第4章 人力资源总监的角色认知与定位
角色认知就是要弄明白“自己该干什么及不该干什么”，角色定位就是搞清楚某个时候“自己先干什么后干什么”。角色认知要全面，角色定位要精准！
4.1 人力资源总监的角色认知
角色就是我是谁，该做什么事。关于角色认知，先要从HRD的职责说起，那么HRD的职责是什么呢？是战略层面的决策者，还是管理层面的执行者？先来看个几个企业人力资源总监的观点。
观点之一：欲改变世界，先定位好自己
（卢小青，江西江中制药集团公司人力资源总监）
HRD要想获得他人的认同，首先应明晰扮演的角色，实现自己在企业中的正确定位。
HR部门员工首先要知道自身的能力问题，以能力定角色；如果HR的职责一下子拔到较高的战略地位，HR部门员工面对新的问题或任务，自身能力和素质是否能够促使方案得到顺利执行？同时，处于不同阶段的人力资源从业者，其所担负的职责和能力要求也不同；人力资源的职能也不仅仅是“选、用、育、留”，而是希望HRD能将企业的战略发展与人力资源发展进行有效的整合。今天的HRD需要积极探索如何在企业中用最少的人力投入来实现组织的目标，同时更需要以战略、超前的眼光来进行角色定位，并对新角色达到熟悉认知的程度，最终能够转变和胜任新角色，这样才能实现定位好自己，管理好他人的效果。
观点之二：HRD既要“埋头拉车”，又要“抬头看路”
（王雷，文思信息技术有限公司人力资源总监）
王雷认为只有合理地兼顾短期（解决事务性问题）、中期（完善管理体系、制度和流程）和长期工作（规划人力资源战略），做到三位一体，才是HRD的责任和价值所在。
虽说现在讲到HRD的职责和角色时就会说“HRD应该做公司的战略合作伙伴”，但对该话题我也有不同的看法。
1．因地制宜，因材施教
HRD只是一个职务，不是说HRD就一定要做高瞻远瞩的事。企业性质不同，对HRD的要求不一样。在外企和国企中，HRD通常是管理层面的执行者，作为战略层面决策者的角色和职责则少之又少，因为外企和国企战略清晰、目标明确、策略得当、计划有序，对HRD执行者的要求就会排在第一位，因为执行的好坏将直接影响企业的战略和目标是否能够实现。而在民营企业，HRD作为战略层面决策者的职责要多一些，因为民营企业通常是“计划不如变化快”，需要HRD根据企业实际情况，制定相应的“选、育、用、留”的人才策略。
在企业的不同发展阶段，HRD的职责也不同。企业创始阶段，HRD首先要解决的是招聘、业务骨干保留和日常事务性工作，还谈不上战略层面。企业发展阶段，业务发展迅速，人员增长快，没有太多时间去思考战略。企业成熟阶段，业务发展稳定，运行比较顺畅，则需要HRD建立规范的管理体系和制度，培养骨干员工队伍，重新塑造企业文化等，需要HRD更多去关注企业长远发展。企业衰退期，需要HRD进行人工成本控制、员工技能培训等，仍是执行的角色。
2．进得厅堂，入得厨房
王雷是2008年加入现在这家公司的，以他个人的经历而言，期间主要做了两件事情。一是了解业务。通过网络、业务部门例会、中高层访谈、行业资源交流等方式了解企业性质、发展历程、企业文化、产品、竞争对手和行业发展趋势；了解人力资源管理的现状、团队面临的问题或挑战、公司上下对HR的评价、公司决策层和业务负责人对HR的期望；了解各级管理人员的人力资源管理水平。有了对公司文化的理解，才能在日常工作中知道做事的节奏，知道如何做决策和下判断，才能在制定人力资源战略、目标和策略时有的放矢，与公司的战略和文化相匹配。二是解决最紧迫的问题。要得到公司决策层和业务负责人的信任、支持，解决公司面临的最紧迫的问题是基础和前提，并且要第一时间、快速、高质量地解决。
在王雷加入公司之初，就立即面临美国上市公司SOX404审计，要保证在几周内完成对3000多名员工的审计调查，通过迅速了解情况，把握沟通要点，多方沟通协调，最终让公司在上市后的第一次审计顺利、不出纰漏地完成了。除此之外，还面临着要在三周内迅速找到部门总监人选等紧急问题。
只有解决了业务部门的最紧迫需求，“急人所急”，大家才有信任和合作的基础。所以，依照王雷的理解，HRD一方面要规划公司的人力资源战略、组织架构；另一方面又要解决公司最紧迫，可能也是最琐碎的需求，从点滴事情中发现问题，由点及面，通过系统性思考探寻解决办法。
观点之三：HRD的职能变迁
（白万纲，上海华彩咨询集团总裁）
对于集团型企业而言，HRD不仅是管理层面执行者，更需要成为战略层面决策的参与者，成为企业战略落地实施的重要组成部分。
HRD的职责是什么呢？是战略层面的决策者，还是管理层面的执行者？这或许正是许多企业高管层和人力资源总监们的困惑。对此疑问，白总认为如何清晰理解HRD的定位，还需要从企业的实际情况和背景信息中去了解和解读。
在现实环境中，需要企业集团的HRD具备战略思维，虽然有时候HRD最终不会成为战略层面的决策者，但在战略层面决策中起着重要的作用，当然HRD除了前面介绍的需要有战略性思考之外，同时还需要意识到在职能边界上的扩展和延伸。因为企业发展到一定阶段，在客观上要求企业的人力资源管理体系需要适应企业的发展现状，并且还要具备一定的前瞻性，符合企业战略落地的需要。
4.2 人力资源总监的胜任力研究
