2.5 商业银行的消费金融场景化建设

2016年4月1日，中国人民银行、银监会联合发布了《关于加大对消费领域金融支持的指导意见》，鼓励有条件的银行业金融机构围绕新消费领域设立特色专营机构，推进消费金融公司的设立常态化。消费金融市场的爆发，吸引我国的商业银行纷纷入局。据不完全统计，截至2016年12月，经银监会批复成立或正在筹建中的银行系消费金融公司已有18家。此外，P2P在趋紧的《互联网金融监管细则》的约束下纷纷转型进军消费金融市场。同时互联网企业也逐渐加大了对消费金融业务的开发力度。消费金融行业已然从“蓝海”变成“红海”，竞争异常激烈。与互联网企业（阿里巴巴、京东、趣分期等）相比，商业银行的消费金融业务在场景和渠道上存在着不可忽视的短板，一些银行系消费金融公司依然处于照搬银行信贷产品的阶段，缺乏创新，并没有充分应用到场景化服务，也缺乏有效的展业渠道。因此，商业银行针对消费金融的场景化和渠道建设至关重要。

1．商业银行消费金融场景化

场景，是指在特定的时间和空间下人物活动组成的画面。当场景与购物、娱乐、社交等互联网应用相结合时，便实现了互联网应用的场景化。

在互联网时代大背景下，商业模式最重要的就是塑造场景化，即完成体验、连接、社群、数据四个要素的完美契合，用场景不断重构传统商业模式中的产品、营销、渠道、定价策略以及流量获取等模型。从场景的视角来看，产品不再是一个静态的产物，而是人们在一个具体化之下的消费，只有真正找准了日常生活中的高频次场景，并加以开发利用，才能在行业中占领优势的地位。

将场景的概念应用到金融领域，就是指人们在某一活动场景中的金融需求体验。商业银行通过消费金融场景化，将消费金融的需求与各种场景的实现结合起来，可以实现信息流的场景化、动态化，让风险定价变得更加精准，使现金流处于可视或者可控状态。目前，消费金融的场景以电商为主，同时也有教育、美容、医疗、旅游、娱乐等。

对于商业银行来说，场景化十分重要。在银行参与的很多场景活动中，虽然表面只是单一的用户场景需求，其实背后涉及多个产业及场景的整合，例如，最简单的网购行为背后就涉及场景平台、支付平台、供应商、物流等多个场景制造参与者，而银行提供的金融服务自始至终都会贯穿于整个场景应用的背后。所以商业银行如何利用好场景，将消费金融产品及服务与场景有效地融合，是摆在眼前的重要的课题，也是未来银行夺取消费金融市场高地的关键所在。

如图2.21所示为商业银行消费金融场景化逻辑图。

消费金融场景化是一个系统性工程，需要正确的逻辑思维进行指导。场景化分为两个部分来建设，一个是线上平台，另一个是线下的运作。利用线上线下所衍生出来的场景，在潜移默化当中服务客户，引导客户发现并认识消费金融服务；再通过线上的场景平台与线下相互配合，可以打造线上线下联动模式。线下的客户导入到线上的场景服务，反过来线上场景所引致的消费金融需求再通过线下实现。对于线上平台模块，主要从平台搭建、客户导入、产品创新服务的角度进行阐述，在线下的运营模块，从产品创新、风险管理、产品营销等方面进行支持服务，更好地配合场景金融的应用工作，将场景所带来的大量成果切实有效地转化为行内可以获得的利润收入。

1）线上场景获取

线上方面，商业银行可以通过开发自己的场景金融平台，并将自己所拥有的商户资源、客户资源、支付平台、信息技术等进行有效的利用与结合，形成一个完整的线上消费金融平台，营造一个良好的线上消费场景。目前，绝大多数线上的消费金融场景是以电商平台为载体，互联网电商巨头（阿里、京东、苏宁等）正是利用自身的场景优势发展消费金融业务，如阿里的“蚂蚁花呗”、京东的“京东白条”等。而我国有的商业银行也在积极布局消费金融的电商场景，在打造自己的电商平台的同时推出自己的消费金融业务。例如，工商银行推出的“融e购”，平安银行打造的“橙e网”，农业银行的“e购天街”等。

