02 韦尔奇在20世纪曾认为：“一流的CEO首先是一流的教练”
一名教练不应该只是一个老板，或者是教师，更应该是一个保护者。
——布拉德·吉尔伯特（著名网球教练）
美国的信息技术产业的发展战略影响着整个世界，同时让美国逐渐走出制造业危机，成为信息革命的引领者。1971年，纳斯达克成为了许多伟大企业的摇篮，孕育出了像微软、苹果、谷歌、亚马逊等超级牛股，整个美国社会媒介都大力推崇科技服务引导的“新经济”，而唾弃以传统制造业等为主的“旧经济”。
美国经济从1991年开始复苏，实现了连续增长108个月，就业状况从1993年开始改善，失业率稳步下降，1998—2000年时达到30年来的最低水平。1999年年底道琼斯指数的市盈率为25倍，市净率为5倍，而纳斯达克综合指数更是分别高达152倍和7倍。
2000年年初，美国司法部对于微软进行反垄断指控，接着一季度财报，许多公司未达投资者预期，2000年3月11日到2002年9月，在短短的30个月内，纳斯达克指数暴跌75%，创下6年中的最低点位。2003年3月，纳斯达克泡沫破裂，转为下跌。
苹果等新企业的惊人成长速度，给美国社会带来了全方位的冲击，传统企业积极探寻变革的思路，其中最为成功的就是通用CEO杰克·韦尔奇，在企业内部他被誉为“中子杰克”，意思是这种炸弹只会让人丧命，却不会破坏建筑物。
2001年9月韦尔奇退休，被誉为“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”“美国当代最成功、最伟大的企业家”。但是他的传奇领导力与德鲁克不同，与曾给他担任过管理顾问的拉姆·查兰也非常不同，他书写了自己的领导力体系，他的自传一经问世就吸引了世界的目光，并以700万美元的天价创下了当时美国传记出版的收入之最，至今仍是管理者必读的畅销书之一。
韦尔奇的不同之处就在于，他完全以运动赛场教练的方式领导通用公司，他说：“一流的CEO首先是一流的教练。”这句话，知道的人很多，真正领悟精髓的人却很少，即便学习教练技术的管理者们，尤其是对运动员有偏见的中国人，常惯以运动员是“头脑简单、四肢发达”的思维方式。大家仔细思考一下，竞技运动员如果没有灵活的头脑，怎么会赢得比赛呢？
1．美国的运动崇拜——无畏、健美和竞技
2016年体育产业报告，2015年美国体育产业产值为4984亿美元，GDP占比为2.93%；中国的体育产业为3200亿元，GDP占比仅为0.56%。在中国运动理念不同，人们不会把运动当作一种文化来追求。但是在美国完全不同，美国是一个运动文化很鲜明的国家，不擅长运动，就意味着缺乏社交能力，甚至申请不了好大学。
20世纪70～80年代，美国电影走向全球的标志就是牛仔形象，骑马、牛仔、左轮手枪，个性自由奔放、热情无畏、正义好斗，很像中国的侠客，特别深入人心。即便牛仔随着社会的进步已经消失，但牛仔精神至今仍影响着美国人的生活与文化，其理念是自由、平等和率真，崇尚勇敢、坚毅、不畏艰险、百折不挠。
取而代之的是西方体育的兴起，西方体育起源于古代希腊和罗马，如今遍及世界各地的碗状体育场，仍能看出2000年前罗马斗兽场的雏形。竞技运动本质上是一种和平的战争形式，满足人的潜能发挥，也满足人的竞技欲望——战胜自己、战胜他人。
运动暴力——培养男子汉
古代希腊最强大的的城邦中，雅典第一，斯巴达第二。斯巴达人经常对外发动战争，为了维持对希洛人的压迫与剥削，镇压希洛人的反抗，斯巴达人需要一支强壮的军队。斯巴达人崇尚武力精神，整个斯巴达社会等于是个管理严格的大军营。斯巴达的婴儿呱呱落地时，就被抱到长老那里接受检查，如果长老认为他不健康，他就会被抛到荒山野外的弃婴场去。母亲用烈酒给婴儿洗澡，如果他抽风或失去知觉，这就证明他体质不坚强，任他死去，因为他不可能成长为健康的战士。
