供应链管理与“盲人摸象”

在硅谷，每当我说起自己是做供应链管理的时候，常常有人问，你做的是SRM软件（供应商关系管理）还是CRM软件（客户关系管理）？是编程序还是负责业务流程？当听说是管理供应商、控制库存和提高客户服务水平的时候，总有人半信半疑：供应链管理不是软件？

其实产生疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸象：硅谷有很多人是IT背景，他们想到的就是供应链管理软件，例如Oracle、SAP；对很多采购人员来说，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商保质、保量、按时提供价格合理的产品或服务；对于生产管理出身的人讲，供应链不过是生产管理的延伸罢了；对于物流行业的人来说，供应链管理则往往被等同于物流运输、车辆调度、仓储管理等。

在国内，很多人分不清供应链管理与物流管理。2010年，我陪同美国供应管理协会（ISM）的主席来中国，拜访一位本土顶尖企业的首席执行官。该首席执行官几次提到物流管理，说ISM可以在物流管理上做出更大贡献。我想他指的应该是供应链管理，因为ISM侧重于供应链管理中的采购与供应管理，跟物流管理还离得比较远。当然，因为远离操作层，在一个上千亿元人民币规模的大公司CEO看来，这些区别或许不怎么重要。

大致在20世纪90年代，物流和供应链管理两个概念先后传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链——有人类的时候就有，只是不一定这么叫罢了。当时的大背景是物流成本太高，约束着本土供应链的效率。物流成本包括仓储、分销、运输、库存、物料搬运、第三方物流等费用，跟一个国家的基础设施息息相关。当时美国的物流成本是GDP的10%左右，得益于发达的高速公路网和信息基础设施；中国的物流成本是GDP的20%左右，跟当时落后的基础设施不无关系。

在国内，物流是供应链的瓶颈，因而就成为供应链管理的重点，乃至一叶障目，不见森林，让很多人误把物流管理当作供应链管理。当然，过去一二十年来，国内大规模投资高铁、高速公路等基础建设，这一情况得到显著改善，物流成本占GDP的百分比逐年下降，比如到2018年有望降到14%左右。作为对比，美国这些年来也是一路下降，达到7.2%，全球平均水平为11.2%。我想，这跟这些年来信息技术的发展不无关系：信息流驱动产品流，信息流的效率高了，物流的效率也会改善。

那么，到底什么是供应链管理呢？供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理、全局优化的思想，以摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链条的全局优化为目标。

在实践操作中，供应链管理由三大块构成：供应管理（寻源）、运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块（具体如图1-2所示）。简单地说，就是采购把东西买进来，生产来加工增值，物流来配送给客户。这三大块是执行职能，由计划驱动——也可以说计划是供应链的第四大领域。计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题，看上去是没做到，其实往往是没想到——计划不到位造成的。这也是为什么在供应链运营模型（SCOR）中，计划处于采购、运营和物流之上。

从三大职能上讲，供应管理侧重于采购和供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸；生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值过程；而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从A点流动到B点。

从三条流上讲，产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向的话，则称为逆向物流）；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。

在竖向集成盛行的年代，供、产、销大都处于同一个公司内部。例如20世纪早期的福特汽车，从炼铁厂到零部件再到整车组装，都曾试图集中在自己旗下，尽管从来没有真正集成到这一步。最近二三十年以来，竖向集成解体，外包盛行，这三大功能越来越依赖供应商，例如零部件来自供应商，生产靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作为采购方，对这三部分的集成管理是供应链管理的重点。同样的道理，竞争也不再局限于公司与公司之间，竞争变成供应链与供应链之间的竞争。

值得注意的是，任何一个新的领域，都是在已有领域的基础上发展而来的。供应链管理也不例外，它从供应管理、运营管理、物流管理等分别向相邻的领域扩展而成。反映在学术机构，在北美，虽然专业都叫供应链管理，但不同大学的供应链管理专业侧重点不同。比如在我的母校亚利桑那州立大学，供应链专业历来以采购见长，而田纳西大学则侧重物流，麻省理工侧重运输。根本原因呢，就是这些学校的供应链管理是从这些具体领域发展而来的。

除了采购、生产和物流外，工业工程也是供应链管理的“近亲”。我在亚利桑那州立大学读供应链管理时，就修过很多工业工程系的课，而工业工程的很多教授都在供应链管理系任教，后来甚至有一位成为供应链管理系的系主任。我的一位朋友在密歇根大学工业工程系读博士，研究的却是供应链管理，后来到俄勒冈大学的商学院任教，教授的也是供应链管理。

