第一章
改变进行时

在过去20年互联网革命带来的大范围技术和市场变革进程中，组织共同经历了全球经济危机，经历了类似美国安然、渤钢集团这样辉煌企业的土崩瓦解，经历了在短时间内iPhone系列产品从诞生到深入人心的体验，经历了资源从为我所有到为我所用的改变，经历了数字化生存从无到有的过程，经历了虚拟货币时代新生交易方式的诞生……这一切变化使得组织的持续发展越来越艰难，重新定义组织成为大势所趋。

开放的市场大环境和快速迭代的技术让不同行业互为挑战，跨界和合作的热潮依然高涨不断，并且愈演愈烈。在面对环境的变化时，一些曾经拥有称霸市场优势的组织无法保持其巅峰时期的风光，即使它们努力倾听了顾客的建议，积极加大了新技术的研发投入，并尽最大努力向顾客提供更多更好的产品，即使它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，它们也无法避免在互联网大潮的冲击下走下坡路的事实。更糟糕的是，当这些组织企图依靠核心竞争力形成的壁垒占据市场的时候，外界甚至跨界的其他领域的发展却不断挑战它们的优势和壁垒，竞争壁垒的光环之下隐患已生，在机会出现之前，各种非直接竞争和大环境已经将组织逼迫于窘态。在飞速发展的互联网商业环境中，已经没有组织可以凭借自身的力量保证游刃有余地成长。无法成长，被淘汰就只是时间的问题。

环境变得越来越不确定，市场越发趋于多变，技术日益凸显颠覆力量，虽然人们能察觉到这些因素独立发展的趋势，却难以想象这些趋势相互碰撞和相互作用的结果，更无从知晓因此而创造出的经济和商业环境的截然不同程度。组织的成长变得越来越艰难，“独善自我，独霸市场”不再存在，“合作共生，协同共达”成为组织新的命题。

深度关联而又表面无序的市场

在过去的几十年间，中国企业经历了从计划经济到商品经济再到市场经济的探索，实现了从跟随世界到主动引领世界的扭转，在世界竞争市场中扮演着越来越重要的角色。在此期间，长久封闭的国门向世界经济敞开，庞大的中国市场涌现了众多来自世界各国的大型企业，中国企业也获得了走向世界市场的机会，全球范围的竞争为中国企业带来了前所未有的机遇以及更大的挑战。

“走进来”的通用电气公司（General Electric Company，简称GE），在改变中不断完善自我。早在20世纪初，GE就开始发展与中国的贸易关系，并且是当时在中国最活跃、最具影响力的外国企业之一，改革开放后GE在中国的发展更是迎来了腾飞之势。金融业务曾经是GE赖以生存的基础之一，在GE前任总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）时期，金融业务的收益占据了整个集团收入的一半之多，是GE最具竞争力的业务。2008年，在金融风暴的影响下，GE金融净资产锐减255.6亿美元，降幅高达12.2%，企业市值也随之缩水2640亿美元。面对金融业务增长率的逐年下降以及政府对金融监管的日益严格，GE大刀阔斧地进行了资产重组，剥离了90%的金融业务，将集团关注点重新回到工业本身，并把数字化融入业务的核心，统一公司内所有的数字化职能部门，使原本分散在各事业部、各部门的资源得以整合和优化，以此实现在工业互联网的新生。

“走出去”的同仁堂，让中药国际化。创建于1669年的同仁堂，至今已有近350年的历史。1993年，同仁堂“以医带药”，开始贯彻“走出去”的战略，在香港开办药店，打开通往世界的大门，并且遵循先贸易后办店、先经销后生产、先亚洲后美洲的发展战略，在迈向国际化的道路上沉稳地前进，以期逐步实现“有华人的地方就有同仁堂”的目标。同仁堂在海外开设的店，几乎全部是当地规模最大的中药店，并且集医、药、食、文化于一体，不仅为患者诊病，还向他们讲解中医药常识。在“走出去”的20多年时间中，同仁堂从未放弃对质量和诚信的坚守，先后完成了在五大洲的布局，在全球26个国家和地区开设了130余家店，累计诊疗患者超过3000万人次。不仅在满足各国人民的健康需求方面做出了巨大贡献，而且让数以亿计的海外人士通过同仁堂认识了中医中药文化，也通过同仁堂感受到了博大精深的中华文化。

