序言

2002年年初，我接到富士康郭台铭董事长秘书的电话，说出版社将要为郭台铭出版一本叫作《三千亿传奇：郭台铭的富士康》的书，希望我能帮这本书写序言。我在1985年认识郭台铭，当时富士康的营业额才3亿台币。从3亿到3000亿，我见证了富士康的发展，当然义不容辞地答应为这本书写序言。

在这篇序言里，我引用了和郭台铭在1985年的对话，阐述了一个创业家和一个职业经理人所必须具备的不同心态和专业知识，表达了我对他创造出一个不平凡企业的敬意。这是我第一次为书写序言。

时光飞逝，没想到在17年后我自己要出书了，这次是我第二次写序言，是为自己写的。我决定将我30多年的职业生涯简单总结在序言里面，方便读者了解文章观点的由来与背景，以发挥导读的效果。

从1979年加入台湾惠普，直到2012年从富士康退休，我的整个职业生涯都是以职业经理人来定位自己的。

回顾这30多年，我把它分成几个阶段。我从一个工科毕业的大学生，到如今的每一个阶段，都与职业经理人能力的养成、提升和个人价值观的形成与修正，有密不可分的关系。

一、开疆辟土（1979～1988年）

在台湾惠普的这10年，是我职业经理人的养成阶段。当时台湾惠普的总经理柯文昌先生给予我极大的自由度和舞台，他在我担任计算机销售经理的时候，容许我做一件和台湾业务原本没关系的事。

他同意我从惠普总部引进技术，在台湾建一座最先进的PCB工厂的想法。这个计划后来得到台塑王永庆先生的支持，于是我为南亚公司在桃园南坎建了PCB工厂，也因此引起惠普总部的关注，而有了后来为我量身打造的四年培育计划。

在工厂开工运转之后，我想如果能够将企业策略规划的方法、建厂的技术和经验都提炼出来，应该会对台湾的科技产业很有帮助。这个想法又得到了惠普总部和台塑集团的支持，于是成立了双方合资的顾问公司。当时我不过是个35岁左右的年轻人，也因此得以认识王永庆、王永在、焦廷标、陈茂榜、林挺生、翁锡辉等企业大佬，富士康的郭台铭也是在这个阶段认识的。对这一段年轻时的机遇，我心中充满了感恩。

二、登堂入室（1988～1991年）

惠普总部为我量身打造了一个四年的培育计划，目标是将我在1992年派驻北京，担任中国惠普的第三任总裁。1988年年中，惠普总部将我从台湾派到香港的惠普亚洲区总部当市场部经理，接着又在1990年将我调到美国惠普总公司，担任洲际总部（美国本土以外的全球所有地区）的事业开发经理。我的主要职责就是制订每年滚动的五年新事业和新市场的开发计划。

当时公司还全额负担学费，要我在夜间到圣塔克拉拉大学（Santa Clara University）修一个MBA学位，当然，还必须先通过托福和GMAT考试。当时我的老板兼导师就是惠普洲际总部总裁艾伦·比克尔（Alan Bickel）先生，他亲自解释给我听，“在一个跨国企业，要能够登堂入室晋升到高阶主管，必须懂得公司总部核心的权力运作，所以安排你来美国总部工作。同时，惠普是美国的跨国企业，登堂入室的另一个条件就是要融入美国文化，而学习美国文化的最佳方法，就是在美国的大学念一个MBA学位。”我一个远在亚洲的36岁年轻人，能够得到惠普总公司的刻意栽培，何其幸运。

三、有容乃大（1992～1997年）

1992年年初，我修完了23门课程、67个学分，顺利拿到了MBA学位，马上被派往北京就任中国惠普的第三任总裁。我所面临的挑战是，如何通过使用各种创新方法对一个中美合资的科技公司进行体制改革，如何将中国惠普由国有企业改造成信仰“惠普价值观和企业文化”的惠普跨国企业的成员。

虽然台湾和大陆有共同的语言、文字和历史文化，但是台湾与大陆隔绝多年，造成价值观和文化的鸿沟。在台湾出生、受教育的我，此时必须和年长我10岁以上的大陆高层共事。换个角度看，在外资开放后率先加入中外合资公司的国企高管，必须让一个不到40岁的台湾人领导，其实他们所面临的冲击和心理障碍比我还要大。

在短短的六年任期当中，我努力以包容、尊重建立互信，在互信基础上开展改革；不仅营业额增长了10倍，中国惠普员工的满意度也从全球最低，到1997年翻转为全球惠普组织当中排名最高。

四、海纳百川（1997～2007年）

以职业经理人生涯而言，担任中国惠普总裁已经可以算是个高峰了，但是由于地域关系以致信息相当封闭，我仿佛进入知识黑洞期，失去了对高科技潮流的掌握。

有一点我非常肯定，那时PC和IT产业已经进入成熟期。我的导师艾伦·比克尔先生在1996年年底退休，我对他承诺过的他在惠普时我不离开惠普，也不成为限制了。

此时美国德州仪器公司（TI）出现了，他们邀请我出任一个负责更宽广的工作职务——亚洲区总裁。我不仅掌管德州仪器公司在亚洲区所有的资源和组织，还成为美国总部20人决策小组的成员。我的角色，已经从单一区域管理者变成全球跨国企业的经营者。

