第2章 用人

用人如器，各取所长，这是现代企业总经理的最基本的管理才能。对待不同类型的下属，应当采取不同的用人之道。好马可历险，驽马可犁田，水平不同的人要派上不同的用场。同时，还要清楚地看到，世界上没有完美的人才，必须针对实际情况合理地使用人才，在用人上长短并用，达到方圆互补的境界。

用人“四忌”

（1）切忌选用“样样都是”的人。

世界上没有真正什么都能干的人，只是在哪一方面“能干”而已。

（2）切忌不要以为“听我的话就是好下属”。

成功的总经理知道他们是用人来干事的，不是用人投总自己所好。成功的总经理从来不问：“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做些什么”，而问的是“他能做些什么”。

（3）切忌不要因人设事，而要因事用人。

用人应保持以“任务”为重心，而非以“人”为重心。用人不能只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”，用人不能只问“我喜欢此人否”或“此人能用否”，而应问“此人任此职，是否能有所成就”。

（4）切忌嫉贤妒能，不能言人之所长。

不要认为他人的才干可能会构成对自身的威胁，世界上从来没有发生过因员工有才干反而害了总经理的事。美国钢铁工业之父卡耐基的墓碑文说得最透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”

【计谋】有效的总经理能使人发挥其长处，作为共创绩效的基础，而不是以人的弱点为基础。

用人“四诀”

（1）不要将职位设计成只有上帝才能胜任。

一个企业或部门的好坏，不是靠天才，而是靠广大员工共同努力来完成的。

（2）每个职位的工作要有一定的难度和广度。

难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生较好的成果。

（3）用人应先搞清楚这个人能做什么。

成功的总经理在决定一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职务分开。

（4）成功的总经理知道在用人之长的同时，切不可揭人之短。

【计谋】总经理的任务在于发挥每个人的才干，使之以一当十，以十当百，产生相乘的效应，组合的效应，放大的效应。

人尽其才，各得其所

（1）不能委大任于气量狭小的员工。

俗话说：“宰相肚里能撑船。”气量太小的人，绝对不是一个好干将，因此不能对其委以重任。

（2）有抱负的员工能帮你成就大事。

（3）可把重任交给勤于思考的员工。

勤于思考的员工往往思维比较缜密。作为总经理，可放心地把一些重任交给他。但需知道，这种人不擅冒险，没有闯劲，开拓性不足。

（4）绝不可以重用偏激的员工。

过犹不及，太偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。

（5）不要轻易使用过于轻易许诺的员工。

遇事轻易许诺的员工，随口就答应，到头来却不能完成使命。而且这种人常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责。

（6）拘泥小节的员工尽量少委以重任。

如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话那也就终难成就大业。在某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多。

【计谋】人尽其才是用人的最高境界。

因事设人，能职匹配

因事设人，从根本上讲是人、能、职实现匹配。

（1）用人必求适位。

每件事都有不同，每个人又各有所长，任用人的要点，必须使人的长处适应事的需要，才能使事业得人。

（2）“制器必用良工”。

欲使能当其位，必用“精术”之人。因为，同为“胜任”，有两层含义：一方面是“完成任务”；而另一方面却是“卓有成效”，其中包含“很有创见”。人们所希望的当然是后一方面，而要实现此目的，非得“良工”不可，即非精于此道而具高超技能者不可。

要做到上述两个方面，必须要做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。

所谓职业分析，是指对每一个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。

所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此挑选合适人才。

【计谋】因事设人、能职匹配可以避免总经理在用人中造成人才浪费或庸人执事。

疑人不用，用人不疑

作为一名总经理，信任是你网罗人心，推进上下关系的一大法宝，如果你选择可以信赖之才，并对其充分信任，那么整个公司必是一片生机，关系融洽。

那么，总经理如何才能做到用人不疑，疑人不用？

（1）独具慧眼，选拔人材。

这里所说不要怀疑下属是指在你选定人员、派以职务之后，而非选人之初。选拔人材，必然要独具慧眼，多加考察，充分认识下属各方面的素质，综合评估他的能力，给下属安排适合的职位。选好人，才是你日后用人不疑的前提与保障。