随着改革开放的不断深化，市场经济得到进一步有效推进，科学技术成为企业的第一生产力，助推了企业的高速平稳发展，让企业在改革开放的道路上稳健发展。此后不久，中国互联网进入了空前的活跃期，大量依赖高新技术的互联网公司先后诞生，众多创新型企业应运而生。1995年，张树新和丈夫姜作贤创立了“瀛海威时空”，用最通俗的语言传达互联网的概念，成为广为人知的“中国信息行业的开拓者”；马云在杭州创办了专门给企业做主页的中国黄页，成为中国最早的互联网公司之一。1996年，张朝阳在尼葛洛庞帝（Negroponte）教授和麻省理工学院斯隆商学院爱德华·罗伯特（Edward Robert）教授的支持下创建了爱特信公司，成为中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司。1997年，丁磊创立网易公司，希望用最先进的互联网技术，加强人与人之间信息的交流和共享。

互联网特别是移动互联网的发展，在全世界掀起了一股强劲的数字经济的旋风。共享经济得到迅猛发展，激活了部分处于红海的存量市场，成就了新的行业独角兽。人与数字世界之间横亘着一道天然断层，大数据的成熟应用正在将这道断层变得狭窄而稀薄。人工智能在世界范围内引发了新一轮竞争，将传统的组织竞争重新进行了天翻地覆的定义。这一系列改变仍在继续，数字技术也将不断渗透进组织的方方面面，彻底改变组织与顾客、组织与世界的互动方式，在新的经济模式中打破现实与虚拟的疆界。作为一种新的经济形态，数字经济逐渐成为经济增长的主要动力源泉，更成为企业转型升级的重要驱动力。

有着“数字化大格局”的三一重工成为中国制造业优化升级的标杆样板。从2008年起，三一重工便开始构建“终端+云端”的工业大数据平台，在“工业大数据”为核心、“智能制造”为方向的指引下，自主研发了“ECC全球企业控制中心”的信息系统，并成功投入应用。“ECC全球企业控制中心”的信息系统通过收集和分析分布在终端的海量数据，不仅可以精准地检测设备所在的具体位置，还可以实时地检测设备的运行状态，并实现远程控制和设备故障诊断预测，极大地提高了设备的工作效率，进而提高了客户服务质量。三一重工实现了强劲增长，整体盈利水平大幅提升，2017年前三季度，三一重工实现了归属于上市公司股东的净利润18亿元，同比增长932.6%，营业收入281.6亿元，同比增长70.8%，呈现出稳定增长的发展势头。

基于互联网的持续进化是近12年海尔一直在坚持的改变。从“企业的信息化”转变为“信息化的企业”，海尔展开了五步战略走的模式，即1984年到1991年的品牌战略，实现了从做产品到做品牌的转型；1991年到1998年的多元化战略，实现了从冰箱到家电多元化的转型；1998年到2005年的国际化战略，实现了从国内到国际的转型；2005年到2012年的全球化战略，实现了从本土化到国际化的转型；2012年开始的网络化转型，将完成从规模到平台的转型。在数字经济的当下，海尔进一步将数字技术融入战略，通过“数字化+信息技术”、“数字化+业务洞察+制造服务”、“数字化+商业安全”以及“数字化+用户体验”的规划，实现“以最佳用户体验为驱动力，服务小微，推动数字化转型，助力小微创造价值，实现引爆引领”的愿景。可以看到，海尔前期的战略是心无旁骛地做产品，以此打造多元化国际化的品牌，后期的战略是脚踏实地地培养人才，通过搭建创客平台完成从追赶到引领的进化。正是这个制造企业基于互联网进行的转型，让外界看到了海尔在全球市场上的不断突破。成功收购新西兰家电巨头斐雪派克（Fisher & Paykel）以及GE家电业务，海尔一改中国制造低价低质的刻板印象，证明了中国制造可以向价值链上层前进，有能力将高单位价值的产品销往全球。

与此同时，不容忽视的一个事实是，改革开放以来中国经济一直保持增长趋势，企业还没有遭遇过极其恶劣的经济环境。虽然2000年互联网泡沫破裂的浪潮，让大批的中国互联网公司难以融资失血而亡，但存活下来的企业，如海尔、京东等都确立了自身在行业中的优势地位，百度、阿里巴巴、腾讯经过角逐也最终形成了“BAT三国鼎立”的格局。这些幸存者凸显出了竞争力，被认为是“具有成为优秀企业潜力”的中国企业。过去的40年，中国企业较高的业绩增长率一方面受益于经济发展的红利，另一方面也源于自身的竞争力。接下来数字化的浪潮将对企业提出更高的要求，企业会遭遇更大的挑战，如果这些企业依然保持稳健的增长，它们就能够真正证明自身具有面向未来的能力。

