2.6 沃尔玛的信息化应用

2.6.1 从战略角度重视信息化应用

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，经过五十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

2002年1月，美国最大连锁大卖场之一的凯马特（Kmart）宣布破产；同一时间，沃尔玛（Wal-Mart）成为全球最大企业，这也是零售企业首次登上世界最大企业的宝座。沃尔玛与凯马特都是在20世纪60年代初创立的，沃尔玛拥有4382家大卖场，凯马特拥有2105家大卖场。凯马特早期的扩展速度和规模远大于沃尔玛，然而从20世纪80年代中期开始，尤其是在20世纪90年代，沃尔玛的规模迅速超越了凯马特。是哪些主要原因使得两家曾经旗鼓相当的大型零售企业出现如此不同的结局呢？专家们认为除了经营战略和经营模式等原因外，信息技术是一个关键因素，在某种程度上，后者的作用更重要。

在沃尔玛，信息化建设是“一把手工程”，能够得到各级管理层的充分重视。为了支撑大型现代商业企业的成功运作，沃尔玛采用信息技术实现了全球化管理，2002年沃尔玛的零售额是2200亿美元，信息化投资将近40亿美元。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球3000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。沃尔玛公司同休斯公司合作，发射了两颗企业专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。创造性地应用信息技术使得沃尔玛能够持续降低成本，提高效率，不断改进原有的运作模式，提升企业竞争力，在不长的时间里创造了一个零售企业的奇迹。与此相比较，凯马特的管理层在信息技术的应用上不够重视，缺乏企业整体的信息化规划，没有充分应用信息技术来有效地降低库存量和运营成本。

沃尔玛早在20世纪70年代初就非常重视信息技术的应用，大胆引进当时还很新的信息技术，例如，它最早采用扫描收银机，最早建立与供应商之间的电子供应链系统（SCM），在20世纪80年代第一个将刚刚出现的卫星通信技术引入商业流通领域，建立了全美最大的私人卫星通信系统，将其分布在全球的3000多家分店连在了一起，通过高科技手段，大大加快了基础商业数据的收集和整理加工，提高了决策传达和信息反馈的速度，从而降低了物流费用，极大地提高了企业的运作效率。

2.6.2 高效的供应链与物流管理

沃尔玛的供应链与物流管理具有以下特色。

（1）低成本的物流配送

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

（2）快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通信网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想象的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，为4000多家商场提供服务。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几千米的传送带上进进出出，通过智能条码和标签识别产品信息，然后把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上穿行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而安排别的工作。

（3）高效的物流配送

灵活高放的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存储空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额购比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，差额很大[22]。