场景平台的搭建离不开技术的支持。一般地，消费金融经营机构会以移动互联服务端为接口，将整个场景应用平台分为数个大的服务集群，每个大的服务集群下面包含数个具体支撑的子系统，如支付结算系统、业务管理系统等。同时也会选择面向服务的体系架构，再通过引入云技术以及大数据的运用，将消费金融场景的用户体验与信息服务质量、风险控制等都提升到新的高度。

整个线上的场景搭建好之后，可以使用线上线下相结合的方式等，将客户导入线上的平台，即引入创建好的场景中，通过线上平台服务将客户再导入线下的实体银行服务当中去。对于场景的获取，可以积极探索各类应用，将所搭建的平台功能进一步丰富化、精细化、体贴化，通过各色的线上服务满足居民的日常生活需求，以此搭建出大量的交易场景，通过场景连接互联网与金融，发挥场景的魅力。

在依靠大量的场景所衍生出来的金融需求背后，肯定需要大量丰富的金融产品和服务来满足这种快速灵活的金融需求，而多数的消费金融服务和产品尚不能满足这一点，这就需要机构结合自身的优势和特点开发出符合消费者金融需求的产品和服务，如消费金融评分管理、消费金融信用积分管理、客户奖励等，努力提升场景应用中的产品服务。

2）线下场景获取

线下方面，商业银行需要充分发挥线下的场景建设与金融服务的基础工作，通过良好的线下运作来积累大量的场景需求。一方面，可以将客户导入到所搭建的线上场景环境当中去；另一方面，可以通过线下的渠道向消费者提供直接的消费金融服务。这样一来，便可以将客户牢牢地锁定在创造的大量场景中，增加客户的黏性。

在线下场景的搭建过程中，宣传推广的作用至关重要。商业银行可以通过举办各种线下的活动，将本行的消费金融业务推广给客户并获取大量即时的应用数据，在活动推广的同时，结合自身客户经理的线下营销，将场景的影响力迅速扩展出去。例如，商业银行可以赞助所在地区的比赛活动，如广场舞比赛、马拉松比赛、球类运动比赛等，在扩大自身知名度的同时，也可以开发潜在的消费金融客户。此外，商业银行还可以与大型商场进行合作，在商场举办活动期间设立消费金融业务临时办理点，通过抽奖、返现、奖券的方式吸引客户。

线下场景的搭建离不开商业银行后台运营的支持。围绕场景本身，商业银行的财务部门应当对场景搭建的成本进行合理的安排和核算，在保证取得最优的场景搭建效果的同时最大化地压缩成本；研发部门也要对产品和服务进行创新，抓住消费者的需求；同时，业务部门要对消费金融业务流程进行规范和培训，根据实际情况采取最优的营销策略。此外，风险管理部门要对场景搭建过程中存在的风险以及场景内客户潜在的风险进行科学评估和管理，从而降低风险发生时所带来的损失。

做好商业银行消费金融场景化，要做到以下几点。

（1）要坚持以客户为中心，优化消费金融服务。

事实证明，注重客户体验的公司往往能够颠覆传统，屹立于市场之巅。互联网金融时代，客户通过互联网对各种场景进行相关体验，并提出对场景的交互数据，互联网则根据这些交互数据分析客户的满意度并据此分析产品是否存在改进的空间。同时，基于客户对产品和服务的信息反馈，互联网仍会继续对产品进行不断的更新与迭代，满足客户的不同需要。商业银行在互联网金融平台的冲击下，面临客户资源不断流失的威胁。相较于互联网平台产品而言，传统银行同质化十分严重，系统响应速度较慢，提供的场景较少，界面布局不够人性化，导致客户黏度非常低。为改变这种局面，未来银行应当从客户的实际需求出发，加快转变服务意识，摒弃原有的推销式经营模式。

