HR迈向敏捷
敏捷不再局限于技术领域。这一理念正进入其他领域和职能，从产品开发到制造和营销。现在敏捷正在转变组织招聘、发展和管理员工的方式。
如果有人认为敏捷只适用于创新，而非日常业务，那真的很短视。作者之所以将敏捷归于这一类别，可能是因为很多组织等级制过于严格，无法进行自身所需的改革。
举例来说，我们在工作日的大部分时间中都使用组织中最大的数据源：电子邮件。这些要素都锁定在一个应用中，人们对手动输入数据的二维认知会更加难懂。我们坚持手输数据，是因为其缺点在可容忍的范围内，而且所有团队成员都能搜查到资料。我们从一个平台转向另一个：复制、粘贴、重复。接下来我们竭尽全力压缩多个数据源，创建单一文件，并祈祷报告内容正确，高层领导者做出明智决策。这仅仅是种期望，并非可取的经商之道，而且绝对算不上敏捷。
商业敏捷性要求人力和系统合二为一，不管数据、知识和任务的存储类型如何及存储在哪里。OODA是战斗机飞行员所使用的观察（Observe）、调整（Orient）、决策（Decide）、行动（Act）方法的缩写。我们发现，过时的复杂系统阻碍了公司实现商业敏捷性。我们决定实行可重复的、纳入所有数据源的动态神经网络系统。我们确定了管理方针，并在实施中确保用户将任务交给负责任的第三方、指导业务流程、根据需求的改变而调整、追踪并分析结果、实现可重复性。
另一个简单，但令人心痛的事实是，当前商业系统对其创造者更有利，使用者则不占优势。我所在公司CORAS的使命是，让每个人都能利用商业敏捷性，不论是个体企业家，还是企业本身。建立敏捷团队是个不错的开始，但你必须为他们配备必备工具，摆脱无效和劳动密集型的生产方式，才能在不改变速度和绩效（商业敏捷性的标志）流程的基础上，继续使用二维系统。
——莫·贾法利
CORAS公司CEO
好文章！我领导一个100人组织，虽然规模小，但我们已经完成向本文提到的敏捷方法的转型。我们学到的最重要的事是，你必须为团队确立流程和管理者。如果你不能赢得这些人的支持，肯定会失败。
我们最后使用了一个名为Friday Feedback的绩效软件，整个公司每周都用该系统做例行沟通和检查。管理者最初对此持怀疑态度，但很快就改变了。他们迅速找到了问题和需要改进的领域。此外，员工似乎很享受新流程，因为他们能看到改进。
多数系统都主要为HR创建，比如绩效评估系统。这是个问题！这些系统应为管理者和员工而建，为HR设置专门的行政板块。如果你为HR搭建系统，在向敏捷流程转型时，你的体验100%不会太好。
——吉姆·史蒂文森
读者