另外一点强烈吸引我的是，当时TI总部20人决策小组的成员组成非常多元化，这20人当中，除了美国人以外还有两位日本人、两位欧洲人、两位华人、两位印度人。

“有容乃大”，是为了成其“大”而刻意地“容”纳异见。我在TI总部不必刻意去接受不同背景的人，而是已经自然地把多元文化交融在一起，自然地吸收各种不同价值观和经营意见。这就是“海纳百川”的境界。

五、悲天悯人（2007～2012年）

做了10年德州仪器公司亚洲区总裁，我已经培养好大中华区和亚洲区的接班人，我认为舞台应该让给年轻人。尤其是我已经55岁了，为美国跨国企业贡献近30年，还未直接为中国台湾地区的企业打拼过，心中确实有些遗憾。郭台铭董事长从1985年开始不断向我发出邀约，此时的富士康在郭董事长的领导之下，已成长为接近3万亿台币的跨国企业，心中十分佩服。我觉得该是为台湾企业尽一份力的时候了。

我在2007年7月加入富士康集团，担任集团副总裁兼事业群总经理。这五年在我的职业经理人生涯中，是冲击和压力最巨大的；我也在这里深刻地了解了基层员工，并完美地在毕业前修完职业经理人生涯的最后几个学分。

在短短的五年当中，我经历过四个不同的产品事业群，各自面临着不同的挑战和任务。在没有自己熟悉的团队可以配合的情况下嵌入，如同跳上高速飞驰的列车，如同接着下一盘盘的残局，每一盘都要赢。和过去相比，不同的产业（制造业）、不同的价值观（纪律）、不同的文化（独裁为公），对我的冲击确实很大。

特别值得一提的是，2010年全球媒体广泛报道的“坠楼事件”。在这富士康集团创立以来的最大公关危机中，集团成立“爱心平安工程”危机处理小组来积极应对。其间我担任副总指挥，在将近100天的日子里，采取各种手段防止自杀事件再发生，倾全力让危机平安落幕。

虽然惠普和德州仪器也都有制造工厂，但是和富士康这个全球最大的制造商相比，差了好几个量级；与这个规模庞大的制造集团相比，其所面临的员工照顾、管理，生产效率、纪律的挑战，当然也差了几个量级。这个事件对我个人的深远影响，是更多关注基层人员的生活和内心。

在外企的近30年，我几乎天天穿西装打领带上班，但是在富士康的这五年我几乎没有穿过西装。我的日常生活就是穿着工服在工厂的生产一线，和作业员、线组长、管理干部打成一片，每天都处理各种不同的突发状况。

这种不同的工作形态，也让我近距离地观察和了解了这些“90后”员工。来自农村的他们，生活、工作、感情、娱乐和家庭与我过去的世界非常不同，他们的喜怒哀乐超出我的认知和想象。

每个人在自己的人生故事里都扮演着主角，任何其他人对他们来说，只是他们艰苦的人生故事当中，所碰到的配角之一。但是一个有影响力的配角所做的决定和行动，对于他们人生故事的影响却可以非常大。

我领悟到了自己这个角色和基层员工之间的关系，可以不仅仅是一个主管和员工之间的工作关系，我可以积极融入他们，进入他们这段人生，赋予他们正面的能量，培养他们正确的价值观。

富士康给了我最好的发挥机会，我在退休前当上了香港上市公司FIH（富智康）的CEO，并且在我职业生涯的最后阶段，补齐了“生产制造专业”这最后一块拼图。这是一个职业经理人的职业生涯所能够达成的最高峰。我对郭台铭董事长给予我的机会，至今仍然充满感恩。

六、开启第二人生（2012～2016年）

退休之后的这几年，我乐在一边接触新科技，一边运用自己的经验帮助创业中的年轻人。随着一次演讲后无意中成立的创客创业社群T&F的成员越来越多，我也就成了大家口中的Terry老师。

我对年轻人创业给予实质上的支持和辅导，创业团队只要在社群网络上报名，我都给予90分钟义务的创业辅导。对于辅导的创业团队我秉持“初心”，不收费也不投资，避免因为任何私心而产生“分别心”。

有好项目的创业团队绝对不乏人追捧，孵化器、加速器、媒体、投资人等争相簇拥，但是九成九的创业团队却只能孤独艰辛地前行。我选择与更多缺乏资源的草根创业者同行，协助他们向梦想迈进。在他们身上，我看到了职业经理人身上少见的蓬勃创意、少见的“梦想”与“坚韧”。

老兵不死，拒绝凋零。