（2）选出人才，用人不疑。

对于你确信出色的下属，能独当一面了，这时就让他们按自己的打算放手去干，不宜过多地干涉，否则有时善意的询问也会被下属误以为是对自己不信任。在许多情况下，不妨“难得糊涂”一次。

（3）设立监督机制与赏罚机制。

用人不疑，让下属放手去干，也不是毫无章法的。设立监督机制，不能让下属借此机会为私谋利，设立赏罚机制，使他们为自己的行动方案负责，以督促他们谨慎行事。

【计谋】身为总经理，一定要切记：疑人不用，用人不疑。

人有长短，世无全才

世界上的一切事物都是既有长处，也有短处的。人也是长与短的统一体，都是优点与缺点同在，长处与短处并存。

从这个意义上说，任何领导者所用之人，无一不是有短处之人，又无一不是有长处之人。明白了这个道理，则天下无不可用之人。

所以，总经理在用人时，一定要看人先看其长，后看其短　　这一先一后，看似平常，其实十分重要，不可颠倒。

一个人的长处往往就是他的优势，或者蕴藏着未被充分发掘的潜力。看人先看长处，能使其充分施展才能，发掘潜力。如果一事当先，先看短处，长处就容易被忽视，其“优势特征”就被淹没了。另外，所选的是要能干事的能人，而不是选圣人、完人。所以要先看他有什么本事，而不应该像产品检查员那样，千方百计挑毛病。

事实证明，先看长处，到处有才；先看短处，则天下无人才。有些经理对人不是先问他有没有才干，而是先问有没有问题。结果挑来挑去，只选了一些无所作为的庸人。

当然，不是说有问题也装作看不见，而是说这种态度和方法不对头。

【计谋】正所谓“人有长短，世无全才”。

用人之长，避人之短

既然人是长与短的统一体，故在用人时，只能是择其长者而用之，恕其短者而避之。古人对此有许多精当的论述。如“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙”等等。古人既然如此，现在更要看到：任何人的长处，大都有其固有的条件和适用范围的。长，只是在特定领域里的“长”。如果不顾条件和范围，随意安排，长处就可能变成短处。

有那么一位颇具盛名的女园艺工程师。专业上很有成就，被上司选中，一下子提为某局局长。结果，女工程师的业务用不上了，对局长的工作呢，既不擅长，又不乐意干，两头受损失，精神很苦恼。这就叫做“舍长就短”。举人者也是出于好心，想重用人才，但由于不懂用人的“长短之道”，反而浪费了人才。

【计谋】用人要懂“长短之道”。

短中见长，善用短处

人各有短长，但短处与长处之间并没有绝对的界限，许多短处在特定的条件下多可以转化为长处。

有人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人的意见；有人办事缓慢，手里不出活儿，但他同时又是个办事有条不紊，踏实仔细的人；有人不大合群，经常是我行我素，但他可能有许多独到的见解和创新，于是硕果累累。

总经理的高明之处，就在于能够做到短中见长，善用下属的长处。

有这样一位总经理，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说，传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁，争强好胜的人去当项目经理……结果，这位总经理将这些别人眼里的消极因素和不利条件转变成了积极因素和有利条件，大家各得其所，各尽其职，皆大欢喜，公司的效益也大增。

【计谋】短中见长，会有意外的收获。

以变应变，以变制变

用人者在其活动中运用灵活多变的方法，通过具体的变通来实现更高效的用人。

（1）兵无常势，水无常形。

用人活动也像流动无常的水、变化莫测的用兵之计一样，没有固定不变的模式，多变的用人行为应能够变通，随机而变，以变应变，以变制变。

（2）适宜的方法就是最好的方法。

变化用人观坚持从实际出发的方针，它虽然承认各种用人活动既有相似性又有差异性，但它仍强调要寻求用人者与被用者、用人环境之间的一致性。

（3）趋利避害。

变化用人观以是非的衡量、轻重的权衡作为出发点，目的是为了趋利避害。因此，趋利性就成为用人行为一个必不可少的特性，这是企业经营本质所决定的。

（4）以谋略取胜。

变化的目的不是为了进行实力的角逐，而是以谋略取胜，因此，变化用人讲究方略，讲究技巧。

【计谋】《汉书·艺文志》指出：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”