在美国，很多大学的供应链管理专业设在商学院。比如MBA排名中，一个分支就是供应链管理。除此之外，也有很多工学院设立供应链管理的研究生专业。这几年，有好几个大学设立一年制的供应链管理硕士课程，比如马里兰大学、俄亥俄州立大学、南加州大学等，吸引了大批的中国留学生，造成同质化严重，也是个问题。得州大学达拉斯分校也有供应链专业，有很多中国学生，隔三岔五就有人在领英（LinkedIn）上跟我联系。

在研究领域，有很多杰出的研究者都是从别的领域来的，对供应链管理专业的建立贡献巨大。比如斯坦福大学的李效良（Hau Lee）教授，他关于“牛鞭效应”的研究可以说奠定了供应链的理论基础。但这些研究大都是他在工学院时做的，师承工业工程、管理科学和运筹学，上溯到MIT的系统动力学（System Dynamics）。李效良在担任《管理科学》（Management Science）杂志主编期间（1997～2002年），在这个管理学领域最权威的学术期刊之一上，刊登了大量的供应链管理文章，可以说让供应链管理正式成为一个专业领域。当然，我本人是个实践者，不是学者，对学术的评论，可以说是典型的“盲人摸象”，挂一漏万，误导之处难免，还请斧正。

在工业界，鲜有能够跨越供应链的三个领域的实践者。尽管很多公司试图把采购、运营和物流等职能集中到一起，组成全球供应链或全球运营部，但下面的分支部门仍旧围绕三个职能划分。道理很简单：没有人能够掌握所有的采购、运营、物流，外加计划等众多领域的专业技能。对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态：采购背景的人说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸，而生产部门则认为是运营管理的延伸。一些流程分析、软件背景的人，则更多地从端对端的流程角度出发，理顺供应链的产品流、信息流和资金流，提供了一个全新的供应链管理视角。条条大路通罗马，这些都可成为公司搭建卓越供应链的起点。

就本土企业来说，20世纪90年代后期，华为导入IBM的集成供应链的概念，旨在打通职能部门之间的横向联系，提高供应链的效率，可以说是开了国内集成供应链的先河。华为所在的电信设备行业批量小，品种多，复杂度高，集成供应链确实是关键的解决方案之一。2005年，联想并购IBM的PC业务，全盘接受了IBM的供应链管理体系。2009年前后，我到海尔，他们已经设有供应链管理部门，不过职能大致相当于工厂的厂长；2013年年底，我跟Supply Chain Council的大中华总裁交谈，获知海尔的供应链职能已经更加广泛，如果还不是严格意义上的集成供应链的话。

这几年，供应链管理的概念更加深入各行各业，不光是大企业，还有中小企业；不光是制造业，还有建筑业、电商业、餐饮业等。比如我的每次培训中，除了制造业外，总有建筑、零售、服装、餐饮、电商等行业的学员。根本原因呢，是这些企业认识到供应链的价值，认识到打通部门之间的壁垒、通过全局优化来提高公司绩效的重要性。

我有个朋友，曾经担任西贝餐饮的副总裁。他说，餐饮看上去是开餐馆，其实比拼的还有供应链实力。比如原材料的获取、储存、加工等——很多原材料有很强的季节性，比如西贝用的羊肉来自内蒙古草原，内蒙古羊肉最好的在秋季，羊一定要在那两三个月内从内蒙古的牧场收齐、宰杀、冰冻，供后面的一整年用，这些都需要一流的供应链计划和执行来支持。因为餐馆所处位置一般为市内黄金地段，租金很贵，所以店面都较小，大多菜的加工其实是在中央厨房完成的，及时运送到店面后，做些简单的最后加工就上菜了。中央厨房就跟制造业的工厂差不多。从这个意义上讲，西贝这样的餐饮业跟生产、零售业没有本质区别。

就我本人来说，2000年我申请读美国的商学院时，在国内很少听到供应链管理的概念，更不用说有这专业了——当然，这里有我孤陋寡闻的成分；十多年后，国内已经有很多大学设立了供应链管理专业，各种各样的供应链公司如雨后春笋，供应链管理的概念也更加深入。尤其是经历二三十年的高速发展后，企业普遍面临“增长陷阱”，越来越多的人意识到，企业要生存，不但需要开发好的产品（主要是设计的责任）、卖个好价钱（销售的任务），而且要以适当的成本、速度生产出来（供应链的责任）。随着整体经济的进一步成熟、放缓，降本增效的压力必将加剧，而作为降本增效的主要源泉，供应链管理任重道远。