没有注定成功的金科玉律

普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默（G. Hamel）认为，“核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果”。如果按照二位学者对核心竞争力的界定，核心竞争力注重强调竞争优势，对竞争对手而言，只要组织具有较高的进入壁垒，即可获得较长久的竞争优势。

然而，自从数字时代拉开帷幕，互联网技术高速发展以来，核心竞争力已经无法形成壁垒。跨界竞争带来的无形壁垒往往迅速形成，导致核心竞争力不攻自破。因此，核心竞争力已经不再是组织基业长青的根本，组织原有的长期获得竞争优势的能力，已经无法经受起时间的考验。与此同时，环境变得越来越不确定，价值创造日益艰难，顾客越发趋于年轻化，虽然组织能察觉到这些因素独立发展的趋势，却难以想象这些趋势相互碰撞和相互作用的结果，更无从知晓因此而创造出的经济和商业新环境的截然不同程度。研究表明，当外部因素变得越来越同质化，越来越没有行业边界的时候，最终顾客永远面临着供大于求的各类选择，管理学曾经不断提出的竞争力、品牌因素、市场规律等等，已经无法培育和维持企业长期和远期发展的能力。与此同时，科技的快速发展、环境的复杂多变，消灭了传统的竞争壁垒，行业边界和竞争壁垒的消失也成为这个时代中最大的机会。组织存在于大的商业环境下，要想持续发展，最根本也最重要的是能够顺应环境发展的趋势，与时刻改变的环境形成良好的互动。

保持危机感

市场变化多端，组织不断洗牌，一些大公司甚至千亿级公司也未能避免没落的结局。究其原因，其中一部分是激烈的行业竞争带来的残酷打击，而更重要的一部分是组织在成长过程中滋生的成就感和自豪感。从小规模逐渐发展壮大，组织自然会有成就感，但如果不加以控制，成就感很容易发展成让组织自满和安逸的病菌，在不知不觉中侵蚀组织。“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”虽然《周易·系辞下》中的这句话是针对国家治理而言，但是对于组织也同样适用。组织的发展，犹如逆水行舟，不进则退，组织要发展壮大，就必须时刻怀有危机意识。

比尔·盖茨（Bill Gates）常常居安思危，总是告诫他的员工“微软距离破产只有18个月”，正是在这种组织氛围下，微软不敢懈怠，造就了大公司“大而不倒”的神话。即使做到了世界白色家电知名品牌，海尔依旧不敢掉以轻心，坚持“现在做得好，不等于永远做得好，它只是对以前工作的肯定，没有永远领先的企业，稍有不慎，就会被别人赶超”。日本零售业巨头7–ELEVEn便利店的创始人铃木敏文认为，“时代是瞬息万变的，我对7–ELEVEn总是抱有危机感，认为如果甘于现状，满足于现有的成绩，经营终将陷入僵局”。

有危机感的领导者，会保持宠辱不惊的平常心，既不会因为暂时的失败而方寸大乱，更不会因为眼前的辉煌而迷失自我。危机意识让领导者对内外部的刺激保持敏感性，时刻以一种警惕的状态面对不确定性。当他们敏感地意识到组织所处的环境发生了变化，甚至未来即将发生变化的时候，会尽最大努力开展行动，以便尽量减小变化给组织带来的影响，甚至借助变化让组织创新出一片新的天地。然而，对于缺乏危机感的组织而言，它会沉浸于已有的成就中，对环境表现出迟钝，出现对环境的改变不适应且没有能力去适应的困窘状态，这样的组织最终会被环境所淘汰。

华为：没有成功，只是在成长

在2016年5月的全国科技创新大会上，任正非谈道，“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，面对大流量、低延时的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向，华为已前进在迷航中”。作为世界信息通信技术领域的领军者，华为表达出来的“迷茫”，体现的反而是一个国际化的企业不满足于现实，对自身发展的危机意识。

任正非带领华为从一家很小的销售代理商发展成一家以通信技术为核心的全球化大公司，一步一步从无到有，从寒冷的冬天走向艳阳高照的春天，离不开他的危机意识，以及始终对任何可能出现的风险和对手保持敏感性。任正非多次表示：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许正是这样才存活了10年。大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