不同阶段，用人不同

公司发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，总经理的用人战略应该根据不同发展阶段的资源和公司战略而定。

（1）初始期：师父带徒弟战略。

这一阶段，公司的成长主要依赖于创始人，普通员工的重要性表现得不是很突出，因此总经理要投入大量的时间和精力。

（2）成长期：用人才“解渴”战略。

在公司的快速成长期，市场、产品已不是发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，顺利度过成长期的阵痛。

（3）成熟期：资源整合战略。

公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少以及职工间的文化冲突等问题。

（4）衰退期与复苏期：人才转型战略。

在衰退期，打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。裁员往往是衰退期公司的不得已选择。在裁员的同时，公司要拓展新的业务领域而招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。

【计谋】用一种僵化的、以不变应万变的方式管理人才，已远远落后于时代的发展。

发掘潜能的四个手段

总经理用人就是要最大限度地发挥下属的潜能，因此在用人过程中就要采取一些“急功近利”的手段，尽快让他们为公司创造出最大的效益。

（1）业绩最佳时立即调整。

人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年是缺点相加。因此，适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处。

（2）饥饿疗法。

就是说让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强下属的内在活力。

（3）让低职者高就。

这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。

（4）下属想干什么就让他们干什么。

在可能的情况下，尽力去满足下属的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，才能各展其长，充分释放自身的能量。

【计谋】人的潜力无限。

四种错误的用人套路

传统的用人行为，主要存在四种弊端。

（1）好走极端。

对被视为优秀的下属，一味大胆使用，破格提拔；被视为后进的下属，则一压再压，直至将人拖老、拖疲，贻误了下属的宝贵年华。

（2）途径单一。

某人一旦被认为具有某一特长，便为他选定了单一的使用途径，似乎他的特长唯有在这条途径上才能得到最充分的发挥。

（3）缺乏弹性。

当下属自身的内在因素发生变化，或者下属所处的客观环境（外在因素）发生变化时，对其采取的用人行为，往往不能随着这些变化了的因素而灵活地应变。这种缺乏弹性的用人模式不仅严重挫伤了下属的积极性，而且往往使领导招致难堪和被动。

（4）忽视开发。

使用与开发相脱节，只重使用，不重开发。也可以说只知道发挥下属的显能，不知道挖掘下属的潜能。

【计谋】错误的用人只能取得错误的效益。

四种正确的用人思路

（1）不走极端，随时掌握主动。

对被视为优秀的下属，既要予以重用，又要看到他可能存在的不利因素；而对被视为后进的下属，则要看到他存在的有利成分，适时予以充分利用。

（2）动态变化中进行“微调”，始终保持足够的弹性。

根据被使用对象的内在因素发生的微妙变化，以及他所处的客观环境（外在因素）发生的变化，及时对用人技术进行“微调”，使领导对下属的使用，始终处于最佳状态。

（3）用人途径多样化。

不仅能够针对下属的不同特长，积极地为他选定多种使用途径，而且还在相当的程度和范围内，允许下属可以为自己选定被使用途径。

（4）变“榨油式使用”为开发式使用。

注重将使用与开发有机结合起来，强调在使用中开发，又在开发中使用。在使用过程中，既要发挥下属的显能，又要挖掘下属的潜能。身处这样的使用境地，下属不会感到“油”被榨尽，反而觉得才智倍增，心情愉悦。