人力资源管理是企业管理中一项重要的职能。从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且要在企业战略制定、执行上参与企业的管理；具体地说，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等方面，每个基本职能的内容也越来越专业化。
4.2.1 人力资源管理者的能力素质研究
胜任力是指一个人胜任某一项工作的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。许多公司都通过直线经理询问人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
通过20世纪90年代进行的三项大规模人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示，在接受调查研究的四组人员当中，普遍认同的胜任力特征有以下几点：
（1）计算机知识（直线主管人员观点）；
（2）广博的人力资源知识和观念（学者观点）；
（3）预测变化所带来影响的能力（公司顾问观点）；
（4）对直线管理人员的教育培训和影响力（人力资源主管人员观点）。
第二项研究是由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。来自于不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。
第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。该项研究进行了三轮，总共耗费了十年（1988—1998年）时间，研究涉及超过2万名人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。该项研究的目标是为人力资源管理职业建立一个胜任力模型，而不是仅仅为某一公司而设计。
4.2.2 人力资源管理者的能力素质模型
为了构建人力资源管理专业人员的胜任素质模型，专家们进行了多年的数据分析和众多企业案例的比较研究。研究发现，人力资源专业人员的胜任素质可以归纳成三个明显不同的领域，即经营知识、人力资源实践活动和管理变革的能力。随着研究的深入，专家们逐渐发现了人力资源管理专业人员胜任素质的变化规律。
个人诚信和品牌
诚信度高，个人品牌响亮，人力资源管理工作的成效就大。个人诚信包括三个方面。首先，它要求人力资源专业人员“生活”在公司的价值观念之中，这些价值包括思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行及对自己和同事坚决主张的最高绩效。其次，如果人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色，或者人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作及影响团队成员。如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能很好地建立起来。再次，人力资源专业人员按照“一种态度”行事，能赢得其同事们的尊重。“一种态度”，指对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论，等等。
管理变革的能力
管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。
管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向是否保持一致。如果人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也会处于推动变革的位置。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则会体现出下面的能力：诊断问题、与客户建立关系、明白无误地表达观点、设立领导工作议程表、解决问题及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识、变革代言人的能力及促进组织中转变“人”的传输变革才能。
管理文化的能力
海外专家约翰·科特（John Kotter）和詹姆士·赫斯科特（James Heskett）研究发现，文化气氛浓厚的公司，往往会取得较好的工作绩效。他们观察到这些文化气氛浓厚的公司，员工对公司价值理念、知识共享认同度很好，人力资源管理专业人士在公司文化的宣传、推动上起到了关键性的作用。此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。人力资源专业人员就是公司文化的守护者。
传导人力资源管理实践
有效地传导人力资源管理实践，主要表现在能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。
