动机明显是短板。最终张总的人才盘点结果落在了“4”（素质能力得分低，业绩中）的位置。

建道公司本次人才盘点的最终结果是高管团队人才九宫格的定位为：1位高管处在1的位置，2+的高管比例为0，2位高管处在5的位置。看到这样的人才结构，孙董事长与许总陷入了深思。咨询顾问说道：“这就不难解释，为何每年的战略目标都完成不了。现有的高管团队对公司的认同度及个人能力匹配不上，接下来的工作重点是从内部选拔出合适的替代人选，同时需要持续加强高管团队的人才储备。”

盘点结束后，孙董事长惊喜地表示：“在人才盘点之前，想到用人，我就只看到我周围的副总和总监，感觉公司人才太少了。这次人才盘点后，让我看到了中层，甚至基层的高潜力人才。他们的潜力和激情、他们未来的成长，让我看到人才的后备力量，也感觉到他们的成长使公司有了信心。接下来的一个月，我们会按照你们的要求，根据人才盘点的结果去做，我和许天、晓可的工作重心有两个：一是把现有的高层用好，不适合的人坚决快速淘汰，合适的明确重用；二是对高潜力的中基层骨干实施培养计划，我们每个人都要做10多个人的导师，加速人才培养。公司的中基层，有人才的宝藏需要我们用心去挖掘。”

而且孙董事长说道：“这项工作，以后每年必须做，而且我要全程参与。”

资料来源：李祖滨，李锐.一次让董事长收获惊喜的人才盘点校准会.中欧商业评论，2018.

活用人才九宫格

人才校准会的一项重要产出就是人才九宫格定位。通过人才九宫格，企业可以对内部人才进行分层分类，并且进行结构化分析，从而发现哪些是合适的人，哪些是不合适的人。在典型的人才九宫格中，通常会从“能力”“业绩”两个维度评价企业内部员工，并且将员工区分为六大类：超级明星、核心骨干、中坚力量、待提升者、问题员工和失败者（见图2-12）。

· 超级明星（定位为 1）：企业内部的明星，是真正引领企业发展的人员。他们能力出色，创造出高于同岗位人的利润，带领企业超越行业的发展速度。短期内可以考虑给予晋升与激励。

· 核心骨干（定位为2+）：企业内部的坚实贡献者，胜任当前级别的工作，在1～2年可以给予晋升。

· 中坚力量（定位为 2）：企业内部的稳定贡献者，这部分员工所占比例通常较高，能够胜任当前岗位，并且稳定贡献岗位价值。

· 待提升者（定位为 3）：具备一定的能力或潜力，但当期工作业绩不佳，达不到岗位的要求。对这类员工一般会设定期限要求改进，对于一定时期内仍不能提升业绩者，将予以淘汰。

· 问题员工（定位为 4）：工作业绩表现不错，但能力或潜力较差。有些人对企业价值观认同度较低，甚至对组织氛围有破坏作用。这类员工所占比例过多会给企业的稳定性带来隐患。

· 失败者（定位为 5）：既没有能力，当期工作业绩也达不到岗位要求，需要尽快淘汰。

很明显，1、2+、2类员工就是企业所需要的合适的人，3、4、5类员工则属于不合适的人。通过人才九宫格这个工具，企业很容易将内部人才进行直观、系统的分类，让企业管理者清晰地了解到企业内部人才的质量和结构状况，对不同类别的员工采取不同的人力资源介入手段。

不过，由于不同的企业对人才评价的关注点有所不同，即使同一企业，在不同的发展阶段对人才评价的关注点也会发生变化，所以在构建人才九宫格时，九宫格两个维度的选择也会有所不同。一般来说，“业绩”一定会占据九宫格的一个维度，因为业绩是相对客观且又有说服力的一项指标，它也是人才激励、人才发展的必要条件；另一个维度一般会在价值观、能力和潜力中进行选择。例如，阿里巴巴尤其看重员工对企业价值观的践行和遵守，因此阿里巴巴构建的是“价值观—业绩”九宫格；联合利华非常注重员工的通用和专业能力的发展，因此其选择构建“能力—业绩”九宫格；华为更加关注员工未来的发展潜力和价值创造能力，因此其选择构建“潜力—业绩”九宫格。