【计谋】用人艺术是总经理的有利武器。

重用能人的五个好处

选用能力强的下属，特别是那些能力超过自己的下属为自己服务，总经理至少可以获取五个好处。

（1）使领导变得更加完美无缺。

选用能力非凡的下属，将使他们与总经理之间发生有益的互补效应。从而极大地提高和增强领导的实力，使本来并非十全十美的总经理，变成了一个神通广大，无所不能的完人。

（2）极大地提高了领导威信。

敢于选用能力超过自己的下属，这一举动本身就是最具有感召力和说服力的，它既表明总经理的自信、豁达和强大，又说明领导具有爱才若命，求才若渴的美德。

（3）廉价获取下属的忠心。

对于下属来说，最能打动人心的，莫过于总经理用实际行动来表明对自己的信任和重用，尤其是当自己的能力明显胜过总经理的时候，更是如此。

（4）确保管理机器正常运转。

放手提携能力胜过自己的人，恰恰能起到充分挖掘员工的潜力，使他们能够在最关键的部位发挥核心效能的重要作用，因而也就最有效地保证了整个管理机器的正常运转。

（5）巩固自己的地位。

要想巩固自己的领导地位，唯一的正确方法，就是放手起用这些有真本事的下属，用实际行动团结他们，使他们心悦诚服地为自己服务。

【计谋】在西方国家，许多大公司的创业者宁可将事业传给有能力的下属，也不传给无能力的儿子。

用人要避免大材小用

用人一定要要防止“大材小用”。因为，“大材小用”会挫伤人员的积极性。

那么，如何避免功能过剩呢？

（1）任人标准不可贪求太高。

任人标准假如超过实际需要定得太高，则必然使人望而止步，必然使人们对职业估价太高。这固然对一部分进取心、事业心较强的人是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，如果就职后，发现其“轻而易举”，毫无进取可能，必然导致另图他就。

（2）任人标准不可过分武断，而应带有一定的“弹性”。

正确的做法是把任人标准据事之所需，分为必要条件和参考条件两种：必要条件就是从事某种工作不可缺少的必备条件；参考条件即是有之更好，无之也可的条件。不过，也必须以“胜任工作”为原则。

（3）取消一切不必要的标准。

添加不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加任人的难度，实为画蛇添足，多此一举。

【计谋】把合适的人放到合适的位置上是总经理的职责。

搭配新老员工的奥秘

有的企业管理层要么全是老的，要么全是年轻的，成员之间几乎没有年龄差异，因此，在需要更替时，不得不“一锅端”，工作前后无法衔接，出现周期性间断，使管理层工作效能受到很大影响。

一般而言，年龄大的有经验丰富、稳重老练、事业心强的特点，但缺乏创新精神，守业心理较浓厚，且易一味凭经验行事；年纪轻的精力充沛，思想敏锐，勇于探索创新，但易犯冷热病。假如管理层是同一年龄层次，就很难做到员工间的交替与合作，做不到高效能的管理。

因此，必须有一个梯形的年龄结构，应由老年、中年和青年这三部分人组成一个具有合理比例的充满希望的混合体，只有这样才能发挥其最佳效能。既可以使“老中青”在经验和智能方面的不足得到互补，又可以使员工间保持旺盛的生机，相对稳定并有利于工作的自然交替。

【计谋】老中青搭配，干活不累！

尽量利用员工的智慧

松下幸之助非常重视利用员工的智慧，他的用人思想启发和指导了无数总经理。

（1）管理就是开发人才。

“管理不是管物，而是开发人才。”这是松下反复强调的一句话。松下认为，经营总经理的责任就是培养他的员工，帮助他们发展才能。

（2）要有独立思考的员工。

对一个平庸的领导来说，最大的危险之一就是他的员工都是一帮唯唯诺诺的庸人，员工会经常奉承他们的领导。一个精明的领导需要在他周围有一批敢于发表不同意见的人。

（3）要鼓励提建议。

一个好的建议制度能促进全企业员工同心协力，使员工对自己的工作产生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。

（4）忽略微不足道的小缺点。

任何人都有缺点，那些不妨碍下属工作的微不足道的小缺点，完全可以忽略它。

【计谋】“管理不是管物，而是开发人才。”

用人方式“五型说”

客观环境是领导用人的现实基础，它为用人者提供了充分施展才能的活动舞台，又同时给用人者构筑了许多限制条件。

有的总经理根据公司成长不同阶段的特征，提出了一个随环境而变的用人方式“五型说”，其主要内容包括：

（1）建设型用人方式适用于公司开创成立阶段。

（2）维系型用人方式适宜于公司稳定成长时期。

（3）进攻型用人方式适宜于公司与外界出现冲突的时期。

（4）防御型用人方式适合于公司的公共关系失调之时。

（5）矫正型用人方式在用于公司形象受到损害时比较适当。

【计谋】用人之道随环境而变，首先是要做到对环境的适应。

有情有义者可重用

一个人能爱己爱人爱国，是为“情”；能知恩图报，勇于献身，是为“义”，无论在任何时候，一个有情有义的人都会受到重视。企业中也不例外，只有有情有义的员工才会有责任感，才会忠心耿耿，努力工作。故有情有义者可重用。

