不是所有人都喜欢单打独斗

对工作场所中的年长的员工来说，自主权在激励因素中排在靠前的位置，但对大多数年轻的员工来说，它却排在靠后的位置。事实上，当我们综合分析千禧一代受访者的所有答案时，我们发现，在这个年龄组中，自主权在总计23个激励因素中排在第21位。然而，对婴儿潮一代和X一代来说，自主权分别排在第8位和第12位。这是我们数据库中变化最大的一个激励因素，同时也颠覆了一个普遍流行的观点：在工作中获得更多的独立性有助于所有员工的成长和发展。这是丹·平克（Dan Pink）在其畅销书《驱动力》（Drive）中表达的核心论点，而自主权则被他列为工作场所中最重要的激励因素。大多数千禧一代对自主权的低欲求表明，是时候区分一下我们给予员工的自主权和员工所期望的自主权了。

这种自主程度上的差异是千禧一代的员工与他们的老板及年长的员工产生摩擦的主要原因之一，同时也是年长的员工对年轻的员工要求给予他们更多指导、训导及要求多接纳他们而感到不悦或至少认为这有违常规的原因。亦有年长的员工表示，千禧一代的员工的行为很不成熟，年轻人总是期望太多的手把手的指导。但经理人必须要明白，如果没有给予他们足够的训导，没有给予他们足够多的与他人密切合作的时间，那么千禧一代的员工会感到极其受挫。

看到这里，有的经理人可能会说，在他们的年轻的团队成员中，缺乏自我管理是一个很大的缺点，是他们需要克服的。但更好的方法是把它视为一个打造强大团队的重大机会。在我们看来，婴儿潮一代和X一代大多是崇尚个人主义的牛仔，而千禧一代则是合作者。正如一名千禧一代的员工所言：“我们渴望受到欢迎，渴望有很多朋友。不可否认，千禧一代有着很好的团队精神。通过校园项目和大型的、团队协作类网络游戏，我们从小就养成了与他人合作的良好习惯。我们当中的很多人说，我们在团队中的工作效率要高于个人独自工作的效率。这对工作场所来说有明显的好处。出生于其他年代的员工认为团队协作只会给他们带来危险，工作做好了怕得不到回报，工作搞砸了怕成为替罪羊，而千禧一代在团队中却会茁壮成长。”

所有这些都意味着工作场所正在经历一场巨变，很多人希望以另外一种方式工作，即朝着“团队网络”（network-of-teams）的方向转变。领导者必须认识到，他们的很多员工现在更希望能成为一个有意义的团队的一部分，而不是单打独斗。这其中的一个重要隐含义就是，如果所在团队无法满足千禧一代在协同性和连通性方面的需求，那么他们就会选择跳槽，转向其他能够满足他们这些需求的团队。

在我们的一次研讨会上，一名40多岁的团队经理告诉我们，他很惊讶地发现一名千禧一代的员工将工作问题放到网上寻求朋友们的帮助。我们假设一个重要客户没有给这个年轻人回电话。于是，这名员工就把它作为一个问题传到了网上，并寻求建议。在很多情况下，他的朋友会在他的社交媒体网站上进行实时回应，而且通常给出的都是可行的主意。他之所以没有请教老板，是因为开个会需要很长时间，而且还会涉及尴尬的面对面交流。北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院（University of North Carolina’s Kenan-Flagler Business School）的一份报告印证了这一案例。撰写该报告的研究人员发现，不同于早前的员工，现在很多员工并不把他们的经理视为所在领域的专家。在几乎所有所需信息都可以在网上找到的情况下，为什么还要请教老板呢？相反，北卡罗来纳大学的研究人员发现，年轻一代的员工希望他们的经理多扮演顾问和指导者的角色，多分享工作经验。

对于那位和我们交谈的老板来说，这是发人深省的。他意识到，他与这名年轻的员工缺乏应有的交集，其他同事与他亦是如此。这位经理并不反对员工通过自己的圈子寻求建议，他只是对这种进取心感到吃惊。不过，这名员工通过外部网络而不是内部团队寻找帮助，显然无法建立起对团队或公司的忠诚度。