任正非居安思危的作风贯彻到工作的方方面面。他认为，无论发展怎样，至少有三个问题是无法回避的：第一，不能相信自己无所不能。即使华为在聚焦人才、资本、技术，但是是否可以持续掌握行业发展的脉络，是否能维持强大的盈利能力，都不可预见。第二，市场只靠纵向产品是不够的。整体通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，也就是说，只提供纵向产业模式中的产品已经不能获取更多的市场，只有扩大该产品的横向市场才能继续创造新的利润体系，所以，华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的举措。第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在通信制造业领域里，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润转移，华为是否做了足够的准备。

“一只小麻雀，在云层中腾空而起，挥舞着神光棒，尾巴打开，绚丽绽放，俨然正欲华丽变身。”《第一财经周刊》用升空而起的小麻雀完成“凤凰涅槃”的过程形容华为的蜕变之路。蜕变过程中当然有辉煌也有艰辛，华为做到了在辉煌中警惕危机，在艰难中期待光明。

2000年是华为飞速发展的一年，全年销售额达到255亿元，并在产品技术进步、管理业务变革、国际市场拓展等方面取得了巨大成绩。在华为发展势头正旺的时候，任正非在内部会议上提醒，华为的危机一定会到来，要为华为过冬做好准备。“在春天与夏天要念着冬天的问题，IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天，华为的冬天可能来得更冷一些。”在另外一篇文章中，任正非再次提到“冬天”的问题。他认为，“华为还处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁掉并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，已经做好了棉袄”。此外，在任正非于华为内部众多的讲话和文章中，“危机感”一直是很重要的一部分，“华为相对还很弱小，面临更艰难的困境，要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看起来很傻的办法，就是艰苦奋斗”。危机意识渗透进华为人的身体中，任正非的每次报告和发言，华为的每一次成长，表达出的都是华为基于现状，但是又不满足于现状的雄心和责任。

然而，这并不意味着华为仅把危机感存留在意识层面。华为的企业文化中很重要的一点是艰苦奋斗，上至总裁任正非，下至新入职的员工，都把艰苦奋斗转化为具体的行动，将危机意识转化为创新的内生动力，使华为在竞争激烈的通信行业存活下来，并且越来越有活力。2017年华为年收入达到1022亿美元，相比2016年增长了25.7%。与此同时，在全球手机增长放缓的情况下，华为2017年智能手机发货1.52亿台，全球份额突破了10%。

从1987年诞生至今的30多年中，华为的一系列突破性和传奇性的成就离不开掌舵人任正非的远见和坚守，更离不开他始终如一的危机感。任正非说：“目前情况下，我认为公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时候，可能是措手不及的。是不是已经麻木？是不是头脑里已经没有危机这根弦了？是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了？那么，如果四面出现危机时，可能是真没有办法了。如果现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，就不可能持续活下去。”

无法预知的新挑战者

数字经济时代，跨界作为一种趋势无处不在，成为当今商业社会最常见的商业模式。互联网革命带来的行业边界模糊和竞争壁垒消失，使得近乎所有的组织都在进入或者试图进入与主营业务不相关的领域，从地产、影视、通信、金融到近乎所有行业，都未逃过跨界和被跨界的洗礼。以出售电脑起家的苹果跨界做智能手机，取代了诺基亚在传统手机行业的巨头地位；美团在满足消费者“吃喝玩乐全都有”的需求后，在出行领域逐渐深耕，撼动了滴滴在出行市场的霸主角色；小米从手机跨界到家居、服饰、饮食等品类，扩展边界为顾客提供精品化生活方式；致力于休闲食品的旺旺进入护肤日化的市场寻求新的利润增长点……行业边界正在被不断打破，跨界的潮流已然不可阻挡。

腾讯：重新定义沟通

2011年，微信横空出世，成为中国移动、中国联通最强劲、最不可预料的竞争对手。通过微信，用户可以免费发送信息、图片，并且可以实现语音和视频通话，其简单的操作、全方位的功能，彻底改变了传统的沟通方式，迅速获得各个年龄层用户的青睐。推出仅两年，微信便覆盖了规模庞大的数字经济人群，总注册用户突破了3亿人，截至2018年3月1日，微信及WeChat的合并月活跃账户达10.4亿，同比增长10.9%。

通过增进社交关系、转变生活方式以及增进万物互联，微信引领了用户的数字生活，正如腾讯研究院发布的《2016微信社会经济影响力研究报告》中所言：“微信，是数字经济下的重要产品，以社交关系链为核心，通过连接、协调、赋能的平台力量，将新技术、新应用、新模式深度植入工作生活及社会治理，促进互联网惠及更多民众，持续拉动信息消费，不断带动相关就业，推动人与人、与设备乃至社会深度互联，为经济社会转型升级与和谐发展带来积极的影响。”

