接纳新人才

像我们历史这么悠久的公司，如果没有核心人才，是不可能做出我们想取得成就的。我们需要来自公司之外的很多新鲜血液。为此我必须保护好这些新人，直到他们真正与GE融为一体，而且能具有开放的心态建立新文化、行事新方式和新思想。

看看今天的GE你就会发现，有史以来从未有如此多新鲜血液加盟这家企业。例如，GE数字的领导者比尔·荣就来自思科。GE能源的首席数字官甘尼什·贝尔（Ganesh Bell）来自SAP。领导再生能源的杰罗姆·佩克斯（Jérôme Pécresse）和我们的首席生产官（Chief Productivity Officer）菲利普·科彻（Philippe Cochet）都是通过对Alstom的收购加入GE的。

从2009到2016年，我们从外部聘用的人才每年以60%多的速度增长（不包括收购）。而且从外部招聘高管的人数翻了一番多，达到160人。

我让GE成为了一家适应力极强的组织，而且我希望我们的领导者以身作则。大卫·乔伊斯（David Joyce）的全部职业生涯都在GE航空，从2008年成为该业务的领导者，现在他还负责GE增材制造。杰米·米勒（Jamie Miller）10年前以管控师身份加入GE，后来成为了我们的CIO，现在领导GE交通。特里·布莱森汉（Terri Bresenham）作为爱迪生工程师加入GE，现在领导印度以外的可持续医疗解决方案。她目前的工作重点是改善新兴市场的医疗准入和品质；这是一股颠覆力量，总部尽量不对其进行介入。

每一次转型都造就了新的GE英杰。我刚担任CEO不久，我们开始技术转型，担任企业领导者的律师比工程师多，后来形势发生了改变。2001年，只有20%的企业管理者是女性，或来自美国以外，或是美国少数族裔。现在这一数字上升到59%。加速领导力项目XLP让我们对人才和文化有了新思考，我们计划到2020年，让工程技术岗位的女性员工达到2万名。如果你看过我们旨在吸引女性参加STEM职位的电视广告，就会发现，我们也在激励科学家。数字工业转型是最艰难的转型，因为我们必须引进数千名来自不同企业和文化的人才。为了整合这些人才我们还有很多工作要做，现在GE还保留了工业训练营和数字训练营。

领导者须保护新团队，直到组织上下都认可核心文化的转变。例如，GE航空的一名员工和我抱怨说：“Predix没有我需要的全部功能。”我深知创造优秀软件是个迭代过程，于是提醒他说，当GE航空设计出GEnx发动机，为波音747-8机型和787机型提供动力时，低压涡轮机初次设计错误。我劝他说：“你要对自己的同事多加支持。”

如果不重建文化和现有的行事方式，转型不会成功。在我们的例子中，这意味着为了速度要消灭官僚制度，应用新方法雇用人才，给予人才担任领导者的机会，留住精英员工。

我们极大改变了文化和运营节奏，以后还将继续改变。我们的价值观也发生了巨变，它渗透到我们所做的每一件事，包括我们的语言，标志着我们正在重新创造一切。例如，我们以前的一条增长信条是： “以外部为重点”。它强调了与顾客和其他利益相关方的合作，但不够有活力。与之相对的是两条新的GE信条“顾客决定我们的成功”和“在不确定的世界达成结果”。新的价值更鼓舞人心、更向前看、更以行动为重。你在GE感受到的速度和创业精神，正是GE价值观的真实写照。

当商业的节奏明显加快，以年为单位做事行不通了。因此现在我们不断迭代很多产品，甚至连我们彼此讨论职业、战略和商业结果的方式也在迭代。例如，我们取消了经典的Session C继任计划（自20世纪70年代开始实施，每年举行一次，基本上未有改变），取而代之更频繁的对话；我们现在将之称为“人才日”。我们将以打分为重点的绩效管理流程变成了持续不短的绩效发展计划，新的重点是：根据员工期望给予他们评价，为顾客创造更好的结果。

我们还大大简化了成长手册的战略规划流程，我们曾经两年进行一次该工作，但现在它成为了我们追求有机增长更常见的对话。在埃里克·莱斯（Eric Ries）和其他人帮助下，我们根据他的精益创业方法发明了FastWorks，用于产品开发，进而应用到我们更大规模的产品中。

今天的GE依然是流程驱动的公司，但与20世纪末相比，在如今保护主义抬头、增长放缓的世界，仅仅掌握六西格玛远远不够，必须要落实宏韬伟略。从方法上成规模地实现宏伟目标要靠过程；过程固然重要，但过程本身并非结果。公司如果在过程中出了问题，没有为顾客提供结果，游戏就结束了。

我留给GE的遗产很难用三言两句能够说清。在我任期内，GE核心业务的收入增加到了3倍。10年前，我们的未交付订单价值1500亿美元，现在达到了3240亿。我们市场份额冲破了纪录，过去5年里的财务表现超过了所有同行。在我任期内，我们的分红比GE110年历史上加起来还要多。然而，我们的市盈率在过去10年从40:1下跌到17:1，股价表现也欠佳。这都是变革付出的代价，我们永远不会为GE的故事画上句号。

若想充分收获变革甘甜的果实，GE尚须耐心等待若干年。临别之际，深思过去种种，我对GE的定位和目标深感欣慰。2001年的GE认为，未来如昨，波澜不惊。2017年的GE能做到处变不惊。我满怀信心，自己走下的这艘大船，能够在21世纪平稳前行。GE的部分员工认为，股市并未充分反映出我们取得的成就。但我对这一问题的看法是：我们只管放手去做、去执行，市场自有它的判断。

杰夫·伊梅尔特在通用电气的董事长任期将于2017年底结束。从2001年9月到2017年8月，他在通用电气担任CEO兼董事长。