第3章 彼得原理：莫让员工溃败在晋级的天梯上
美国管理学家劳伦斯·彼得指出：在现代层级组织中，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。这就是管理学上的彼得原理。
彼得高地——爬不完的晋升梯子
现代的层级组织制度，总是从下面来补充因晋升、辞职、退休、解雇等带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。
层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且阶梯越高，危险越大。
一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
在政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。
称职的技术员当被提升为副总裁时，也可能会变成一个不称职的管理者。
以上各类晋升之所以变成不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。
一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其他条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。
由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。
作为一名总经理，他的主要责任是做与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，这不仅给公司带来损失，而且也给他个人造成很大的伤害。
世界上每一个职位，都可能碰到无法胜任的人。或许，这个职员还在胜任或者勉强胜任状态，而他的上级已经濒临无法胜任。可以想见的是，如果他干得不错，终究会上升到所在的位子。就算他比上级略胜一筹，再往上升，最终，他也将在上一级或者再上一级职位上勉力为之，最终把工作搞得一塌糊涂。
很多人就这样在“爬不完的晋升梯子”上不断觊觎上一级职位，得到它，然后继续攀爬，希图登上职业中的“彼得高地”，从而成为彼得原理的现实注脚。
彼得螺旋——为何越来越多的人不胜任
不胜任问题有没有更深刻、更普遍的理论渊源？彼得在他的书中列举了一些格言与诗句对此加以说明。如英国诗人波普的长诗《论人》有这么一句诗：
会怎样呢？他想越飞越高，
但却无力达到真正的完善。
这句诗很好地描述了人类的心态，他们倾向于对自己胜任的职位不满意，因为他们已经成功了，需要进一步的挑战，总想升到一个更高的层次。所以，人们会不断努力。这些不断攀登的人无法确认自己到底能达到什么水平，只有等到不胜任发生了，才能知道自己到头了。更悲哀的是，当不胜任出现后，依然有许多人不服气，认为是自己努力不够，或者运气不好，或者是有什么妨碍了自己的发挥，他还要绞尽脑汁来战胜自己的不胜任。
人性中有一个悖论：人的潜能是无穷的，可以称之为人的自由或可能性，这是人类的伟大之处。同时，人处处受到限制与束缚，即人的不自由或不可能性，所以，人类也是渺小的。人就是一个自由与不自由的结合体。
问题在于，人能区分清楚自由与不自由的界限吗？人能发挥自由的极致，又止步于不自由之前吗？西方神话中的西西弗斯每天把巨石推上山去，快到山顶时巨石会滚下来，他又推上去，周而复始，循环不已。很明显，用彼得原理来看，西西弗斯是不胜任者，但是我们能不能肯定地说“西西弗斯注定是个失败者”？
孟子说过：人皆可以为尧舜。尧舜是儒家的理想人格化身，现实中又有谁能自称已经成为尧舜呢？而当我们没有成为尧舜时，又可不可以稍微地更接近他们呢？正是这种矛盾，可以看到彼得原理的真正根源。
在一个等级制组织里，员工总会向更高的目标进发，希望晋升到更高的职位，因为更高的职位意味着更多的权力、声望和报酬，这是员工的一般心态。然而，或长或短的成功链条之尾就是不成功，员工总会达到晋升的极限，止步于此。所以，彼得声称他的发现是所有社会科学的基础，不能说一点道理都没有。
层级组织的制度设计，正是要用职位的递升来调动员工的积极性，使员工产生活力与信心。但是，人的能量是有限的，在层级组织中出现不胜任者是必然的。这样，组织就会形成“彼得螺旋”，即在出现不胜任者的情况下，增加新员工，以保持胜任者的比例，随着时间的推移，又会造成更多的不胜任者。
不得不提的是，彼得认为不胜任员工并不是故意不称职的。他们也想好好表现自己的能力，提高组织的效率，维持组织的存在与发展，不称职是等级制组织造成的身不由己。
大多数员工想要工作，甚至有很强的积极性，他们也会为自身的不胜任而苦恼，因成绩不佳而沮丧。组织之所以产生问题，不是因为这些员工懒惰，而是因为他们不胜任。
莫让员工溃败在晋级的天梯上
在现实的管理中，我们总能发现这样的现象：某员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来。结果本来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任、但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况就是典型的彼得原理的体现，这对于员工和组织双方来说，都没有好处。
下面是彼得博士的研究资料中的一个典型案例：
杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。
在这个职位上，他表现杰出，不但能诊断汽车的疑难杂病，还能不厌其烦地加以修复，于是他又被提升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得有趣的工作。
他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且不会给其他工人指派新的任务。结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是一团糟，交货时间也经常延误。杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣要浓厚。
因此，杰克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
像杰克这样被提拔，许多领导者都认为是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定。因为大多数公司一直把工资、奖金、头衔、提拔跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越多。虽然这种出发点是好的，但结果却是把每个员工都引领到十分尴尬的境地。
对于一个员工来说，他的表现是否优秀，往往是相对于他的职位而言的。过高的晋升，只会让他从优秀走向不优秀，甚至是艰难。
明智的领导者，一定要懂得把下属安排到一个合适的位置，安排到一个能让他们发挥出优秀水平的位置，而不是通过一味提拔奖励，让他们最终迷失，甚至颓废在无尽的晋升阶梯中。
有节制、有理性、有原则地升迁员工
组织往往倾向于根据雇员目前的工作成绩，直接将雇员提升到更高级的职位，而忽视了对雇员进行相关考核和培训。
事实上，雇员目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是依据雇员在目前的岗位上做得有多么好。
只不过任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越来越多，从而导致机构臃肿、人浮于事、效率低下。
拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。”但是能当将军的士兵毕竟是凤毛麟角，大多数士兵只能将连长、营长或团长当作自己的目标。层级组织也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因为这样会带来纷争、内耗和一系列的负面影响。高效的组织需要每位雇员都能胜任自己的工作，需要有节制、有理性、有原则地升迁。
换个角度讲，雇员期望得到晋升通常只是为了获取更多的薪水或权力，而不会想自己能否承担更重的职责，更不会花时间、花金钱、花力气来提升自己的水平。很多雇员都会一厢情愿地认为自己能做好助理的事，同样也能做好经理的事，这是站不住脚的主观臆断。
彼得原理告诉我们，为了尽可能避免雇员晋升到不称职的位置，组织应当少使用升职加薪，多使用原职加薪，同时采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励雇员。
