第3章 任人

分配任务看起来好像是总经理最简单的职责之一。如果真是这样的话，为什么还有那么多工作没有被完成？在经营中出现那么多令人不满足的意外？为什么有的员工在接受任务时很勉强，而有的则跃跃欲试？答案就在于总经理如何分配任务。

让员工了解工作流程

企业为了发展其事业，当然要雇用员工。为了促使员工完成工作，除了告知什么工作以外，同时必须让员工了解整个工作的流程。

（1）企业的组织情况，该员工在组织中处于何种地位。

（2）让员工详细了解采购、制造、库存、销售、收款以及计划、实施、统制的工作流程。

（3）让员工了解利润是在哪一个阶段产生、消化以及运用的过程。

【计谋】让员工了解企业即非慈善团体，又非政府部门乃是基本的“培育事项”之一。

明确员工的任务角色

在企业中，由员工单打独斗的情况已经过去。除了规模相当小的公司外，凡是有组织的企业，全体员工团结一致乃是势在必行的主流。

员工是组织的一员，在平常的工作中就必须经常灌输唇亡齿寒的道理。尽管如此，总经理对员工的培育，并不是要求其言听计从，而是促使员工充分自觉进入自己的角色，大力发挥其创造力与工作热忱。

因此，在平常的工作中就必须不厌其烦地告知员工其各自的立场、地位、角色、任务，尤其是在交付工作时，更应具体、明确。如果员工不能认清自己所扮演的角色，所担负的任务，就无法产生责任感，只会频频发生怠慢、疏忽错误、越权行为、不平、不满等情形。

企业或是组织的业绩是全体成员齐心努力合作的成果，每一个人如果都站在自己的岗位上，全力以赴完成所肩负的任务，必然会获得最好的效果。

【计谋】让员工了解自己的角色与任务，不应只限于口头说明，如果利用表格，则更具效果。

告知员工应做的工作

对于经验不足的员工，如果让其分析过于复杂的内容，或同时说明若干事例，则会造成混乱。在对员工说明任务时，宜单纯明快。“你应该做的事就是这些。”

所谓“就是这些”是指：

（1）交付的工作。

（2）给予适当的工作条件。

（3）达成目的。

（4）获得预期或更好的效果——此点如果暧昧不明，员工自然无法掌握办事准则，结果必然不佳。

【计谋】如果不予说明，只是下命令式的交代工作，不但无法获得员工的合作，在工作效率方面亦会有负面的影响。

部署工作的八项注意

部署工作看起来好像是总经理最简单的职责之一。如果真是这样的话，为什么还有那么多工作没有被正确完成？在经营中出现那么多令人不满足的意外？为什么有的员工在接受任务时很勉强，而有的则跃跃欲试？