在接下来的篇幅里，我会从采购、运营和物流的角度阐述供应链管理，希望给大家一个全面的认识。

采购和供应管理

在供应链管理的三大职能中，供应管理与供应链管理只是一字之差，可以说是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是供应商这一外在战略资源，与运营管理侧重公司内部生产运营、物流管理侧重产品和信息的流通形成对比。

供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲，供应管理的范畴远大于采购管理。但为了行文方便，采购管理和供应管理在本书中通用（如果没有特别注明的话）。

在美国，传统上采购的地位不是很高，因为传统上美国公司的竖向集成度挺高，对外来资源依赖度低。作为管理外来资源的采购部门，其主要任务是围绕订单处理日常交易。简单地说，内部客户（如工程师）说，我要买这个，采购的任务就是下订单，确认价格、交期，把货按时拿到。

采购部门的吸引力有限，就成了那些百无一用的人的最后落脚点。就如我在亚利桑那州立大学读书时，一位叫皮尔森的教授曾经说，如果一个人干不了销售、设计、生产等，那只能去做采购了；如果连钱也不会花，那就只能卷起铺盖另谋高就，去祸害我们的竞争对手吧。

美国如此，中国也是：传统的计划经济下，外在资源主要依靠国家统一调配，公司A的产品给B做原材料，价格都由政府规定了，采购自然也就可有可无了。在那些比较封闭的行业，比如军工、航空业，还能看到传统经济的影子：长期以来，中国的航空业是半竖向集成的，整个行业其实就是中航工业和它的子公司们，行政命令历来扮演重要角色。现在为了开发商用大飞机，得跟那么多的全球供应商打交道，用工业界通用的方式做生意，采购面临的挑战可想而知。

在采购管理上，经常听人说，如果你连花钱都不会（做采购），那可真是百无一用了。就如李鸿章对儿子说，如果你连做官都不会，你可就一无是处了（大意）。其实我们都知道，做官的学问可大了，离开了那些官僚，一个国家的运作就会大受影响。采购也是：采购是一个大职业，尤其是在有些行业，产品成本的百分之七八十都来自供应商的情况下，采购已经远远超越持币购物，而是在管理公司百分之七八十的增值活动——供应商表面上在赚我们百分之七八十的钱，实际上在帮我们做百分之七八十的事，而采购呢，则对选择和管理供应商负责，对这些增值活动负责。

更进一步，常言说得好，卖得好不如买得好：采购每节省一块钱的开支，利润就增加一块；销售增加一块钱的销售，利润大致增加一毛。不管是零售业，还是制造业、服务业，采购的重要性毋庸置疑。在有些行业，比如电商和贸易行业，由于没有生产，供应链的所有增值环节都在供应商处，采购的价值就更大了。

随着很多行业转向外包战略，外购额逐渐增长，成为公司开支中的最大一块，公司对供应商的依赖度越来越高。而作为管理供应商的对口职能，采购的重要性也在日益上升。在美国，设置首席运营官的公司越来越少，设置首席采购官的则越来越多，根本原因就在于增值活动以前主要发生在公司内部，由首席运营官负责，现在则越来越多地外包给供应商，由首席采购官负责。

采购的地位提升，其重心也从订单处理转为对供应商的战略管理，过渡到供应管理。20世纪80年代，麦肯锡的一位顾问在《哈佛商业评论》上发表文章，题为《采购必须成为供应管理》，吹响了这一战略转移的号角。但是，整个过程花了二三十年。2002年，美国采购经理人联合会（NAPM）更名为供应管理协会（ISM），是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。

与采购管理的围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商绩效来确保以合适的成本保质保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从影响的对象上讲，供应管理延伸到对公司的资产、现金流等的管理，直接影响公司的盈利。

在北美，有些公司已经开始统计供应管理的贡献，例如净利润率是10%，其中0.5%是供应管理通过降低采购成本等来实现的。首席采购官这一头衔能够与首席财务官、首席运营官等相提并论，也反映了采购与供应管理战略地位的提高。

从供应链的角度来看，采购处于公司的内外结合点，是管理供应链的理想选择。作为采购部门，突破对传统职能的认识，在管理供应链上发挥更大作用，也是提升采购在公司地位的一个有效办法。采购对内管理需求（比如设计的新产品寻源、生产部门的量产需求）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应，其实就是在管理供应链，或者说管理供应链的一大块。

