第1章 企业薪酬之困

第一节 企业常见的薪酬问题

薪酬管理是企业人力资源管理最复杂、技术难度最高的环节之一，正所谓“幸福的家庭是相似的”，大凡成功或绩优的企业组织，其薪酬管理往往具有明显的特色和优势，对于吸引、维系和激励优秀人才发挥了出色的作用；与此相反，业绩落后或成长缓慢的企业在其众多的人力资源管理不利因素中，薪酬管理往往成为其诸多因果关系的关键要素。

事实上，处于转型社会的中国职场，正在经历一个浮躁的历史过程，薪酬问题已经逐步超越了企业管理自身的范畴。由于人们对金钱的过度追逐，薪酬水平成为衡量一个职场人士成功或进步的唯一标准，使得人们对薪酬的关注和敏感更加异乎寻常。从这个意义出发，现阶段企业的薪酬问题对于企业自身发展具有难以估量的影响力。

有数据表明，全社会近80%的从业人员对薪酬不满意，其中针对“太少，与我的付出相差太大”的问卷回答占20.86%,“一般，不太满意”的问卷回答占59.21%。通常来说，不同类型企业的薪酬问题各有不同：受“所有者缺位”等体制因素影响的国有企业仍然表现为制度僵化，弹性不够，平均主义意识浓厚；规模性民营企业薪酬制度则过于灵活，拿来主义的用人策略使得“超体系”的薪酬运用过于泛滥，管理难度大；中小型民营企业的薪酬管理常常缺乏体系，随意性强，对外部的敏感性弱；外资企业则以利益交易为基础，企业与员工的关系主要是金钱关系，员工缺乏归属感。图1-1的调查表明，层次越高的员工对薪酬越不满意。

企业薪酬问题的出现，既有自身所处经营环境、历史发展阶段、产品附加值、盈利能力、地域因素等客观经营层面的原因，也有战略理念、付薪策略、技术设计等专业层面的原因。常见的一些薪酬问题主要如下。

1．缺乏明确的付薪哲学

付薪哲学是指企业为什么付薪，为什么价值要素付薪，依据什么付薪。从价值的角度来说，企业经营就是价值创造、价值评价、价值分配的循环过程，在价值分配之前，需要对价值创造的要素进行排序，那些最重要的价值要素得到相匹配的价值分配，从而激励它们创造更多更高的价值。因此，付薪哲学是企业薪酬管理和薪酬体系设计的逻辑思路和指导思想。大多数薪酬问题严重的企业，缺乏明确的付薪逻辑，对于什么是企业最重要的价值要素，为何种价值要素付薪缺乏清晰的取向。传统的国有企业通常以官本位和论资排辈的价值取向，按照行政级别、工龄、职称、学历进行价值分配，而对岗位自身价值、员工绩效、员工能力与素质等核心价值创造因素却不予以关注，导致核心人才流失和核心竞争力丧失。大多数现代绩优企业则清晰地意识到价值创造的核心价值序列及其权重，比如视岗位价值和员工绩效为最重要价值要素，而工作经验、学历、职称作为岗位任职资格和标准，是员工进入企业的基本条件，是岗位价值的一部分，不再视为独立的价值分配要素。换言之，企业秉行的付薪哲学是为岗位付薪，为业绩付薪，为个人能力付薪。明确的付薪哲学是企业薪酬管理的灵魂，也是企业主体价值观的重要体现，缺乏付薪哲学，就使企业付薪失去了依据和方向。

2．外部竞争性劣势

企业的竞争归根到底是人才的竞争，其本质是人才争夺意义上的竞争。随着市场竞争日趋激烈，特别在一些过度竞争的行业，企业需要周密考虑薪酬竞争的能力，从而维系已有的核心员工，吸引更多的外部优秀员工。但一些企业在制订薪酬计划和制度时，只考虑自身的内部因素，忽视对外部市场尤其是竞争对手薪酬水平的了解和调查，使企业薪酬水平处于竞争性劣势，导致核心人才留不住、引不进。如图1-2所示，该企业的中高层薪酬水平低于市场薪酬线，对外缺乏竞争力，则必然使这一部分核心人员对外流失，企业最终丧失竞争力。

外部竞争性是薪酬管理的根本性问题。当今人力资源管理一个重要趋势就是人才流动的速度在明显加快，而流动的一般规律为“人往高处走”。快速的人才流动环境，增加了维系和留住人才的难度，也带来了获取外部人才的环境机会，竞争的主要手段之一是富有竞争力的薪酬。

3．内部公平性问题

薪酬公平性问题是企业普遍存在的问题，国内中小企业的问题更为严重。由于长期以来，传统企业对岗位价值的差别缺乏科学的量化评价工具，在岗位定薪和薪酬分配上多以感性决策，决策者难以作出合理的决策，通常由管理者拍脑袋，或以会议的方式集体拍脑袋，导致岗位价值之间的差距严重失衡，员工产生严重的不公平感。图1-3揭示了典型的企业薪酬公平性问题。薪酬曲线出现多个程度不一的拐点，A职位处于公司职位族中较低的位置，但薪酬水平却比B职位及以上职位更高，薪酬点值呈现出不合理的锯齿状分布。图1-4则显示了理想的公平薪酬曲线。