人们交友，爱交有情有义之人，用人亦是如此。用有情有义之人，他们会尽职尽责地把工作做好，同时他们为报知遇之恩，也会鞠躬尽瘁。

有一大批有情的员工，攻城不怕城不破，办事不怕事不成。这些人一旦被你予以重任，便会脚踏实地跟随于你，成为你的得力助手。要想振兴企业，创造辉煌，做领导的一定要对那些无情无义的人敬而远之。

员工有情有义才有责任感，才会忠心于你，也才会努力完成你交付的任务。反之，一个薄情寡义的人，一个只懂得爱自己，不愿意多付出一点儿的人，是永远不会成为你的得力助手的。

【计谋】有情有义者可重用，薄情寡义者不能用。

用比自己出色的人

下属在某一领域比总经理强很正常。承认下属比自己强，并不是件丢人的事，因为发现和培养人才是管理能力的重要表现。作为总经理，你可以不懂最新的科学技术，但是你可以通过有效地管理、整合在各专业领域业务能力强的下属来完成使命。

首先，对于能力强的下属，要给他们安排富有挑战性的工作，只有这样才能充分调动他们的积极性，极大限度地发挥他们的潜能。

其次，一般有能力的下属都有点恃才傲物，有时甚至爱自作主张。作为总经理，必须要用制度约束他们，多与他们进行思想沟通，力争达成共识和共鸣。

最后，能力强的员工过分张扬，就容易招致其他组织成员的嫉妒甚至反感，成为组织成员中的众矢之的。遇到这种情况时，总经理要善意地有艺术性地帮他改正缺点、更新观念，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围。

【计谋】一个总经理使用比自己能力强的人越多，其事业成功的概率也越大。

根据目标选用特长

用人就要用其特长，公司很多业务是比较特殊的，目标是特定的，因此要注意目标与特长之间的关系。下属的特长与目标管理之间的吻合程度，一般会遇到以下三种情况：

第一，完全吻合。这是最理想的一种组合状况。

第二，部分吻合。这是比较常见的一种组合状况。

第三，难以吻合。不管下属有多大的本事，身怀多高的绝技，只要他不能满足目标管理的需要，这个下属在本地区、本单位就是一个“多余的人”。

在现实生活中，扬其所长原则的贯彻实施，还会遇到许多意想不到的复杂情况。面对这些复杂的人和事，作为一个有胆识、有谋略的总经理，必须坚持以下两条：

第一，根据目标管理的需要选用下属的特长。

第二，根据下属特长的发挥状况寻找最合适的岗位。

只要做到这两条，就能以不变应万变，始终牢牢掌握用人的主动权。

【计谋】没有合理的用人理念与方法，就不会有成功的公司。

人才必须分类使用

知识经济时代给人最大的启示是：合理高效使用人才的前提是给人才一个正确的分类。

一般说来，人才可以分为四种。

（1）帅才。

只要提供舞台和基本条件就能为公司带来丰厚利润者为“帅才”。他们应该是公司的挑头人，也是目前公司最缺的人才。

（2）将才。

提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才”。

（3）兵才。

在指导下能完成具体工作的为“兵才”。

（4）闲才。

什么都干不好者为“闲才”。

这几种人才搭配要合理，“帅才”太多公司不稳定，无“帅才”公司没有作为，“闲才”太多则会断送公司，合理配置“四才”才会使公司成功。

【计谋】取乎上，得其中，大家都想着往上走，公司才最有希望。

校园型员工的妙用

对于刚刚应聘而来的大学毕业生，总经理要有目的地加以灵活指导，使其尽快完成角色转换。由一个大学生变为一名合格的公司员工，要完成几个方面的转变。

（1）由“是什么”转变为“做什么”。

（2）由“为什么那样”转变为“做后变成怎样”。

（3）由注重“思想状态”转变为注重“整体效益”。

（4）由“别人提出问题”转变为“自己发现问题”。

（5）由“一个人独立解决问题”到“大家共同来解决问题”。

（6）由“为自己”转变为“为大家”。

（7）由“学到了多少”转变为“创造了多少”。

【计谋】“初生牛犊不怕虎。”新人潜力更大。