在一些大型国企、央企，以及管理粗放的民营企业，采购并没有意识到这些。他们对自己的定位主要是招投标，以及供应商出了问题后的应急反应。没有了需求管理，很多需求一落地就是紧急需求，给后续的供应链执行带来很大挑战；没有系统的供应商管理，供应商层面的问题没有解决，导致订单层面的问题不断，供应绩效长期在低水平徘徊。这些都是采购面临的大问题，也是供应链管理的大挑战，我们在后面还会详细讲到。

资源

美国高级采购研究中心（CAPS Research, www.capsresearch.org）。该中心是美国供应管理协会与亚利桑那州立大学合作成立的，有一系列专题研究，侧重采购与供应管理，是全球该领域的顶尖研究机构。

资源

微信公众号“宫迅伟采购频道”，有一系列的采购与供应管理方面的原创文章。

延伸阅读

在我的“供应链管理专栏”网站上（www.scm-blog.com），有一个门类专门讲采购管理（http://scm-blog.com/cat-23），可以阅读更多采购管理方面的文章。

物流管理：从A点到B点

简单讲完了采购和供应管理，我们来看一下物流管理。

原美国物流管理协会、现供应链管理专业人士协会对物流管理的定义如下：

物流管理是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。

这定义有点长，拗口，但说明了几点：

第一，物流管理是供应链管理的一部分。作为美国物流管理方面的权威组织，供应链专业人士协会的定义有相当的权威性，确定了物流与供应链的关系。在2004年，该协会名称从物流管理改为供应链管理，也反映了物流管理向供应链管理的延伸。与此类似，运营管理、采购与供应管理也在向供应链管理延伸、靠拢，从它们的更名上可见一斑：运营管理协会以前叫美国库存与生产控制学会（2004年改名），供应管理协会以前叫美国采购经理联合会（2002年改名）。

第二，物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储存。简而言之，就是把产品从A点搬到B点，并处理过程中的服务、信息。值得注意的是，它不负责采购（那是供应管理的任务），也不负责生产（那是生产和运营管理的事）。这个界限表明了物流管理想与运营管理、供应管理三分供应链管理的天下。

第三，物流管理不但管理产品、服务、信息的正向流动（从供应商到客户），而且管理其反向流动（从客户到供应商，即逆向物流）。逆向物流日趋重要，是退货、保修、返修等售后服务的重要一环，也更难管理。国内可能还体会不到，如果你在美国，到沃尔玛这样的大超市去看看，节假日后，退货的队跟买货的差不多长，你就知道逆向物流面临的挑战了。

按照上述定义，物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理，以及对第三方物流服务商的管理等。当然，有时候物流管理也会涉及采购、生产、包装和客户服务等。它不但要优化物流的各环节，而且要考虑与其他职能的集成。

在国内，很多人片面地把物流等同于运输，就是把产品从A点搬到B点，看上去很简单，其实不然。光从它占美国、日本GDP的7%左右，占中国GDP的15%左右来说就不简单。单拿它的分支行业来说，运输业、仓储业等本身就大得不得了，整个物流行业，你能想象有多大吗？

有趣的是，查一下几十年前的定义，物流管理还包括采购，采购被视作入厂物流的一部分。这也与当时竖向集成为主、采购的地位低下不无关系。在有些公司，比如欧洲的一些公司，负责订单处理的采购员汇报给物流，而不是采购部门。上汽大众也是类似的设置，估计是受德国大众的影响。中国有物流与采购联合会、物流与采购网，都是物流在先，采购在后，一定程度上也反映了采购与物流的关系。

在美国，采购管理领域的研究者，有很多原先也是毕业于物流管理系。例如，美国经典的采购教科书的作者David Burt教授，原来就是毕业于斯坦福大学的物流管理专业。我在亚利桑那州立大学的教授Lisa Ellram呢，虽然研究方向主要是采购，但博士学位却来自俄亥俄州立大学的物流管理。

在国内，物流（logistics）早些年被译作后勤学，又称军事物流学。这跟物流与军事联系由来已久不无关系。诸葛亮六出岐山，据说是一人打仗，需要五人做后勤支持，后勤是最大的挑战，而输也是输在后勤上。左宗棠在西北平叛，“惟秦陇之事，筹饷难于筹兵，筹粮难于筹饷，而筹转运尤难于筹粮，窘迫情形，为各省所未见。”——在陕甘一带，筹钱比招兵难，筹粮比筹钱难，而粮草的运转比筹粮更难，说的也是物流后勤之难。