有研究表明，企业内部公平性问题更加集中在低层次职位或低收入阶层，这是因为低收入阶层对薪酬公平性的敏感程度更高。事实上，很多企业在薪酬问题上，其内部公平性与外部竞争性相比，存在的问题更为严重，而在企业内部，中低收入者与中高收入者相比，存在的问题也更为突出。随着社会平均薪酬的快速增长和刘易斯拐点出现导致的劳动力短缺等供求变化，中低收入员工的流动率明显增长。据调查表明，2010年全国各行业平均离职率为20%，其中制造业的平均离职率为24.15%（数据来源：正略均策《中国薪酬白皮书》）。内部公平性问题是导致蓝领工人离职率居高不下的主要原因之一。

4．缺乏基于绩效的弹性薪酬机制

绩效体现了员工和团队对企业的贡献价值，在企业的价值链上，谁创造了价值，就应该分配给谁，谁创造得多就分配得多，所谓“多劳多得，优劳优酬”。由于一些企业缺乏绩效管理工具，使得管理者发放工资失去依据，于是更多地使用固定岗位薪酬，或者虽然有绩效管理方法，但是绩效考核结果并非实际绩效的真实反映，导致“干多干少干好干坏一个样”等现象的发生，严重地挫伤了员工的积极性，使企业整体业绩受到抑制。

5．薪酬结构不合理

薪酬结构包括薪酬体系结构和岗位薪酬结构。由于缺乏专业人员的支持，许多企业没有建立完整的薪酬体系，薪酬制度零碎而不成系统，个中存在较大的漏洞或相互之间的矛盾，在操作中无法执行。岗位薪酬结构指岗位薪酬单元的组合和单元之间的比例，因此，岗位薪酬结构不合理会表现为两个方面的问题：一是薪酬要素组合不合理，如只设计了固定薪酬，没有设计由绩效管理工具支撑的浮动薪酬，或者只设计了薪酬项目，而未设计福利项目，不能满足员工多元化的需求；二是各薪酬要素之间的比例不合理，如固定薪酬权重太高，浮动薪酬权重过低，导致薪酬刚性太强，使员工安于现状，失去对员工的激励作用，或者福利项目比例较大，而工资水平缺乏市场竞争力等。

6．缺乏长期激励

长期激励是企业对关键岗位人员、核心员工或难以替代的岗位人员采取的长期激励措施和计划。企业如果对核心人才没有长远的管理眼光，企业与员工的关系只是短期的金钱关系和利益交易关系，在短期内是可行的，但很难长期发挥作用。一些企业在使用高级职业经理人的过程中遇到极大的风险，由于缺乏共同的利益方向，没有构建利益共同体机制和事业伙伴关系，没有实现相关利益群体的价值回报，使职业经理人缺乏归属感和安全感。而随着高级经理人的离职，企业的核心技术、市场资源、核心团队、商业机密都随之而去，使企业遭受致命的打击并从此一蹶不振。

7．缺乏动态薪酬调整机制

科学有效的薪酬体系需要密切保持与外部环境、企业效益、个人绩效的动态联系，当外部环境、人才市场供需状况、团队和个人绩效发生变化，薪酬体系应该作出及时的调整，岗位薪酬能够自行变动。一些企业由于在薪酬管理上缺乏动态的调整机制，一方面使得企业薪酬制度与外部环境脱节，落后于内外部环境的变化，另一方面，员工薪酬缺乏基于评价的自然弹性和晋升空间。

8．缺乏多元的薪酬序列和通道

当企业组织日趋复杂和庞大时，薪酬体系需要设计多元和多序列的薪酬通道，以避免管理序列通道的拥挤，否则，只有通过提升职位才能提高薪酬，形成严重的官本位思想，使得许多优秀的专业技术人员和非管理岗位人员失去了职业发展通道和薪酬提升通道，缺乏成就感和体面感。

9．单一使用可现金量化的薪酬

广义的薪酬包括可用现金量化的薪酬和非现金量化的薪酬，即物质激励和非物质激励。马斯洛的需要层次理论表明，如果想要激励某个人，就应设法知道他现在处于需求层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。金钱不能满足所有人的需要，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。在不少企业中，过多地重视金钱的作用或过多地使用经济杠杆，忽视了对工作满意度、拥有工作的工具、学习新技能的机会、团队合作氛围、职业发展机会等无法用现金量化的激励，导致人才流失。

10．没有勇气改变

由于薪酬制度是一项利益格局层面的制度，组织和员工对薪酬的变化十分敏感，许多企业即便意识到企业已存在的有关薪酬管理的所有问题，但基于对组织格局动荡的担心，听之任之，没有勇气进行改变，使得薪酬问题积重难返，对企业发展产生严重的根本性的危害，事实上，这一问题更为严重。在一些国有背景的企业，由于历史和体制上的原因，薪酬改革是一项牵一发而动全身的事情，改革的隐性成本巨大，使决策者望而却步，无能为力。而在一些民营企业则更多地担心因薪酬变革而影响已有经营成果、生产经营稳定和员工队伍稳定。