这就要求组织设置明晰的结构体系和灵活的薪酬体系，如果已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，雇员就不会盲目地追求升职，这样就能减少不称职现象的发生。
晋升员工要重潜力而非业绩
如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人：
第一类是，能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。
第二类是，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。
由此可见，企业的用人之道可简单地概括为发现并培养第二种人。由此推导的结论是，必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一个职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
晋升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。晋升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。
尽管我们必须重视员工成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但是提拔员工还是要慎重考虑。因为常常会出现这样的情况：
某员工被提拔到较高的职位后，由于他不具备与该职位相匹配的能力而无法胜任这一职位的工作。而不胜任的员工占据了较高的职位后，反而会阻塞了可能胜任者的提升途径，其危害之大可见一斑。
那么，如何有效解决这一问题呢？可采取以下三个措施：
第一，晋升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅依据在现在岗位上是否出色。
第二，能上能下绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位，等等。
总之，提拔员工一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为晋升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。
转换用人思路，打通晋升通道
管理者要转换用人思路，客观评价每一个人的能力和水平，将一个人安排到可以胜任的岗位，而不是“根据贡献或者资历决定晋升”，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。同时要打通员工的晋升通道，让员工“条条大路通罗马”，而不是“千军万马过独木桥”。
彼得原理认为，下属的“晋升”和“提拔”含义是不一样的。晋升，即所谓“推”，就是通过强化培训、自我提高，按照组织的需要逐级向上走；而提拔，即所谓“拉”，指员工因为“上面有人”而得到提升，是人为加快晋升步伐。所以，提拔要靠“贵人”相助，在关键时刻推一把。提拔的实质是揠苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。
所以，彼得带有讽刺意味地提出忠告说：“如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。”
很明显，管理者要做的是多“推”员工，让下属通过团队的帮助、培训、辅导以及自己的努力，在提升能力的基础上顺理成章地得到晋升，他自然就会在自己的岗位上称职合格；管理者千万不能凭借个人的情感、好恶、关系而随心所欲硬“拉”硬“抬”，这样做不仅害了团队，也会害了个人。
现在，很多企业员工的职业晋升只有一条路：当官儿。当官儿也就是走管理路径往上晋升，不管他适合不适合做管理者，因为就是有这一条路，所以，所有的人都是顺着这条路往上爬，结果是“千军万马过独木桥”。企业不是政府，不是机关，不应该是产生官僚的地方。
从大的方面来讲，企业里员工的职业发展通道可以有管理路径、技术路径、技能路径、营销路径等，每一条通道只要做得好都能够拿高薪、坐高位，让所有的人在不同的职业道路上都有奔头儿，殊途同归，八仙过海，各显神通。
可以探索实行宽带薪酬制度，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前的按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个员工干得好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值更大。因为虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值，但他们却可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬，并以此来体现自己的价值。
比如，在华为，一个秘书的岗位分为六个层级，即一级秘书、二级秘书、三级秘书、四级秘书、五级秘书、六级秘书，每一级秘书都有明确的任职资格标准，企业在为员工不断调整岗位层级的同时，也要为他规划“更上一层楼”的职业发展目标，并提供相应的培训、工作历练的机会，以不断强化其在特定领域的才能，并始终保持对岗位颇具挑战性的任职要求的新鲜感。这就是通过培训发展、绩效评价推动、职业生涯牵引，使员工不断挑战自我，实现职业价值。
针对彼得原理与帕金森定律，管理者必须从两个方面进行自我反省：
（1）我现在处在“彼得高地”吗？我是一个称职的管理者吗？
如果不太称职，就应该抓紧补上短板，充电提升，让自己避免或者走出“彼得高地”，成为一名名副其实的称职的管理者。
（2）我敢于任用比我更强的下属吗？
只有任用能人，让比自己强的人为自己工作，你才有更高、更宽广的舞台。刘邦的成功就是靠用能人、强人的成功，他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”而任用比自己强的人则是刘邦最大的能耐。
改革晋升机制，避开彼得原理陷阱
彼得原理告诉我们，在任何层级组织里，每一个人都将晋升到他不能胜任的阶层。换句话说，一个人，无论你有多少聪明才智，无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。
例如，一个优秀的主治医生被提升为行政主任后无所作为；一位优秀的研究员被提升为研究院院长后一脸茫然；一位熟练的高级技工被提升为经理人员后束手无策……
这些彼得原理陷阱，主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。那么，我们应该如何去避开呢？这就要求企业必须改革人员的晋升机制和激励机制。
对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属岗位性质的不同，建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换。
实行双轨制，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。
建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入彼得原理陷阱，要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必需的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。
在这个现代化的社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天你就有可能落伍。
如今，企业的岗位培训已经越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学等。
所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
设立薪酬体系的好处是显而易见的，它可以激励各个层次的员工能够全身心地投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，要不然的话，可能自己月底的收入就会很可怜。
通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。