第二次世界大战后期的诺曼底登陆，表面上是一场战役的成功，不为人所知的是后勤物流的杰作。以前说美军能够在24小时内开赴全球的任何地方；现在呢，美军第82空降师可以在18个小时内到达世界的任何地方，拼的还是物流的实力。2017年，中印的6·18洞朗对峙事件，之所以能够和平解决，与中国的物流运输能力分不开——得益于这些年在西藏的铁路、公路建设，我们能够迅速地在西藏投放大批重型武装，对印度形成有效吓阻。

资源

微信公众号“物流沙龙”（www.logclub.com）是物流管理领域的一个交流平台。这个沙龙已有十余年的历史，一直坚持在物流管理领域。

运营管理：千遍万遍不走样

运营管理是供应链管理的三大组成之一，当然也可以说供应链管理是运营管理的延伸。那究竟什么是运营管理呢？

微软的英卡特百科全书对运营管理定义如下：“运营管理是对主要商业活动的管理，即组织和控制最基本的商业活动，为客户提供产品或服务。”这与美国运营管理经典教科书的定义挺接近：“运营管理是对公司相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务。”它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，是每一个管理人员都没法回避的。

运营管理协会，即原来的美国生产与库存控制学会，对运营管理的定义有明显的生产和库存管理的痕迹，但贴切地反映了运营管理的兼容并蓄：“运营管理是对研发、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。”

运营管理不是制造业专有，从“制造与服务业运营管理学会”的名字就可见一斑。在美国，国内生产总值GDP的79.7%来自服务业（2017年），运营管理的研究重心也在从制造业向服务业转移。很多起源于制造业的概念，也被移植到服务业。麦当劳把流水生产线用到快餐服务，就是一个例子——流水线最早由福特汽车导入，是个制造行业的实践。

一位在戴尔担任过运营经理的朋友说，运营管理都是些琐碎繁杂的事。没错，不过运营管理的这些柴米油盐事，却关系到公司的基本运作，如质量、交货、服务等，任何一件小事都可能让你的生产线停顿下来，所以非常重要。一位纳斯达克100的大公司的首席运营官说，他的全球运营部门是“啥事都牵扯”（in the middle of everything），也是同样的道理。

琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。这就如麦当劳的炸薯条本身没什么了不起，真正了不起的是，不管在世界什么地方，由什么肤色的人炸，是早晨还是晚上，这薯条都炸得一个样。就如海尔集团首席执行官张瑞敏所说，“不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。”背后没有成套的系统、流程是不可能的。运营管理的价值就体现在对这些系统、流程的设计、运营和改进上。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。这点同样适用于供应链管理。

在北美的大公司，运营管理和供应链管理相互搭接。例如，在IBM这类推行集成供应链管理的公司，运营管理是供应链管理的一部分；而在另一些公司，采购、物流等是全球运营部门的一部分，汇报给全球运营部。究竟是运营汇报给供应链，还是供应链汇报给运营，这并不重要：水无定型、法无定法，关键是组织结构要能够满足公司的业务要求，并随着业务的发展而调整。

业界人士说

在一些国企，运营管理部是虚岗，跳出实际的业务流程去进行所谓的运营优化管理。在我看来，这种做法非常低效：一方面，该岗位平时可有可无，即使该部门全部放假也完全不影响业务进程，对从业人没有任何直接的业务压力，没有压力就没有动力，很难出成绩和效果；另一方面，会产生外行指挥内行的现象，反而干扰正常业务流程。如果用跨部门的专项项目，或者类似精益生产的改善小组，效果应该更好。常设专职的工作组、委员会一般都不是解决问题的好组织形式。——米良疯，微信公众号“供应链管理专栏”读者

刘宝红答

其实何止国企，大企业都有这问题。专业分工下，内行埋头干活儿，没时间抬头看路；外行在教人干活儿，但不知道活儿是怎么干的。干活儿的跟教人干活儿的是两层皮，注定效果会打折扣。最早的日本企业的“质量圈”（quality circle），就是干活儿的人自己在改进，两层皮的问题就比较小。

供应链管理的几个“小亲戚”