答案就在于总经理如何部署工作。在部署工作的时候，总经理应该注意以下八点：

（1）简明地表达你想要求什么。

如果要求提得模糊不清，结果也会不确定。

（2）花时间问问题。

总经理在吩咐完工作之后就匆匆离开，而不知道员工是否理解清楚，这样的总经理很可能得不到什么好的结果。

（3）有礼貌。

说一句“请”或者“谢谢你”，对于鼓舞士气非常有效，这样会帮助员工们形成对工作的积极态度。

（4）用问句来陈述命令。

（5）不要假设员工已经理解需要做什么。

通过提问和请员工复述工作要求来加以检验。

（6）把工作部署给那些最有能力完成的人。这是确保工作被正确完成的最安全的方法。

（7）愿意听取员工关于应该如何完成此项工作的建议。

你并不是其中惟一一个拥有好主意的人。

（8）在工作圆满完成后提出表扬。

这是确保员工热情十足地执行下一次任务的最好办法。

【计谋】部署工作是一种需要学习才能掌握的管理技能。

部署工作的七个步骤

总经理的一个非常重要的职责就是要把工作部署给下属。怎样做到有效地部署呢？下面是部署工作的七个步骤。

（1）选定需要部署他人去做的工作。

认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。

（2）选定能够胜任工作的人。

根据员工对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要部署工作的人。

（3）制定一个确切的部署计划。

这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种部署计划指导部署工作的全过程。

（4）确定部署工作的时间、条件和方法。

（5）部署工作。

部署工作时，首先要向员工把为什么选他完成这项工作的原因讲清楚。给员工规定一个完成工作的期限。告诉他你的期望结果是什么。

（6）检查工作进展情况。

（7）检查和评价部署工作系统。

【计谋】关键是要对工作的性质和目标以及员工的特点有充分的了解，确保工作的完成过程始终处于有效监控之下。

部署工作的四个重点

（1）阐述问题。

用最简单明了的语言向员工们交代现在所面临的问题。一般情况就是将要部署工作的意义与作用、一些背景情况告诉员工。

（2）陈述你需要的结果。

对于员工来说这可是至关重要的，应该说，这将是他今后努力奋斗的目标。

（3）说明可能出现的问题。

这里面既有工作中的问题，也有员工个人的问题。总之，这些都是你不愿意看到的现象，最好事先说明，作出明确的限制。

（4）让员工提出问题，你来耐心地回答。

【计谋】若能如此周全地部署工作，相信一切事情皆能如你所愿。

部署工作的三个技巧

有些总经理向员工部署工作三言两语，根本就没说明白，而当员工的工作没有达到他所要求的标准时，就批评一顿。这种做法是不对的。

向员工部署工作有三个技巧。

（1）任务与职能相称。

这里有两层意思：一是你所部署的工作应当是他的职责范围之内的，是属于他岗位责任制范围之内的事。二是所部署的工作要与他的能力相一致。有多大能力的人就分配给他多重的活儿。

（2）交代必须明确。

在部署工作时，重要的事要交代得严肃、明确、具体；简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的都告诉他，使他少走弯路。

（3）要同员工商量。

下达指令、部署工作之前，要充分准备，把问题想得周密些。但在向员工部署的时候，还是应当抱着商量的态度。事实证明，在部署工作时只有对员工抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，员工才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行。

【计谋】有技巧，事半功倍。没技巧，事倍功半。

下达命令的七个要素

其实，任何一项命令要想完备，都有它自己的七个要素，有人曾把它归结为（5W+H+L）。

（1）Why，指一个命令的目的、用意、理由、背景等。

比如，“为了我公司的利益……”，“为了不伤害我们彼此的伙伴关系……”等。

（2）Who，指一个命令所涉及的主体、客观及人物。

如“全体员工要认真配合某某领导的工作……”，“他们一定要按计划一步一步来……”等。

（3）When，指一个命令的日期、时刻、状况。

如“从11月1日上午开始到12月1日下午结束”，“从3点到5点”等。

（4） What，指一个命令所涉及的对象、内容和事项。

如“生产100套服装”，“把我们积压的3000个轮胎尽快推销出去”。

（5）Where，指一个命令所涉及的场所。

如“地点在公司一楼会议室”，“工作场所在我们的2号车间”等。

（6） How，指完成一项工作的手法、手段。

如“从头到尾按部就班执行”，“分几个部门从不同的阶段同时进行，最后并轨”等。

（7）Love，指下达命令中你所使用的感情。

例如，“请……”、“祝……”等。

【计谋】一个完整的命令是应该具备上述七个要素的，而在实际工作中，我们也不必全部表达出来，要根据具体情况确定你的命令表达要素的多少。

明确命令的三个要点

如何下一道有魄力的命令，使下属能顺从地依自己的期望来完成所交代的任务，并且不能有犹豫的机会呢？

（1）大声下命令。

若你的声音太小，有可能被部属误以为是在说一件不重要的事情，因此，你必须明确地表示：这是上司在对下属下达命令。

（2）在众人面前下命令。

如此，下属便能拒绝其他的任务，或者先完成你交代的任务。

（3）表情严肃，并且威严地下命令。

这并不代表逞威风，你必须让部属感受到你的决心和意志：“对于这件工作我很认真，拼了命也要完成它。我绝不会原谅那些企图违抗命令，或者浑水摸鱼的家伙。”

【计谋】总经理下命令时，必须明确地表明这项任务由谁负责，话语要言简意赅。

说服下级的三个技巧

总经理的工作意图和方案，必须通过下属来贯彻执行。可是往往会出现总经理的工作意图和方案得不到下属的支持和赞同，这样就需要总经理有理有据地说服下属，使下属真正在思想上通了，才能保证自己的工作意图和方案得到顺利地贯彻执行。

那么，总经理怎样才能有效地说服下属呢？

（1）要了解对方，“对症下药”。

每个人性格、思想、经历等是各不相同的，因此，总经理对下属的真实思想、性格特点、长处与短处、工作中的困难等做到心有有数，才能有针对性地打通他的思想。

（2）要平等亲切，以心交心。

为了创造和谐亲切的气氛，从交谈开始，总经理就要注意说话的艺术。

（3）要策略灵活，方法得当。

说服人要像练武术那样，灵活巧妙，讲求策略，不能一条道走到黑。

【计谋】说服的方法是各种各样的，只要总经理善于因人而异，方法得当，再加上有理有据，持反对意见的人是可以被说服的。

人多未必能提高效率

美国一位公司管理专家彼得·卓克这样说过：“两个人挖一条沟需求两天，如果四个人一起挖，需求几天？就算术而言，正确的答案当然是一天。以总经理的观点来说，答案也有可能是四天。”说明人多未必能提高效率。

