掌握客观规律，做好客户服务——关于业务模式转型的探讨

公司业务历史是从举办高研班这种培训形式开始起步的。发展到现在，经历了几个发展阶段，不同阶段都需要有相应的业务模式相配合，有时业务模式的转型较快，业务发展就顺利，有时业务模式的转型较慢，业务发展就有挫折和停顿。不同的业务阶段，业务模式不同，对业务人员的胜任力要求不同，对业务人员与专家讲师的配合方式也不同。以下作一简要分析。

一、高研班

这类高研班，一般是在企业变革初期，由企业最高领导发动，用于统一思想、统一文化和加强融合的。之所以找到我们，主要是因为对清华品牌的信任。这就要求我们的商务人员准确判断客户企业的发展周期，及时组织立体进攻，动员公司领导、学校教培处领导乃至学校领导进行高端客户拜访。最近新成立的中国能源建设集团有限公司和中国电力建设集团就是处于这个阶段。

二、找上门来的培训班

经过口碑相传、阅读我们的宣传材料或网上搜索查询，客户找到我们，希望我们为他们举办中高层干部培训班。这时，需要我们的业务人员在接到任务后，组织管理专家，按照全生命周期管理理论和流程，登门拜访调研客户的高、中、基层，确认需求，发现企业中存在的问题，有针对性地组织专家团队进行分析，有针对性地开发或改造课程。烟台局项目就属于这类成功案例。

三、争取来的培训班

争取来的培训班，一般是业务人员主动联系客户方的人力资源部争取来的项目。这类项目一般都是由业务部门上报的年度培训任务，有预算而且必须完成。这时主要的矛盾是与竞争友商在价格上的竞争。这时业务人员要努力争取通过人力资源部拜访到业务部门，了解业务部门的问题和需求，并及时通报给人力资源部，前期投入的精力越多，了解的情况越多，越能得到人力资源部的理解和看重，价格的因素就越弱化，在竞争中就越有竞争优势。

在国有企业，往往会有层级观念，低端人群（B级管理者以下）的培训人数较多、预算较少，而客户有可能将我们定位于高端供应商，这时要通过展示专家们的针对性课程和同层次的成功案例打动客户。告诉对方，价格便宜，如果效果不好，花一分钱也是浪费。而且，效果不好的话，领导也不会念他省钱的好。如果效果好，大家记住的是效果好，而不是价格的高低。最近在福建赢得的一些培训项目就是属于这类成功案例。

四、咨询式培训

我们经常开展的、安排了主题研讨辅导，并且题目与企业管理密切相关的培训班，属于咨询式培训。这时要求项目经理对企业的主要业务流程有一定的了解，布置和辅导的老师也一定是掌握了主题研讨辅导方法，并对专业领域有较深入了解的专业人士。业务人员要在这个过程中在场观摩，向专家和客户学习专业知识，回来还要自学。任何外行的语言都会影响培训班学员对我们的信任和信心。燕侠牵头的在新疆电力的项目基本上都是属于这类成功案例。

这之前的几种业务模式，商务人员和讲师的关系可以被描述为“商务牵引讲师”。

五、培训式咨询工作坊

比较适合工作坊模式的课程有战略管理、流程管理、绩效管理、可靠性管理、营销服务管理、知识管理、创新管理等专业性较强的专题，要求学员密切结合本企业的相应实际情况，并提前做好充分的资料准备。这种工作坊对老师的要求很高，一定是相应领域的专家，并且有丰富的服务同行业客户的实践经验。

商务人员要想有效地营销工作坊这种服务产品，必须充分了解公司已有的相应成功案例，一定要学习好相应的业务知识，能够与客户方领导或业务部门领导有效对话，并能够引导人资部培训管理者将讲座式培训课程转化为专题工作坊，以便取得有针对性的结果，学员更有兴趣，领导也愿意看到培训成果，又有可能诱发新的培训或咨询需求。

这时，商务人员与专家之间的配合关系已经发展到平行互动的阶段了。

六、穿插培训的咨询项目

这时，我们的业务运作模式和专家合作方式将更加多样化。在传统的培训领域，一般是业务人员了解需求，签下项目，安排讲师上课，此所谓“商务牵引讲师”模式，对商务的要求主要在于“广度”。在咨询领域，客户需要的是专业能力、专业经验和研究能力，咨询项目得以产生的原动力也是专家和专业能力。实践表明，咨询领域照搬培训领域的模式是不行的，应该转变为“专家牵引商务”模式。咨询领域的专家不仅要有学习能力，更要有研究能力；不仅要有专业能力，更要有专业经验；对专家的要求在于“深度”。这时的业务人员，也必须走专业化道路，在某个专业领域有较多、较深入的了解，这样才能配合专家赢得咨询项目，做好咨询项目。

为了适应公司“咨询培训一体化”的战略转型，提高全体员工的专业知识和专业能力，公司决定推行“专家助教”机制，按照双向选择、自愿结对的原则，给每个专家配备一到两名助教，要求专家做好传帮带，助教做好服务和学习。这样，我们的大部分员工，在班主任角色、咨询助理角色之外，又增加了一个助教的角色，平时通过服务于专家的专业研究、课程开发和项目实践工作，深入学习某个专业领域的知识和技能，并协助公司做好知识管理。

2011年4月13日