除了采购、运营和物流管理外，供应链管理还有好几个“小亲戚”，比如运筹学、系统动力学、工业工程、信息技术等。

运筹学为供应链的优化提供了工具，比如线性规划、数理统计等。如果你看20世纪60年代以来的文献，库存计划、生产排程、配送网络优化等领域到处都是运筹学的影子。而供应链的真正优化，也离不开这些数理统计模型。国内高校中，有些供应链教授就是运筹学背景。比如上海交大安泰学院的陈晓荣博士，就是个运筹学专家，现负责全球运营领袖MBA课程（交大和MIT合办，在我看来是国内最好的供应链管理MBA）。

运筹学有很多模型和算法，相对北美而言，也是国内教授比较擅长之处。在美国，供应链管理的顶级研究，比如发表在《管理科学》（Management Science）等上面的论文，大多也离不开数理模型，那些杰出的研究者呢，也是以华人和印度裔为主。

供应链管理的另一个“亲戚”，甚至可以说是“近亲”，是系统动力学。该学科源自麻省理工的Jay Forrester教授，着眼供应链条上各个环节之间的互动，力图全局优化，可以说是供应链管理的鼻祖。作为供应链管理的经典游戏，“啤酒游戏”就是由Forrester教授在20世纪60年代开发的，后来演化成多种版本，用来展示供应链上没法回避的“牛鞭效应”，也能在系统动力学上找到起源。

供应链管理最早在制造业发展起来，而制造业离不开IE和IT——供应链管理的另两个“亲戚”。前者是工业工程，可以说是现代管理之母，生产线、仓储配送设施等的优化，都离不开工业工程；后者是信息技术，比如以ERP为核心的信息系统，撑起了企业和供应链的框架。供应链的流程，特别是订单层面的基本流程，其实是固化在信息系统里。

我在硅谷工作的那些年，经常跟负责ERP的分析员们开玩笑，说公司把我们这些负责供应链业务的人都开掉也没关系，只要保留他们那些维护ERP的人员就行了——企业的基本流程，比如订单处理，是固化在ERP中的，而这些分析员最熟悉ERP和业务流程，招些新人，由他们培训就可以了。

也是因为这个原因，有些公司的供应链改进由CIO牵头。比如时不时有公司联系我，希望我来帮助他们改进供应链管理，联系人的头衔中屡屡就有CIO的字眼。有个计算机巨头邀请我去培训他们的IT人员（主要是分析员），主要原因就是他们最熟悉业务流程，需要承担供应链绩效改进的责任。电商、贸易行业，我就见过好几个CIO在负责制定需求预测、库存计划逻辑。

这有很多问题。最主要的是CIO虽说熟悉基本的业务流程，但并不一定熟悉业务本身。打个比方：CIO很熟悉在ERP里，库存如何从一个库存点转移到另一个库存点，但这跟库存控制没有关系——库存控制取决于合理的需求预测、合理的库存计划，光熟悉那些ERP里的指令是远远不够的。所以，CIO在供应链的组织设计、绩效考核、主干流程方面往往经验不足，因而不是主导供应链绩效改进的合适人选。

从美国三大协会说供应链管理的演变

前面说到，供应链管理从采购、运营和物流管理发展而来，它是对从供应商的供应商到客户的客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以实现对客户价值的最大化，以及供应链成本的最小化。企业之间的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。过去二三十年来，美国的汽车业在日本汽车大厂的强大攻势下一败涂地，就是一个供应链战胜另一个供应链的例子。

在美国，这种集成的供应链管理概念不是一蹴而就的，而是经过几十年的演进发展而来的。这里我们从采购、运营和物流职业协会的发展历史出发，阐述供应链管理在美国的发展——要知道，判断一个职能的发展，最简单的方式就是看相应行业、职业协会的发展。

简言之，供应链管理不是一个领域，而是三个。过去不是，现在不是，在可以预见的将来仍会保持在多个领域齐头并进。这从目前美国跟供应链管理相关的行业协会可见一斑。

供应管理协会（ISM）

供应管理协会是世界上规模最大、影响最大的供应管理组织，拥有四万多会员。它发布的采购经理人指数（PMI）跟踪生产、库存、订单量等变化，是美国经济的风向标，被新闻媒体、学术研究、华尔街和政府部门广泛引用。它的前身是美国采购经理联合会（NAPM）。在100多年的发展过程中，伴随着供应管理在美国公司的重要性不断提升，该协会的侧重点从采购发展到供应管理，再到供应链管理。