就像其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。如果人力资源总监懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助人力资源专业人员在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。这是培育人力资源职业特征的必要条件。然而，这种专业性知识和技术的范围会随着时间的推移而发生巨大的变化，因此，人力资源专业人员必须投入大量的时间，持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并且要有足够的灵敏性，灵活地运用到工作实践中去。
理解经营知识
这里所谓的“经营知识”，是指理解公司经营和运作等业务功能的能力。只有懂得公司的财务、战略、技术及组织能力，人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。如果人力资源管理专业人员没有经营、运营的经验，缺乏商业敏锐性（营销战略、市场变化、客户需求等）就无法胜任竞争日益激烈的变化要求。简而言之，要想成为有价值的商业伙伴，相比直线管理人员需要理解人力资源的程度来说，人力资源专业人员应该更多地了解和理解经营与业务。
4.2.3 人力资源专业人士胜任力重要性排序
在密歇根项目的最近一轮研究中，研究人员分析了人力资源专业人员胜任力的五个领域对人力资源管理全面绩效的相互影响。如表4-1所示，描述了这些胜任力的行为指标，反映了这些胜任力在对人力资源专业人员工作效率贡献中的位次，所有这些胜任力领域都被认为是人力资源专业人员的重要胜任力。
表4-1 人力资源胜任力在各领域中的描述及相对重要性
（续表）
研究表明，按从低到高的顺序对重要性进行排序，这些胜任力的次序为：理解经营知识（帮助人力资源专业人员融入管理团队之中）、传导人力资源管理实践（让人力资源专业人员明白什么是最好的人力资源管理实践，并做到最好）、管理文化的能力（帮助塑造公司的特性）、管理变革的能力（帮助促进变革情况的发生）、个人诚信和品牌（赢得尊重和信任）。这种排序在各行业对不同的人力资源专业人员及在特殊领域中都具有真实性。
4.3 人力资源总监胜任力模型——HR/314模型
结合多年来在中国企业进行人力资源咨询和培训的经验，借鉴IPMA的研究成果，专业人士提出了中国人力资源总监的胜任力模型HR/314。HR/314是基于国外研究成果提出的，是比较符合中国企业实际的人力资源总监胜任力模型。HR/314模型的基本思想，如图4-1所示。
图4-1 HR/314模型
HR/314的内在设计逻辑
（1）人力资源总监应该做什么——角色。
（2）人力资源总监应当如何响应多方需求做好工作——理念。
（3）人力资源总监要做好工作，必须具备哪些能力条件——表征维度（知识、经验、技能、素质）。
其中，“3”是指人力资源总监的三种角色，即管理者、业务伙伴、员工服务者；“1”是指一个理念，即人力资源工作理念；“4”是指胜任力的四个表征维度，即技能、知识、经验、素质。
关于三种角色
人力资源总监的角色定义为三个：
（1）作为企业的决策层及本部门的负责人，人力资源总监必须承担领导者的责任，尤其是领导团队中人力资源专家的责任；
（2）作为一线部门或业务部门的支持者，人力资源总监必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需要的各种专业、各种层次的人才，并设计激励人才发挥作用的管理方法；
（3）作为员工服务者，人力资源总监必须让自己成为员工的贴心朋友，急员工之所急，帮助员工解决实际问题，规划职业发展路径，成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。
这三种角色兼顾了上、中、下三个层次，是人力资源总监胜任力体系设计的出发点。
关于一个理念
之所以把人力资源工作理念放在胜任力模型的中心位置，是基于大量的实践研究成果来考虑的。通过大量的实践和人力资源管理者的经验说明，作为一名优秀的人力资源总监，必须拥有科学的工作理念，避免陷入事务性的工作，否则，工作就是瞎忙活，对企业价值贡献作用不显著，这也恰恰是许多人力资源总监经常感叹工作不好做、不容易出成绩的重要原因。因此，在本模型中，将人力资源工作理念放在知识、技能、经验和素质之前，凸显理念在人力资源总监胜任力中的重要地位。在理念方面提出的要求是：
（1）理念必须清晰；
（2）理念必须具有一定的独立性，不盲从；
（3）理念必须具有前瞻性，同时又不能脱离实际，必须与现有的管理水平相符；
（4）理念必须因应环境而变，循序渐进，逐步提升。
关于四个表征维度
人力资源总监胜任力的表征维度可归纳为四个方面：知识、技能、经验、素质。这也是一般意义上胜任力研究的主要内容。
（1）知识是人力资源总监作为人事管理专家的基本要求；
（2）人力资源管理工作的实践性很强，对技能的要求比较高；
（3）经验是最直观的胜任力表现，有经验不一定能做好，但没有经验肯定难以做好工作，至少是难以在短时间内进入角色；
（4）素质是隐形的，但素质往往决定着一个人能不能干好工作，在对人的工作中，素质是需要关注的重要潜质。
针对不同的角色，结合国内外的研究成果，形成了初步的表征维度表供参考，如表4-2所示。
表4-2 表征维度表
人力资源总监的胜任力标准会根据企业发展阶段、产权形式、发展历史、业务性质等不同影响因素而出现不同的情况。