阿里巴巴：撬动全民理财热情

阿基米德（Archimedes）曾说：“给我一个支点，我就能撬动地球。”阿里巴巴从电子商务跨界到金融，推出了余额宝，这无疑为全民理财带来了支点，撬动了全民理财的热情。2013年6月13日，余额宝正式上线。推出仅半年的时间，余额宝甚至催生了一种新的理财习惯，即用户每月收到工资的第一件事，便是把钱转入余额宝。基金公司将其基金直销系统内置到支付宝网站，用户将资金转入余额宝，支付宝和基金公司通过系统对接，为用户提供基金开户、基金购买等一站式服务。通过余额宝，用户不仅能拿到高于银行活期存款的“利息”，而且可以直接购买基金等理财产品，此外还可以随时用余额宝的资金进行网上购物、支付宝转账等在线交易。

余额宝作为一个金融产品，其本身是前所未有的创新，它不但没有资金门槛限制，而且整个流程简单快捷、易于操作，让理财脱离了传统金融高端专业的气息，成为一种简单的生活方式，获得无数粉丝的追捧。发展到现在，余额宝已经成为全球规模最大的货币基金。根据天弘基金公告，截至2017年6月底，余额宝的资金规模达到1.43万亿元，环比增加3000亿元，相比2016年年底的0.8万亿元增长了近80%，已超过招商银行2016年年底1.3亿元的个人活期和定期存款总额。“如果银行不改变，我们就改变银行。”马云的话被不断引用，也正是阿里巴巴的跨界融合，让余额宝成为传统银行的挑战者，促使银行进行互联网时代的创新。

百度：不限于搜索的高科技公司

10年前人们谈论百度时谈论的是它的搜索，而现在提起百度，如果思维只停留在搜索层面，说明还不够了解百度。因为，如今的百度早已发展成集搜索、导航、社区、游戏、娱乐、广告以及人工智能等业务模式于一体的综合生态型互联网平台。2016年，在数字化来临的时候，百度宣布全面战略转型人工智能，一手持续发展移动互联网传统业务，一手为人工智能的商业化落地布局，并将二者实现融合。为此，百度将人工智能植入传统的搜索业务，在搜索业务上引入咨询流，实现“搜索+咨询流”的双引擎。目前，“搜索+咨询流”双引擎已经成为百度新的业务增长点，而百度的传统业务也将进入下一阶段的复苏期。从财务数据看，百度2017年第三季度总营收为235亿元，同比增长29%；第三季度净利润为79亿元，同比增长156%。显然，这次战略转型是成功的。

用科技让复杂的世界变得简单，是百度一个很大的使命。在百度看来，整个世界变得非常复杂，而人所做的事情基本上都是复杂问题简单化。从热力学第二定律的角度出发，世界会变得越来越乱，而百度想做的事情，就是把世界变得更简单，让人们的生活变得更美好。新的定位正在助力百度改变赛道，进入新的增速成长区。

行业之间的城墙正在消解，跨界合作与发展方兴未艾。对于各行各业的组织而言，在新的商业环境下，不但要“独善其身”，让自己持续成长，从而更有实力面对随时而来的挑战；而且要“兼济天下”，关注新的进入者，了解他们给行业带来的变化，更要能够预测他们即将对行业产生的改变。组织需要尝试转换自己的立场和思维模式，站在新进入者的角度思考如何更好地满足顾客的需求，如何在市场竞争中更具有主动权。

不断关注新进入者，本身也是一件极具挑战的事情，因为行业之间没有明显的界线，相邻甚至完全不相关行业的组织也可能成为新的挑战者。大家熟知的网易首席执行官丁磊在2009年宣布推出“丁家猪”，并于7年后正式打入市场；中国烟草大王褚时健种植“褚橙”，成功地从中国烟草大王转型为中国橙王；任志强推出个人品牌“任小米”，并在小米薯片、任小米T恤等相关衍生品方面做得火热……他们进入了与之前的经历完全不相关的行业，既不会因为行业的传统经验影响而优柔寡断，也不会囿于既有的行业模式而畏缩不前，而是以全新的逻辑发现市场需求，并在新的成长领域做得风生水起。所以，不要以传统的判断标准界定新进入者，更不要低估任何一种新生事物的发展潜力。