图1-3简单地表述了在美国，采购从采购代理发展到采购管理，再发展到供应管理的过程。最早的采购是采购代理，即内部客户确定了需求，找好了供应商，价格也往往都谈好了，采购负责签合同、下订单，把东西买回来。当时的专业协会就叫“采购代理人协会”（1915年成立）。后来，采购说，我不但可以帮你下订单，而且可以帮你找供应商、管供应商、谈价钱、谈合同，于是就变成采购管理，协会也改名“采购经理人协会”（1968年）。再到后来，采购说，我不但可以帮你找供应商、管供应商，而且可以处理运输、物流、进出口，把一切打点好，直到产品进了我们的仓库，于是就演变成了供应管理，专业组织也改名“供应管理协会”（2002年）。

但是，供应管理协会的核心仍然是采购与供应管理，而不是广义上的供应链管理。2002年前后，采购经理协会改名为供应管理协会时，有人问，为什么不改为“供应链管理协会”? ISM的答复是供应链管理太广泛，还不够定型。是的，在供应链领域，不管你问美国还是中国的职业经理人，你们的头衔是什么，答复大多是采购、运营或物流，而不是供应链管理。即使是供应链经理，他们的职责也往往侧重某个领域，并不是我们真正意义上的大供应链。但毫无疑问，从采购管理到供应管理，是向供应链管理迈进了一大步。

这也体现在职业认证上。供应管理协会原来的认证是注册采购经理（C.P.M.），在30多年的历史中，全球认证人数超过4万，认证内容覆盖价格、质量、交付、合同管理、供应商选择、供应商谈判、国际贸易、公司管理及人力资源管理等。为适应采购向供应管理的发展，供应管理协会在2008年推出“供应管理专业人士认证”（CPSM），以取代C.P.M.，这标志着向供应链管理更进一步。相对而言，CPSM的要求比C.P.M．更高，也反映了供应（链）管理比采购管理要求更高。

运营管理协会（APICS）

APICS是美国生产与库存管理协会的缩写。与供应管理协会侧重采购相对应，APICS历来侧重于生产与库存管理。为适应向供应链管理发展的趋势，该组织在2004年更名为APICS——运营管理协会（具体如图1-4所示）。考虑到APICS在美国乃至世界的影响，运营管理协会仍旧保留APICS字眼，也显示不放弃在生产与库存控制方面的传统优势。

在美国宏观经济中，APICS的地位没有供应管理协会高，比如没有像供应管理协会的PMI那样有影响力的宏观经济指数。但在生产与库存管理领域，APICS享有崇高的声望。它的生产与库存管理认证（CPIM）在生产企业受到普遍重视。其认证内容侧重于生产的计划、控制和实施，即如何把销售计划转变为需求计划、生产主计划，然后细化到生产计划、物料供应计划，再到生产线的排程和控制，内容包罗万象。自1973年首次推出以来，全球总共有10.7万人得到此项认证。

伴随着更名，APICS在2005年推出“供应链专业人士认证”（CSCP）。从字面上看，该认证针对供应链管理；从内容上看，该认证试图覆盖供应管理的三大范畴（采购与供应管理、生产运营管理、物流管理）；从级别上看，该认证比CPIM高，它要求一定年限的相关工作经验，而CPIM则没有。在过去10多年来，该认证与CPIM并存，可视作CPIM向供应链管理的延伸，以实现APICS在供应链管理领域与供应管理协会（ISM）两分天下的目的。

2014年4月30日，APICS宣布与Supply Chain Concil（SCC）合并。这种合并，一方面是为了抱团取暖——2008年金融危机以来，经济低迷，美国专业协会的经费大减；另一方面是为了挽救运营管理在美国日益衰落的局面——外包盛行，供应链全球化下，很多公司的生产制造被外包给低成本国家的供应商，原来由运营部门负责的任务转移到采购部门，原来的生产、库存、计划等专业人士也纷纷转业，而以这些人为基础的运营管理协会也就每况愈下。

这从他们的董事会成员可以看出：APICS的董事会成员中（2018年）,12个董事会成员，只有两位是《财富》500强的副总，其余大多是些总监、经理、顾问——生产外包到别的国家，有些生产运营的专家就只能转入咨询业。作为对比，看看其竞争对手供应管理协会的董事会，13个董事会成员中，只有一两个不是《财富》500强的副总裁、首席采购官级别（2018年）。我们说这些，并不是某相声中说的，两个人拿名片打牌，看谁的名片上的头衔大；而是说，这些职业协会的董事会大部分是志愿者，大企业的高管们是否愿意把自己的时间贡献出来，从侧面反映了一个协会在行业的影响力。

