二、京东方收购HYDIS分析

2003年1月，京东方集团以3.8亿美元的价格收购了韩国现代电子技术（HYDIS）的液晶显示（TFT-LCD）业务。此次收购，是当时高科技领域最大的一宗海外收购案，很快引起了国内外的广泛关注。

2002年，韩国“现代半导体”与美国“美光科技”之间的转让谈判破裂，现代集团决定出售除存储器外的非核心业务，其中包括由崔炳斗总经理领导的HYDIS公司。当时，HYDIS的TFT-LCD年生产能力在300万片以上，占全球市场3.5%，排名第9位。当时的京东方集团是LCD领域的小企业。公司与日本松下公司合资生产彩色显像管的成功使得企业认识到关键部件在电子行业的重要性，以及将来取代显像管的薄板显示器的重要性。然而，松下公司已经在2000年与上海广电集团成立合资企业，制造等离子面板，京东方不得不寻找新的合作伙伴。京东方与松下合资生产显像管虽然获得了市场上的成功，但在合资模式下京东方对核心技术的学习和掌握没有进展，重要的新产品和新工艺开发都是依托松下公司。根据多年的产业经验，京东方认为核心技术是LCD产业的关键因素，而这方面的生产和研发技术主要掌握在日本、韩国、中国台湾三个国家和地区的企业手中。HYDIS的技术优势明显，所拥有的AFFS（advanced fringe filed switching，超级边缘电场转换）技术使得TFT-LCD实现了真正的全色彩，在水平和垂直方向都达到180度的可视角度。该技术2003年赢得韩国茶山技术大奖，2004年赢得Jang Youngsil奖（韩国技术领域的最高荣誉）。

在比较合资、技术引进及全资收购模式后，京东方选择了并购模式。2003年1月京东方集团以3.8亿美元收购HYDIS公司，在韩国设立全资子公司（BOE-HYDIS）。同年8月，京东方斥资10.5亿港元，收购冠捷科技（HK0903）25.52%的股份，并成为第一大股东。冠捷科技是全球范围内唯一一家只有显示器组装、销售能力，但没有TFT-LCD制造能力的企业。两次跨境收购，京东方集团拓展了TFT-LCD的上下游资源，HYDIS可以专注于TFT-LCD的研发和生产，冠捷科技则专注于以此为核心的显示器的制造和销售，这样的产业链增强了其TFT事业群抵御外界市场环境影响的能力。

为了进一步扩大TFT-LCD的生产批量，京东方集团与BOE-HYDIS决定共同投资在北京亦庄开发区建设第5代TFT-LCD生产线，即京东方光电科技公司（BOE OT）。2005年6月，该公司成立，集团持股75%, BOE-HYDIS持股25%。

由于并购后液晶屏价格上涨，并购效果立竿见影。2003年集团净利润高达4.03亿元，2004年2季度高达5.21亿元，相当于2000—2002年净利润总和的2倍。但很快，从3季度开始，市场上主流17英寸液晶屏价格从高峰期的300美元跌至9月份的190美元，加之HYDIS成本竞争力下降，公司开始进入连续亏损。2005年，HYDIS亏损1192亿韩元。2006年6月30日，净资产已为负值，以自有资产抵押的银团贷款余额折合人民币约11.29亿元，其中2006年7月24日应偿还人民币约1.66亿元，已经无法偿还。2006年9月19日，崔炳斗提出辞职申请并获得董事会批准。此前，就在9月8日，京东方发布公告宣称BOE-HYDIS为重整企业实现自救，按照韩国法律规定申请了企业回生程序（即法定重整程序）。

与此同时，作为母公司的京东方集团也步履艰难。2006年8月29日，集团公司半年财报显示，连续第7个季度亏损，亏损额升至12.6亿元。每股净资产从2005年底的1.52元降到2006年6月的0.72元。截至2006年1季度为止，世界上最大的8家TFT-LCD制造商的经营业绩比较，可以看出京东方集团的经营业绩已经非常不利。

伴随着外部市场的恶化，京东方集团与BOE-HYDIS公司之间的矛盾和冲突接踵出现。根据收购协议，京东方获得HYDIS的所有资产，包括三条完整的TFT-LCD生产线、建筑物、厂房和其他固定资产，技术专利及全球营销网络（包括IBM、夏普等在内的客户群），以及1700多名韩国管理人员和技术人员。京东方管理层明确表示：“收购实际就是为了这支团队，他们研发能力很强，而且职业素养非常高。”收购后，集团将100多名韩国工程师调到北京总部，希望加强中韩双方的技术交流。但不料遭到韩国员工拒绝，他们认为：“知识和经验是个人所拥有的私有资产，是花费数十年辛苦工作摸索出来的，愿不愿意贡献出来那是他们自己的事情，和收购协议无关。”他们也担心，如果将技术教给中国员工后自己就会失业。在此期间，他们始终拒绝和中国员工一起合作。否则，他们将停止工作。显然，不同文化背景的企业合并成为一家企业时，原来有形的组织边界会溶解，新的组织结构和业务流程会很快建立，正式组织的行政命令对员工行为的规范作用开始生效。但是，企业文化的融合却需要很长时间，在此之前，固有的观念差异对员工行为的导向作用会持续很久。

20世纪80年代以来的“市场换技术”的合资企业实践，其效果越来越受到质疑（冯春丽、刘海云，2005）。随着我国加入WTO，原来国内的一些政策性保护措施逐渐取消，合资模式获取技术的途径愈来愈难。因此，就像京东方公司一样，许多国内企业将国际化作为获取先进技术资源的战略渠道。因此，建立在技术学习理论假设基础上的进入模式研究对我国企业更加适合。

京东方原本希望通过收购获得技术专利和工艺，但逐渐认识到这其实是件很困难的事情。按照收购协议，京东方拥有HYDIS的所有知识产权。但这些知识产权在转移到集团内部时会遇到政策和法律方面的限制，更重要的是，会遇到组织内部韩国员工的抵触。在HYDIS这样的技术密集型企业里，其核心技术除显性的专利登记等知识产权外，还有大量的隐性知识。这些隐性知识存放于韩国员工的头脑中。由于京东方公司的跨文化管理经验和准备不足，并没有建立起有效的正式和非正式交流机制；相反，由于感知偏见，组织内部的冲突和矛盾非常激烈，知识整合和技术学习无法实现。