企业发展阶段
处于成长期的企业人力资源总监，更多地扮演管理者和业务伙伴的角色，随着企业逐渐进入成熟期，人力资源总监的工作重点将向员工服务者和业务伙伴的方向转变。
企业产权形式
作为转制中的大型国有企业，人力资源总监更多地作为管理者的身份出现；作为外资或合资企业，人力资源总监常常以专家的身份出现，注重对企业的业务支持和员工关系管理；作为民营企业，人力资源总监最主要是扮演业务伙伴的角色。
企业发展历史
一家股份制企业，如果老板的管理风格比较强势，显然，一个个性也非常硬朗的人就不太适合该企业人力资源总监的职位。
业务性质差异
有些业务需要迅速对市场做出反应，而有些则讲求精密和精细，针对不同性质的业务，人力资源总监必须要具备与业务相符的技能和管理风格。
4.4 人力资源总监的角色定位之术
前面分析了HRD的各种角色，或许你对HRD应该扮演的角色有了比较全面的认识，由此你就可以做一个优秀的HRD了吗？其实不然！因为比角色认知更重要的是角色定位，即在某种情境下到底该扮演好哪个角色，或者说是该以哪种角色为主。
4.4.1 人力资源总监（HRD）角色定位的考虑因素
HRD要想获得组织的认同，必须找到恰当的角色定位，否则容易顾此失彼，导致角色错位。HRD的角色定位，需要考虑以下三个因素。
企业所处的发展阶段
1．创业期
创业期的企业特征是企业组织和流程不正规，但团队非常团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因而效率很高，企业面对的主要问题是市场开拓和产品创新。这一时期要求HRD为企业创造一个良好稳定的工作氛围和逐步科学的管理体系。这个阶段企业的HRD的角色定位为专业的日常管理和员工参谋，主要工作是把人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等基础工作做好，善于观察和发现员工的需求，及时帮助员工解决困难，帮助企业创造一个稳定的工作氛围和科学的管理体系。
2．成长期
成长期的企业特征是业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加；跨部门的协调越来越多，协调困难增大；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。这些问题的解决要求HRD利用科学有效的管理工具方法，帮助企业进行变革，逐步促使企业实现规范化、科学化管理。这个阶段企业的HRD的角色定位为变革管理与专业的日常管理，解决企业组织成长及沟通协调问题。
3．成熟期和持续发展期
成熟期和持续发展期的企业特征是由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下。部分企业由此走向衰落，也有少数企业在经过剧烈的业务变革后，进入持续发展期，实现了永续经营。这个阶段企业的HRD的角色定位为战略伙伴和变革管理，要求HRD站在企业的高度去考虑问题，将各项工作与公司的战略联系起来。同时，要作为企业变革的先锋力量，为企业的变革提供建设性意见，做公司变革的高级参谋。
老板对人力资源管理的定位
调查发现，22.6%的企业老板将HR人员定位为服务员，67%的企业老板将HR人员定位为管家和参谋，11.3%的企业老板将HR人员定位为战略的参与者和决策者。
对于角色定位，企业高层对于人力资源管理的意义和看法不同，HRD的定位自然是要根据情况的不同进行调整。
HR团队的专业能力
许多HR半路出家，非科班出身，在人力资源管理的理论水平和经验积累方面存在局限。承载各种角色的背后是能力，不只是HRD本人的水平，还有整个HR团队的作战能力。
4.4.2 人力资源总监在组织中的多重角色
相对而言，我们比较赞同人力资源管理存在着两种职能：战略性职能和行政职能。战略性职能的作用在企业发展进程中发挥着越来越重要的作用，行政职能属于基础型工作。人力资源总监要扮演员工服务与协调者、专家顾问、变革推动者、业务与战略伙伴等多重角色，概括起来主要有四个方面，如表4-3所示。
表4-3 人力资源管理者（总监）在组织中的新角色
服务与协调
1．服务
服务的目的是为了让员工有条件创造价值、收获利润。服务意识是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的！在一个组织中需要不断培养员工互为服务的意识，具有团队协作精神，否则，各自为政的工作态度必将致使组织沟通效率变得十分低下，最好造成组织糅杂。人力资源部门只有切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能将工作做得更好。
具体的服务范畴包括员工关系、员工辅导计划（EAP）、冲突管理、劳资关系等。
从企业经营角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。
2．协调
协调是为了更好的服务。人力资源部门为其他部门和员工提供了良好的服务，协调各部门之间的关系，令其可以专心于具体业务，因而也就体现了人力资源部门存在的起码价值。但价值当然远远不止于此，而应进入另一个服务者的较高层面——协调。