好消息是，运营管理协会APICS这些年来继续与别的职业协会合并。2015年7月，它与原来的美国运输和物流协会合并，算是正式跨入物流领域，也给它的认证库里增加了一个新成员：运输与物流认证（CTL）。通过这一系列的兼并，运营管理协会可以说成为美国三大供应链职业协会中涉猎范围最广的一个。当然，兼收并蓄的风险呢，也是可能变成大而杂，丧失聚焦点，变成三不像。

供应链管理专业人士协会（CSCMP）

这是美国第三个与供应链管理相关，也有相当影响力的协会。它的前身是物流管理协会（CLM）。顺应物流管理向供应链管理的过渡，供应链管理专业人士协会（CSCMP）试图从物流管理的角度出发，来“蚕食”供应链管理这一热门行业。

物流管理协会的影响更多是在物流教育领域，这从他们的主席人选可见一斑：物流专业的一些知名教授曾担任过该组织的主席，例如国内熟悉的鲍尔索克斯（密歇根州立大学教授，1964～1965年任主席）、门泽尔（田纳西大学教授，2000～2001年任主席）等。

相信在短时间内，供应管理专业人士协会很难大幅增加在工业界的影响，也很难成为一个纯粹意义上的供应链管理协会。这从该协会的董事会可见一斑：15位董事会成员中，6位是教授或来自大学。作为对比，运营管理协会APICS的董事会只有1位教授，而供应管理协会ISM则是清一色的大企业高管。

在发展历史上，供应链管理专业人士协会很好地诠释了从小到大、从部分到全部的发展历程。如图1-5所示，1963年，美国实物配送协会成立，表明最早的物流以运输为主，简单地说就是管着一帮卡车司机，做着把东西从A点搬送到B点的“实物配送”。到了20世纪80年代，这些人说，我们不但可以把东西从A点搬到B点，而且可以对付整个过程的仓储、配送、海关等多道手续，以及伴随而来的信息流，这就变成了物流管理。于是在1985年，实物配送协会改为物流管理协会，覆盖运输以外的更多业务。再后来，物流管理说，我们也可以对付采购、运营的事啊。得，这就变成了供应链管理——2004年，物流协会改名供应链管理专业协会，正式从物流跨入供应链领域。不过对我们供应链领域的人而言，一看你是供应链管理职业人协会的，就知道你的前世今生是物流。

从认证角度而言，长期以来，这个机构一直没有能与供应管理协会和运营管理协会相匹敌的认证。最近注意到，供应链管理专业人士协会推出了SCPro的认证。整个认证分为三级：第一级是供应链管理核心知识，覆盖供应链管理领域的八个方面；第二级是供应链挑战的分析与实施，基于案例来测试学员对供应链管理知识的应用能力；第三级是供应链转型，需要在学术机构导师的指导下，分析具体企业的真实状况，规划一个供应链改进项目，来取得真实的业务成果，比如提高投资回报率、缩短周转周期等。这个认证目前在国内还没有看到，在美国的影响也尚需建立。

从上述美国三大职业协会的发展可以看出，在可预见的未来，供应链管理仍将以一个综合领域的面目存在，在采购、运营和物流的基础上继续发展。但集成的趋势很明显，不但在行业协会，而且在工业界、教育界。

很多公司在集成采购、运营和物流管理三个部门，设立全球供应链部。ERP软件提供者如SAP、Oracle促进了这一趋势：它们的软件使跨职能协作更加容易。学术界也有越来越多的系、专业改名为供应链管理。美国MBA排名中也增设了供应链管理/物流管理专业，与传统的会计、金融、营销、国际管理等分庭抗礼，说明供应链管理作为一个专业已经形成。

资源

CPSM认证由美国供应管理协会提供，详情见www.ism.ws。CPIM和CSCP认证由美国运营管理协会提供，详情见www.apics.org。这些认证在国内都可以参加，其中CPSM已经汉化。

延伸阅读

《供应链管理在国内的发展》，节选自我的另一本书《供应链管理：实践者的专家之路》。十几年前，我在申请北美商学院时，第一次听说供应链管理；七八年前，国内的一些大型企业启动供应链转型；最近几年，越来越多的中小企业着眼供应链，解决日益严峻的成本和库存问题。扫描二维码，阅读全文。