男孩子7岁前，由双亲抚养。父母从小就注意培养他们不爱哭、不挑食、不吵闹、不怕黑暗、不怕孤独的习惯。7岁后的男孩，被编入团队过集体的军事生活。他们要求对首领绝对服从，要求增强勇气、体力和残忍性，他们练习跑步、掷铁饼、拳击、击剑和殴斗等。为了训练孩子的服从性和忍耐性，他们每年在节日敬神时都要被皮鞭鞭打一次。他们跪在神殿前，火辣辣的皮鞭如雨点般落下，但不许求饶，不许喊叫。
斯巴达的严苛残忍的训练，逐渐演变成体育运动，用来培养青年的坚毅品格、忍耐精神与团队协作能力，以此保持和加强种族在世界范围内的领导地位，这是希腊的传统，但却由美国文化完整地将其继承了下来，至少在立国早期，具有极强的种族意识和政治色彩。美国主要流行美式橄榄球、棒球、篮球和冰球。橄榄球运动的暴力甚至血腥的一面（改革前的橄榄球运动曾致人死亡），与斯巴达和雅典严苛与残酷的公民训练一脉相承。
马克·伯斯坦在著作《橄榄球：美国偏执的常青藤联盟起源》中详细叙述了橄榄球如何从殖民地时期的血腥运动发展成为当代美国受众最广的体育运动。以哈佛、耶鲁为代表的常青藤高校在橄榄球的早期发展中起到了重要作用。但因死亡事件的增加，废除橄榄球赛事的呼声渐长。橄榄球因能够“培养男性优秀的品质，保证盎格罗·萨克逊人种在历史中的优越性”，使得以总统罗斯福为代表的精英政客坚持不废除。
运动气质——永远的社会主流
美国文化推崇健康、活力的形象，皮肤韧劲十足、动作灵活敏捷、站姿挺拔有力，运动感气质格外受欢迎，保持运动的习惯几乎是成功人士的标配。美国中产阶级家庭，都会培养孩子一样或者多样的运动项目，参加任何规模的体育比赛，也是申请好大学的优势。
运动是美国社会、社区及个人生活中如吃饭穿衣一样的必需品，多数美国大学生都有健身的习惯。这与美国校园无数不在的健身房与体育场有关。大多数综合性大学都有至少一个大型体育场，健身房则不计其数。除常规球类与田径项目之外，高尔夫、网球、壁球、冰球、水球、击剑、帆船、划艇、瑜珈、桑巴、剑道、空手道等中国武术都在许多大学的体育项目列表中。
爱好运动的美国总统比比皆是，小布什每周都要坚持跑步至少5次，并规定7分钟内要跑完1英里（配速约为4∶22），他“走到哪儿跑到哪儿”。办公的时候，他在白宫里跑；出访的时候，他在“空军一号”上跑；度假的时候，他在德州农场里跑。小布什还参加过全程马拉松赛，1993年，他参加了休斯敦马拉松赛，并用3时44分52秒跑完全程。小布什对棒球运动也十分精通，每次谈到棒球都会滔滔不绝。他还酷爱骑自行车，更在卸任前积极采取措施，争取为山地自行车运动赢得美国国家公园的使用权。
奥巴马不仅是美国历史上第一位黑人总统，同时也是个运动天才，篮球、高尔夫、游泳、甚至拉单杠他都无一不精。奥巴马身高1.87米，体重在77至81千克之间，这样的体型让同龄人羡慕不已。《纽约邮报》曾惊叹道：“奥巴马的身材就像詹姆斯·邦德（007）一样健美！”奥巴马每周运动6天，每天45分钟。身材高挑的原第一夫人米歇尔经常穿无袖套装，展示自己的完美体型，她的肱二头肌在刚入主白宫时就引起了轰动。
竞争、忠诚与影响力
与职业性质的国家橄榄球联赛及国家篮球联赛相对应，美国高校间的橄榄球与篮球排位赛亦有较高的社会关注度。国家大学体育联合会（NCAA），一个非政府非营利社会组织，包括了橄榄球及篮球在内的众多体育赛事的组织者。在2014年，NCAA产生了高达10亿美元的商业收入，其中超过80%的收入来自第一层级的篮球联赛。在高校橄榄球及篮球联赛中表现突出的运动员，则有机会被招募进职业队伍。华裔体育明星林书豪在哈佛期间即为学校球队主力，大三时入选NCAA第一层级前十名最佳选手。