人多未必是好事，许多公司都在提倡“减员增效”，可是有些公司却喜欢搞“韩信将兵，多多益善”，凡是一项工作打不开局面，就要抽调精兵强将加以补充。

其实，事情往往适得其反。因为，加人减人的依据是人员配置是否科学合理，而不是越多越好。因为人都是有思想、有性格的，如果配置不当，反而使相互间的力量互相抵消，人多反而碍事。

安排人员要考虑他们的“兼容性”。人员配置合理，员工的积极性就高，潜能就可以大量释放出来，效率自然就会提高；人员配置不合理，员工的积极性激励不起来，效率当然不会提高。

【计谋】总经理一定依据实际情况来决定加人减人，避免形成“三个和尚没水吃”的局面。

减少口头指令的误解

总经理与员工之间的大多数沟通是需要建立在口头基础上的。很多时候以口头方式给出的简单指示、请求或意见，被听者彻底地误解了。总经理对这种不良的结果感到非常失望，而员工却认为自己忠实地遵循领导的指示行事，也因此而十分不快。

如何避免或至少在一定程度上减少这种误解呢？

（1）首先要认识到同员工对话时必须谨慎小心，要具体而准确。

任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。

（2）总经理还必须认识到，他们所说的每一件事都有着更高的“重要性”。

对基层员工来说，总经理代表着权威。一句看似无关紧要的陈述可能与它所达到的结果完全不相称。任何大公司的总裁都不会轻易发表评论。

【计谋】管理层级越高，所说的话就越需要慎重。

与员工对话的九点注意

总经理不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息，甚至还要想到接受者可能作出的反应。当总经理与员工对话时，应注意以下九点。

（1）我打算在这一情境中说什么？

（2）这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响？

（3）在传达信息时，我拥有可靠的事实吗？

（4）如何最好地表述信息使听者能够理解？

（5）他们会在第一次就获得信息吗？信息需要重复吗？

（6）听者可能做出什么样的反应？他们会有不同意见吗？

（7）为了得到你希望得到的反应，需要对信息进行“包装”吗？

（8）在下达指示时，是否还需要当场示范？为了进行这种示范需要做些什么工作？由谁来进行示范？

（9）接受指示的人需要有时间进行练习吗？要多长时间。

【计谋】总经理在向员工传达指示之前，必须先要慎重“构思”他们的口头信息与指示。

根据能力特点分配工作

人的能力及特点是不同的，那么在安排使用人才时，就要通盘考虑。

比如，有的人善于辞令，讲话极富有说服力、鼓励性和吸引力，有的则是“茶壶煮饺子，肚子里有货倒不出来”，这是人们口头表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜安排在企业的宣传、公关等岗位，后者适宜安排到文秘、科研、资料统计、设计等岗位。

总经理在对员工进行能力判断时，一方面可在试用期内给予试验性的工作，另一方面可使用科学方法进行测定。

【计谋】有远见的总经理，根据对下属的能力和特点，合理地安排任务，趋利避害，助己成功。

观察员工能否胜任工作

作为总经理，最高兴的莫过于在对员工布置任务时，听到员工朗声说道：我懂了。

但是，作为总经理，你要了解员工所说的“我懂了”的含义，并准备好应付的具体措施。一般有以下三种情况。

（1）有些员工回答：“我懂了”，确实是懂了。

这时语调一般诚恳稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。以这种方式回答的员工多半性格豪放、开朗，快言快语，做事顾虑少，不会缩头缩尾。

（2）有些员工在说：“我懂了”时，漫不经心，不考虑后果，自以为是，到了真正工作时，才发现力不能及。

对于这种员工，总经理下达命令时，应缓慢有力，中心明确，并严格规定期限给他施加一定压力。在期限之前严加督促。

（3）也有一种情况，员工说：“我懂了”，语气响亮，态度倔强，但口吻里带有抗拒的意思，似乎领导的指示方法和内容有问题。

遇到这种情况，总经理应该认真反省一下，自己的命令和指示是否有问题。如果是自己的命令和指示有问题，员工没有着手去做总经理布置的工作，就应当给予原谅。

总之，总经理下达命令给员工时，应注意员工反应及回答方式，揣摸他的心理。从他们的神态和语气中，可以注意到任务安排下去后，他们能否胜任。

【计谋】总经理平时必须善于注意和观察员工的性格，了解他们的心理和语言习惯。