在345薪酬体系下，应该构建哪种类型的人才九宫格呢？基于上文对合适的激励对象的特征的描述，德锐咨询建议企业在选择345薪酬体系激励对象时，将价值观认同定为合适的人的门槛性筛选条件，在此基础上构建“潜力—业绩”九宫格。通过业绩维度衡量员工当下创造的价值，通过潜力维度评估员工未来持续创造价值的能力。345薪酬体系激励的对象可分为以下七大类（见图2-13）：

· 高潜力的卓越贡献者（定位为“1”）：这类员工潜力高、业绩高。他们不仅是企业现阶段业绩的卓越贡献者，而且也是未来业绩的杰出贡献者。他们在现有的岗位上已有高绩效产出的同时还有高潜力，能快速接受更复杂的工作任务。对于这类员工应给予更好的机会和平台，进行针对性的辅导和培训，甚至是一对一辅导和发展等。

· 高潜力的贡献者（定位为“2+”）：这类员工潜力高、业绩中。他们有快速胜任更复杂工作的潜力。对于这类员工，需要帮助其寻找绩效改进的空间，提供针对性的辅导和任用计划，提升现有业绩，在此基础上再进行晋升的准备。

· 有潜力的卓越贡献者（同样定位为“2+”）：这类员工潜力中、业绩高。他们在现有的岗位上是高绩效的，有一定的上升潜力，相比高潜力的卓越贡献者，这类员工的晋升需要进行更早和更充分的准备。

· 持续贡献者（定位为“2”）：这类员工潜力中、业绩中。他们是企业业绩的持续贡献者和中坚力量，是跟随企业稳步发展的员工。针对这类员工，企业同样需要提供培训辅导和改进建议，但是可能不是“1”和“2+”人员那种一对一的辅导，而是成批地进行培养和发展，从而保证这类员工稳步地跟随企业一起发展。

· 有潜力的绩效待提升者（定位为“3”）：这类员工有潜力，但是现阶段的业绩产出还没有满足企业的要求。针对这类员工首先要做的就是对其业绩进行分析，找出业绩不佳的原因，然后及时加以调整，辅导其进行业绩改进。因为如果在较长一段时间其业绩还是提升不了的话，会影响员工的积极性，最终导致这部分员工流失。

· 踏实贡献者（定位为“4”）：这类员工潜力较低，但是业绩能满足企业现阶段的要求，可以在现有岗位上稳定地发展。但是如果对其提出更高的要求，其胜任的难度较大。需要注意的是，如果未来企业持续发展，对人员提出更高的能力和业绩要求，这类员工很有可能业绩达不到要求，成为不合适的人。

· 失败者（定位为“5”）：潜力较低，当期工作绩效达不到岗位要求。

综合来讲，“1”“2+”“2”这3类人员不仅是企业当下的价值创造者，而且也是企业未来业绩的主要贡献者，他们在市场上有一定的竞争优势，因此这3类员工是345薪酬体系主要的激励对象，尤其是“1”和“2+”类人员。“4 类”人员是企业当下的价值创造者，但是由于潜力有限，他们在未来很有可能跟不上企业发展的速度，因此这类人员在支付薪酬时更多的是依据其当下创造的业绩。“3”类人员由于有潜力成为企业未来业绩的贡献者，因此同样也是345薪酬体系的激励对象。对于这类人员企业在激励的同时，要通过辅导、培训、转岗等手段，使其快速地产出业绩。“5”类人员是企业中典型的不合适的人，他们留在企业中只会制约企业的发展，在任何情况下都需要尽快加以淘汰。