美国社会崇尚竞争。表现在大学教育中，许多高校往往与实力相近、地理位置相近的学校结为“死对头”。有着长达130多年历史的哈佛-耶鲁橄榄球赛亦是两校历年对抗的重头戏。斯坦福和伯克利之间亦有长达100多年的对抗历史，得胜的球队则可获得“斯坦福之斧”的称号。相较于这些因学术成就而获关注的橄榄球对抗赛，密歇根大学与俄亥俄州立大学之间的对抗有着更高的社会关注度。作为美国中西部“十大联盟”的两个重头球队，两校100多年来的“爱恨情仇”，也是一代代球迷们口口相传、津津乐道的故事。
高校之间大张旗鼓地开展体育竞争，除了振奋士气、凝聚人心的目标外，还掺杂着诸多的现实利益。无论是私立学校还是公立学校，如今都越来越多地依赖校友捐款。尤其是对于稍欠影响力的公立大学，赢得体育比赛，就能获得相应的社会关注度，由此吸引更好的生源，促进学校长远发展。橄榄球赛事同时也是培养校友忠诚度的重要时机。相较于国内高校组织校庆以聚集校友的行政方式，美国高校的橄榄球赛事可以让校友自发地返回母校。这些赛事的观众时常拖家带口，无形之中使下一代亦形成对于本校的忠诚度。美国高校与其校友家族间，往往形成延续数代的利益关系：校友为学校提供财政支持，学校为校友的子女提供高质量的教育。
美国总统大选的黑天鹅——棒球好手特朗普
2016年11月9日美国总统大选结束，特朗普当选，全世界哗然，好大的“黑天鹅”。今天的“黑天鹅”就是明天的白天鹅。而且这只“黑天鹅”，非常主流，在美国众多喜爱运动的总统当中，特朗普在纽约军事学院就是个棒球高手。
1964年进行的一场棒球锦标赛中，当时战至4比4平，最后一个击球手出场，他很好地抗住压力，击打成功，帮助球队赢得了胜利，这个人便是特朗普。他的教练杜比亚斯说：“关键时刻，这孩子从不会怯场。”西点军校棒球教练曾多次到纽约军事学院，希望将特朗普挖走，但一直未果。一生阅人无数的杜比亚斯为棒球手特朗普打分，10分制里，给出了8.5分。在军校就读期间，特朗普人缘甚佳，不仅学业成绩优异也是运动健将，军校毕业时，其领袖气质已隐然成形。
不仅如此，特朗普还是个体育全才，他在行的可不仅仅是棒球。大学一年级时，特朗普成为学校橄榄球队的主力，之后又转到了足球队。而且根据校友们回忆，特朗普在学校篮球队也是一位相当不错的得分后卫。
在美国，人生中重要的课程都是在与运动相关的领域学到的。特朗普的领导力强悍于希拉里的地方就是运动，是个非常具有竞技性、对抗性、灵活性的运动员，敢于单挑也善于协作，无所顾忌又无所畏惧，这种自由独立的行为必然会得到民众的支持。
70岁的特朗普一天能坐飞机分别在2个城市，做五场各两三个小时的演讲。他嘲笑希拉里不懂体育，体力太差。或者说，希拉里是败给了体育，她精英型的完美形象与拥有众多的科技精英的支持仍然没有使她获胜，关键之处在于这个时代的领导力变了。
2．运动健将韦尔奇——自由、意志和激情
特朗普的身材优势在运动上是显而易见的，而韦尔奇，从小就是个身高1.73米的矮个子口吃男孩，竟然是个活跃的运动健将。幸运的是，韦尔奇的母亲使他把缺陷能够变成优点，比如，当他要一份烤面包夹金枪鱼的时候，服务员会把tu-tuna听成two-tuna，给他上两份三明治。遇到这种情形时，母亲给他的解释是：这是因为你太聪明了，舌头跟不上聪明的脑袋瓜。他在自传中写道：“事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话，我的大脑比我的嘴转得快。”韦尔奇用一生证明了母亲的话，他不仅脑子反应快，而且演讲能力超乎寻常，特别富有激情。
最重要的是韦尔奇的自信又在运动中得到了全面提升，韦尔奇的家乡马萨诸塞州萨兰姆市是个斗志旺盛、竞争激烈的地方，人人都是超级运动员。小时候的韦尔奇，打棒球、冰球、曲棍球，球场上总有他的身影。比赛总有胜负，他好胜心强，相信自己可以克服一切困难。