（2）发挥商业银行自身优势，争夺消费金融市场。

互联网电商企业虽然拥有庞大的客户群体，但由于它们并不是专门从事金融业务，因此风险管理水平较差。而对于其他派系的消费金融公司来说，业务的单一性和风险管理能力的不足使其消费金融产品的定价较高，故采用定价转移的方式补偿潜在的风险损失。相比之下，传统的商业银行具有雄厚的资金以及较强的风控能力、较完善的管理体系，可以利用自身优势一方面加强推广、扩大客户群体，另一方面打价格战吸引客户。

（3）学习互联网企业经验，改善用户场景体验。

目前，大部分商业银行开发的场景应用更多地起到了交易渠道的作用，系统较为封闭，场景应用体验感不佳，用户界面与互联网企业（淘宝、京东等）存在较大的差距，导致客户的渗透率非常低，效果并不是很理想。为此商业银行应该学习互联网企业的成功经验，加大与第三方平台的合作，建立场景应用平台，以解决各方痛点、提供优质服务为出发点，帮助商户拓宽销售渠道、做大客户群，同时为客户提供优质、便捷、安全的服务。同时要加大对场景体验的建设，优化线上平台场景界面，尽可能地简化业务流程。

（4）引进消费金融人才，加强员工培训及教育。

实现商业银行消费金融的场景化，高素质的消费金融人才是关键。而从目前各个高等院校对金融专业学生的教育来看，仍是侧重于传统的金融理论、投融资管理以及商业银行管理方面的知识，缺乏对消费金融有关知识的教育。在商业银行方面，由于一直以来将存贷业务放在首位，因此在员工培训及教育上偏重于传统的信贷业务。但今非昔比，消费金融业务是传统的商业银行纷纷投入的重点，人才是企业的核心竞争力。因此，商业银行应当在校园招聘时偏向于研究消费金融、对消费金融感兴趣或是有过相关实习经历的人才，社会招聘方面应当偏向于有过消费金融公司经历、具备丰富的消费金融知识以及管理能力的成熟人才。对消费金融人才要提供高水平、差异化的薪资待遇，一方面可以防止人才流失，另一方面可以建立一个薪资激励机制，提高消费金融人才的工作积极性。另外，在员工培训上，可以通过聘请专业教授讲座、公司内部培训人员培训、培训知识考试等方式提高员工的专业知识及职业素养，为场景化建设提供良好的技术条件。

2．商业银行消费金融渠道建设

商业银行开展消费金融业务离不开业务渠道的建设，目前渠道建设主要分为线上渠道建设以及线下渠道建设两个方面。线上渠道分为两种，一是自己开发电商平台，二是与其他线上平台进行合作。线下渠道主要是指商业银行与商户之间的合作渠道。

渠道的核心议题是多渠道整合，即客户能够自由选择在何时通过何种渠道获得怎样的金融产品和服务，其背后是机构的不同渠道在产品和服务、流程、技术上的无缝对接。这一点对于拥有较多的实体渠道资产的传统金融机构来说尤为重要，需要通过以下两方面的转型来实现。

（1）渠道定位从“以我为主”向“以客户为主”转型：以往的渠道更多的是将网点的流程电子化、网络化，仍是从金融机构流程管理的角度进行设计，而非从客户需求和便利的角度进行改造。因此，金融机构多渠道整合的难点并非技术，而是思维的转变。

（2）实体渠道功能和布局的转型：虽然实体渠道对金融机构来说是重资产、高成本，但在可预见的未来，客户对实体渠道的心理依赖，尤其是针对复杂产品和服务的面对面交流的需求不会消失，因此实体网点有其存在的必然性。但实体网点需要转型，比如更多地将目前低价值的简单交易（如现金存取、转账汇款等）转移到ATM和电子渠道中，从而使网点人员有更多的时间来从事销售和咨询工作。

此外，网点的整体规划和布局也需要适当调整，将目前单一的大网点业态逐步调整为多种业态相互配合的布局。例如，通过“区域中心综合网点+大量便捷网点”的形式以较低的成本覆盖更广泛的区域，或结合周边市场设立专业网点（如专业小微金融网点、专业财富管理网点）以提升服务针对性等。