第一节 活力企业再造

一、企业竞争力

公司治理怎样与企业成长、企业战略发展吻合？人们普遍认为企业应该做大做强。做大要基于3M战略——人、财、物（MAN, MONEY, MATERIAL），这是基于资源的成长。如果企业做不大，便难以形成规模效益。但是，什么是真正的大？我们原来意义上的大是加法式的大，那样中国进500强十分容易，但拼凑起来的大在这个竞争的市场中是不行的。这也是和公司治理紧密结合的。

有的说500强就是500大，以销售指标规模为目标，单纯以销售额为目标，集团内部操作便可达到这一目标，涉及的纳税问题企业还可以让政府照顾。中国企业之所以做不大是因为不会做小。企业怎么垮的？许多案例中都是因为子公司出现问题。一个个有活力的子公司才会使得企业做大做强，这就涉及了集团治理。

有效率、有机制的大是做强。做强是什么？做强是基于能力的成长，2M战略——管理、机制（MANAGEMENT, MECHANISM），与做大结合起来就是5M战略，讲管理要效益，通过改制求发展，并不是越大越好，还要做强。

例如青岛啤酒，通过收购扩张，收购后发现许多小厂做不起来，但是并没有转手出售，因为这样做的同时会失去这块市场，而是选择零转让，把职工安置好，市场依旧归青啤，这虽然不是越做越大，但是却更有利于企业发展。

做大做强是最高目标吗？什么是真正的强？以前的外贸企业，现在许多大垄断企业，是真正的强么？真正追求的阶段是第三个阶段——做活，基业长青，百年老店指的就是这个。做活是基于理念的成长，要求的是理念（MIND），做大做强做活就是企业竞争的基础。

如今，企业竞争力基点也逐渐由做大向做强，甚至向更高的目标——做活转变。通过以上介绍我们可以看出，目前，企业组织的基本要素为6M模式——人财物，管理，机制，理念，这些因素互为结果、互为基础。组织的性质也不断改变：做大——机械组织；做强——一般系统；做活——有机体/生命，如表2-1所示。

二、企业生命特征

（一）生命周期

到底什么是真正有活力的企业，要与战略（基于资源，基于能力，基于价值）结合起来。这里引入生命周期理论，产品有生命周期，企业也有。企业虽然千差万别，但成长的不同阶段所出现的问题大同小异。由于研究的基点、焦点以及目标、方法等的不同，因此，理论上对企业生命周期的具体描绘是多种多样的。爱迪斯（1988）对企业生命周期做过极为细致的分析研究，他曾将企业生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期十个阶段；丘吉尔和李维斯等（1983）将企业成长周期分为存在阶段、生存阶段、成功摆脱束缚阶段/成功成长阶段、腾飞阶段以及资源成熟阶段。当然，无论怎样具体细分，构成企业正常生命周期的不外乎起步期、成长期、成熟期和衰退期这几个基本阶段。

在不同阶段，企业通常容易形成不同的问题。孕育期容易形成创业空想；下一阶段，易出现创业者陷阱，家族陷阱，导致企业夭折；下一阶段，企业做大了以后导致分家，大伤元气；度过这些阶段企业成熟稳定后，容易出现大企业病，走下坡路。因为企业成功后，经验丰富，章程规则完善，但是缺乏创新。摩托罗拉员工如果主动离职要向企业赔偿，但如果被企业开除，企业会赔偿员工，造成许多想离职的经理为让公司开除不尽职。怎么办？这就要求企业形成新的周期，这里涉及企业活力三要素：生存力，成长力，再生力。

（二）企业活力三要素

企业活力在任何一个时刻都表现为生存能力、成长能力、再生能力三个方面，三种能力的综合体现为企业的活力。

生存、成长和再生能力三者相互依赖，又形成一定的层次。它们都是企业活力的体现和有机组成部分，企业活力同时表现在三个方面，没有生存能力就谈不到企业有活力，生存能力是保证企业“生”的基础，生存能力又是企业成长和再生的前提，只有企业生存着，具有一定的底线生存能力（高于生存门槛），考虑企业生命质量才有意义；企业成长是企业保持永续生存的条件，环境是变化的，它会给企业的生存带来挑战，企业只有不断成长，才能使企业保持动态生存，也只有不断成长，才能保证企业不断改善生存质量，为企业的再生奠定基础；企业再生是企业另一个生命周期的开始，它可能源于企业环境变化的剧烈而使企业生存、成长受到威胁而变革，也可能因为企业为了提升其在商业生态系统中的地位，或预见到企业环境带来的新的发展机遇，而主动寻求变革与之适应，在预见环境发展走向、识别环境发展机会的基础上实现的企业自我超越、自我否定、自我发展。与其让别人打败，不如自己寻求超越，赢得主动权。这是企业“长寿”的途径，也是企业生存发展的最高境界，是企业层次的自我实现和自我超越。企业组织的生存力、成长力、再生力集中体现了企业活力。

（1）生存力。这是企业最基础、最根本的能力，是成长力和再生力的基础。

（2）成长力。决策不能大失误，持续成长应该靠治理机制的保证，而通常我国企业周期都和经营者结合在一起，外国靠制度机制而不是依靠某个人。怎么保证持续发展？比较典型的例子是福特公司。福特汽车的老福特——亨利·福特，从农村到底特律，树立一个目标，要让消费者用上质量高、价格低的汽车，为了这个目标，创造了第一条自动生产线。但是随着年龄的增大，问题出现了——汽车颜色永远黑色，马力一致，坐椅不舒服，但是老福特仍然认为没有所有人都用上汽车，所以坚持不改变思路，不生产比较奢侈的汽车。通用汽车这时出现了，生产高档、舒适、颜色鲜艳的汽车，导致福特有一年出现巨额亏损，在这个背景下，董事会发挥作用，果断决策，使老福特退休，福特汽车才重新焕发出活力。章程要提前设计，换代的机制要提前设计，不应以哪个人为基准。在中国什么叫改革？邓小平最伟大的改革是什么——领导人任职两届。公司也一样，一定要把制度设计好。怎样成长，持续靠什么保证，强调制度建设，用制度解决问题。

（3）再生力同样重要，资源型的企业资源耗竭使得企业不存在。例如煤矿、油田。大庆油田，最开始油量充足，经常出现井喷，后来资源减少，相继通过注水、化学试剂、微生物等方法来继续开发，现代管理者计算盈亏点作出减产决定。我国现在许多煤炭集团实行多种经营，但最后都失败了，只能继续专注做煤炭。问及原因，管理者说只学过煤炭，做不好别的行业。问题在于管理不过关，光靠自己不行，可以通过并购的方法，并购的不仅是企业，还有被并购企业的各种人力资本。实施多元化属于跨行业再生，还有纵向再生的方式。例如，开滦煤矿在国外开发资源，兖矿收购澳大利亚煤矿。我国目前可持续发展最大的局限在于高管的短期任命、短期考核，这也与公司治理有关。

企业无论是上市，还是准备上市，甚至不想上市，都应着重发展企业自我造血。充满活力的企业运作机制和完善的公司治理机制是企业长治久安、可持续发展的“两只轮子”。