韦尔奇的父亲一个以自身工作而自豪的蓝领，他对儿子寄予了很大的期望。他在列车上发现，那些大人物总是在谈论高尔夫球赛。于是，他鼓励小韦尔奇去学高尔夫。这样，韦尔奇9岁时就在附近的肯伍德乡村俱乐部当了一名高尔夫球童。由此形成了他对高尔夫的爱好，并影响了韦尔奇一生。
韦尔奇尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。母亲坚持以一种宽松而包容的方式来教育他，她把韦尔奇送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，韦尔奇当上了曲棍球队的队长，这次经历让韦尔奇受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。
在萨兰姆中学的最后一年，韦尔奇因为自己所在的冰球队连续六次失利心情不好，第七次眼看胜利有望，但在打入加时赛后最终失败，他受不了了，比赛结束时他愤怒地将球杆摔向场地对面，一头冲进了休息室。这时，母亲出现了。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛！”母亲的话，让韦尔奇知道了什么是竞争，更知道了在通向成功的征途中必须坦然面对失败。
韦尔奇还在学校橄榄球队担任四分卫。他的动作慢得可怜，但韦尔奇坚信自己强壮的胳膊能够弥补速度的劣势。那时候，韦尔奇不仅喜欢橄榄球也热衷棒球，是语法学校棒球队的投手，然而，上了塞勒姆高中以后，韦尔奇才发现自己的速度太慢了，没法再玩橄榄球，棒球也没有突破，在高一时他还能担任首发投球手，但到毕业前夕，他成了板凳队员。
难以想象，没有任何运动方面优势的韦尔奇竟然在运动场上度过了他的小学、中学生活，而且愈挫愈勇地参加各项比赛，成绩不佳也丝毫没有影响他巨大的热情。几十年后，当韦尔奇翻开自己以前在学校运动队拍的照片时，惊奇地发现自己几乎总是球队中最为弱小的那个人，在小学篮球队中担当后卫，他的个头只有其他球员的四分之三，所有这些以前他竟然没有觉察到。
运动培养真正的情商——构建良好的人际关系
韦尔奇的父母给予了他全部的关爱，他对此深有感触：“我并非出身豪门望族，但却拥有更好的东西——无尽的爱。”母亲对他的理解、认知和需要的支持，让韦尔奇对人的情感非常敏锐，加上运动中的训练，让他在人际关系中能够充分表现自我又能够获得支持。
我曾经与体育学院的一男生聊天，问：“你们学校有没有自杀的？”他说：“有啊，是练飞檐走壁时摔死的。”这个像笑话一样的聊天带给我很多思考，周围有运动爱好习惯的人，的确性格都比较乐观、豁达，也善于交朋友，团队工作中协作能力也更强。
科学家研究发现，运动可以促使肾上腺素和多巴胺的分泌，人在运动状态下，交感神经兴奋，人处于应激状态，肾上腺素能使神经分泌肾上腺素及多巴胺等。多巴胺是一种神经传导物质，用来帮助细胞传送脉冲的化学物质，它主要负责大脑的情欲、感觉，将兴奋及开心的信息传递，也与上瘾有关。
现代人认为运动会带来快感，公元前776年，在奥林匹克的发源地希腊，市中心图书馆的附近是运动场，他们坚信用身体的平衡来提升智慧，比如投掷标枪，投掷的那一刻，就是打开胸怀。
人只有接纳了身体才能够学会真正的爱，这种爱更为具体更有温度。而运动，正是人与身体最好的交流方式，感受身体的血液的沸腾、炙热的呼吸及不可预知的反应速度极限。运动还是人与其他人微妙的交流方式，人们不是依靠语言沟通，而是依靠除了语言之外身体所有的知觉、视觉、听觉、感觉来理解、判断和决策，同时还要保持高度专注，让自己在关键时刻作出最精确的反应。
热爱竞技运动的人，确切地来说，是最能感知他人、精确地判断对方、并让自己作出最好的反应的人，这与人际关系的社交模式相同，感知他人，了解他人真正渴望的是什么，处于什么样的情绪状态。