除此之外，人力资源总监面对诸如此类的事情还有：
（1）规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，并为企业引进高端人才；
（2）建立并疏通良好的组织沟通渠道，协调组织与组织之间、组织与成员之间、劳资双方之间的关系；
（3）在企业内建立良好的沟通关系，尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”，等等。
专家顾问
HRD必须是企业内部人力资源管理的专家与咨询顾问，对企业内部的人力资源工作了然于胸；从实践的角度来看，人力资源专家包括诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、E-HR等。
要想成为优秀的HRD，人力资源专家是其最基础的修炼。因为没有专业作为基础，HRD便没有能力做好工作！如果想要人力资源总监在组织中获得“最高地位和最大影响”，同时又能赢得老板和员工的尊重，莫过于在人力资源领域能够扮演专家、培训师或咨询师的角色，能够引导个人或组织达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！HRD运用专业的知识和素养，从专家顾问的角度为企业解决一些棘手的事，或为企业的发展献计献策等。
变革推动者
在企业发展过程中必然会面临很多问题，例如如何留住好的员工？如何培育员工与接班人计划？如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性？如何根据企业的发展需要进行收购兼并其他企业？这些都是组织变革中常常会碰到事情。
那么，从实践的角度来看，组织变革包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略角度来推动企业的变革发展，积极思考并解决该类事务。
业务与战略合作伙伴
1．HRD是企业的业务伙伴
HRD首先是企业的业务合作伙伴，着手解决并推动业务层面的事，才能成为直线经理们的亲密战友。从实践的角度来看，在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理会与直线经理们进行沟通，了解各个直线经理的业务需求，确定企业的业务工作。
2．战略伙伴应该是HRD最响亮的称呼
HRD如何升华为战略伙伴？有一点需要请HRD特别注意，HR业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用越大。HRD必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HRD必须理解企业的战略，熟知企业的经营环境，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。
确定HRD在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题如下。
（1）人力资源管理在向公司内部客户的引进、原有客户的服务、提供增值服务方面做了些什么？
（2）人力资源部门为企业的利润增长贡献了什么？为企业的发展提供了什么？
（3）人力资源部门为促使管理更加有效贡献了什么？
（4）人力资源部门为员工的成长贡献了什么？
（5）人力资源部门为企业的战略实现贡献了什么（即思考用什么样的人力资源战略使企业从A点到达B点）？
（6）人力资源部门为企业留住人才做了什么（即思考是什么原因导致员工愿意留在公司）？
（7）人力资源部门为本部门的发展贡献了什么（即思考怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门）？
（8）从人力资源管理的角度来看，人力资源管理者现在应该做些什么来改善企业的市场地位？
（9）人力资源管理者为企业的变革贡献了什么？是否对将来进行的最优变革进行了思考？
从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括组织设计、战略调整与更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。作为企业的HR经理人必须了解：公司的经营价值主体及价值链是什么？新的市场增长点和增长机会将会在哪里？如何才能达成企业的总目标？人力资源管理者又能为企业的战略目标贡献什么力量？在实施企业战略调整与产品结构转型升级过程中，人力资源管理者如何寻找具有丰富经验的人员支撑战略目标的实现？目前公司的人才资源即人员的能力是否能够适应企业战略调整需求和产品结构的转型？具体来说，企业需要什么样的人才？需要每类人才多少名？这些人员应该具备什么样的技能和能力？企业通过什么样的渠道或借助什么样的资源来寻找具备这样技能和能力的人员？企业如何训练这些人员，使其达到什么目标？如何给每个层级的人员付薪资？每个层级的人员需要什么样的福利？如何帮这些人员做好职业生涯规划？这些人员需要什么样的一个工作环境和氛围？如何留住这些人员？这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。