韦尔奇高中毕业，没有如愿进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，而他的好朋友们则实现了梦想，他只进入了马萨诸塞大学。开始时，他感到非常沮丧，但母亲“面对现实”的理论让他打起精神走进了学校。刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明。后来，韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。
在马萨诸塞大学，最初韦尔奇成绩平平，化学工程系的主任厄尼·林德塞对韦尔奇就像他母亲一样，把他当做自己的儿子培养，在整个学业中给予了韦尔奇很多指导，让韦尔奇信心倍增。1957年，韦尔奇成为该校获得化学工程学位最优秀的学生之一。
发挥自己的优势——GE之路
博士毕业后，韦尔奇对自己分析道：“和我的很多同学相比较，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过喜欢科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术又涉及商业的工作，这些能力和兴趣将是非常适用的。”在这种考虑下，韦尔奇没有去大学当老师，而是加入了GE（美国通用电气公司，简称通用）。
1960年10月17日，韦尔奇开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家为了建立这座工厂，花费了许多心血和精力。
一年之后，这个工厂终于建立起来，韦尔奇得到了很高的年度评语。但是，让他失望地是，通用电气公司只按照标准给他加薪1000美元。因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。在这一刻，韦尔奇感到公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他准备辞职，去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作。
就在韦尔奇驾车离开通用的时候，一位来自康涅狄格州的年轻主管鲁本·古托夫拦住了他，并邀请年轻气盛的韦尔奇夫妇吃晚饭。古托夫了解韦尔奇的工作，从他日常的报告和见解中知道韦尔奇的价值。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开了4个小时的说服攻势，并给韦尔奇承诺，在1000美元的基础上再加薪2000美元。他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。古托夫当时说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”
1964—1968年间，韦尔奇成为主管新型塑料PPO生产的经理，开始全力以赴解决新型塑料的商品化问题，有效地弥补了研发与经营之间的缝隙，彻底解决了PPO在高温下会变脆的实用问题，并成为通用所有业务中增长最快的领域。32岁的韦尔奇被提升为主管塑料业务的总经理。这件事对韦尔奇的鼓舞极大。他是通用最年轻的总经理。不但经营上的成功使韦尔奇豪情万丈，更重要的是，这次提升使他进入了一个更大、更高、视野更为广阔的团队。从此，韦尔奇可以参加通用的高层管理会议，并且第一次获得了自己的期权。
多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之后的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。
走向巅峰——成为CEO
韦尔奇的业绩有目共睹，但是他个性十分鲜明，完全是一副运动员的作风，只关注结果，态度生硬、直率。有时甚至粗鲁、口出狂言。总而言之，韦尔奇对于解决问题上的任何绊脚石，毫无留情，直言不讳，这让韦尔奇的提拔饱受争议，但他的职位仍在不断地提升，韦尔奇就像通用这台老设备上的新发动机。
职务的升迁使他开始考虑得更多，不仅想到塑料，而且还想到通用的整体运作。他要改变通用的思路，就是从这时起开始萌发的。但是，由于同总部的官僚作风格格不入，这时的韦尔奇依然常驻在匹茨菲尔德，而不愿到总部所在地费尔菲尔德去。但他却不讳言自己的想法，从1973年起，他就开始放言，要当通用的CEO。
从1971—1977年，韦尔奇开始逐渐学会了一些他原来不熟悉的东西：学会了如何与政府打交道；知道了人的重要性；学会了如何选择业务；学会了如何使业务得到增长，尤其重要的是学会了如何摒弃低增长的业务。1977年，韦尔奇被提升为消费与服务执行部的副总裁兼首席执行官，同时担任通用信托公司的副董事长。在这种情况下，他还在考虑去不去总部上班。
据韦尔奇自己说，是雷金纳德（韦尔奇之前的通用总裁）打电话告诉他：“如果你现在不过来，你就会被排除在比赛之外，所以，你一定要现在就过来。”而雷金纳德则声称：“我对他说：如果你想在马萨诸塞州当个土包子，那就继续做你的小执行官，每个人都会听从你的命令；但是，如果你想干出点名堂来，你最好现在就到这个真正的竞赛场上来。”
当时公司总裁雷金纳德已经公开了竞争未来通用公司掌门人的候选名单，总共7个人，韦尔奇的优势并不明显，尤其是他对公司官僚主义的攻击让总部许多人感到难堪，两位副董事长也不支持他。这些因素导致韦尔奇使出了虚实相间的一招——跳槽逼进。形势逐渐向有利于韦尔奇的方向转化。1981年4月，韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
3．韦尔奇的教练之道——打造通用的运动员体系
1942年，年轻的德鲁克就任通用的管理顾问，对其组织结构进行案例研究，在这一期间，通用表示出极大的坦诚，向德鲁克开放了所有的公司文件，并允许他访问公司的任何一位职员。1946年，37岁的彼得·德鲁克出版了《公司的概念》一书中德鲁克对通用的管理模式及公司价值观提出了致命的质疑。
同样，韦尔奇也对通用公司的组织结构深恶痛绝，尤其是严重的官僚作风和等级制度。韦尔奇出任通用电气总裁伊始，他去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克向他提出了一个简单的问题：假设你是投资人，通用这家公司有哪些事业部，你会想要投资？这个问题对韦尔奇产生了决定性的影响。经过反复思考，韦尔奇作出了著名的策略决定：通用电气旗下的每个事业部，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。
确立了第一、第二原则之后，运动员型的韦尔奇也确立了自己的“中子杰克”领导风格，他开始进行全面变革，让通用工作环境像打比赛一样，凡是不能为第一、第二业务提供价值的部门、人员，全部遭到裁员与撤销。1981—1991年的10年期间，有20万人离开通用，同时公司的业绩持续上升。
第一、第二的原则，就是让每个人保持竞争状态
韦尔奇放弃通用电视机业务，发展汤姆逊的医疗事业部时，全美国炸了锅，认为放弃了如此巨大的市场，通用疯了吗？韦尔奇的解释是，电视机业务没能做到前二名，而医疗业务却有很大的增长空间。果然，通用医疗日后成为全球行业的霸主。1981—1990年间，通用电气卖掉了200多项业务，带来110多亿美元的流动资金，占1980年销售额的25%。当经过一系列重大整顿后，在20世纪80年代末通用电气把原来的上百个业务部门变成了13个，而且每个部门在市场上都是数一数二的。
奥林匹克运动有一句著名的格言：“更快（Faster）、更高（Higher）、更强（Stronger）”即鼓励运动员要继续不断地参加运动、努力求进步与追求自我的突破。”每个运动员，都要比原来的自己更快、更高、更强，比世界上所有人更快、更高、更强，成为第一、第二，这就是生命的潜能与价值。
韦尔奇这样描述运动员体系的企业组织：“速度带来的不仅是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，把官僚主义和它们的阻碍全部消灭。”
消灭的方式就是用业绩决定谁应该待在通用。韦尔奇很清楚激发竞争会带来什么？给每个人带来什么，没有比结果更好的沟通方式，这就是在比赛现场运动员之间的语言，你是第一，还是第二？通用作为一家企业，好比参加市场比赛，人人都是运动员。
竞争对韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，而更应该是一种每个人每天持续不断的工作状态。竞争越激烈他的生活就越充实。韦尔奇认为：“我们每天都在全球化竞技场上，在刀光剑影中工作，每一个回合的打斗之间，没有片刻的休息。”
既然竞争必然要有输赢，必将影响每个人的自我判断，尤其是自信。他鼓励通用人：“不要在意犯错误。重要的是赢得要比输得多。我想我们应该如何生活在错误中，并不断地去矫正它。”这个体会是经常打比赛的运动员的经验，不是每一场都赢，但是要多赢。
一个好的目标就像一种激烈的运动，它会拓展你的潜能。这种运动就是竞争，是竞争带来了发展，对于一个国家、一种行业乃至一个人都是如此。韦尔奇非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全就业的天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让韦尔奇自豪的是：“在通用，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
群策群力——团队项目而非个人主义
在通用的带动下，美国有很多公司都在20世纪80年代精简了机构。大多数的人只看到精简让财务状况在短期内获得改善，但很少有人知道精简之后该怎么做，才能让公司重新步入正轨或是重振雄风。但通用却是个明显的例外，这主要是因为杰克·韦尔奇在精简机构后又展开了第二波动作，那就是建立新结构来取代旧结构。
如何调动大家成为运动员型人才，参与到企业内部竞争、市场竞争呢？韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔（通用公司培训中心）对领导与管理人才的培训功能，每个月他亲自上课以听取各阶层的意见，在课程的互动讨论中，韦尔奇不断质疑、诱导、聆听，不仅传达了其领导理念，更掌握了公司的脉动，他决心改变公司的管理文化。
公司战略、结构和成本在改变，并没有改变日常惯性的工作方式，形式化的任务还是很多，加上裁员带来的人员变化，员工们士气低落。1988年6月的一天，其中有一群人很明白地告诉时任通用管理人才培训中心工作的吉姆·鲍曼，他们已经心灰意冷。
鲍曼很震惊地发现，管理上的问题严重到已经令人无法忍受，鲍曼鼓动韦尔奇把他对通用电气文化的见解化为具体的行动。结果他们一致同意：“我们来想办法让工作摆脱制度的束缚，这项流程姑且就称为‘群策群力’吧。”
好想法的实现道路是曲折的，鲍曼和韦尔奇一起构想群策群力，大致轮廓开始浮现：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与，小组负责研究简化工作的办法，高层主管则必须在“代表会议”里接受或拒绝这些构想。在这个基础上，鲍曼又邀请外部顾问设计群策群力的流程及执行的具体策略。
大规模的企业文化变革，根本上改变的是世界各地13个业务部门负责人的行为，鲍曼为各个部门都选择了一位“首席顾问”，配合工作的开展，但见效甚微，韦尔奇本身也亲自进行督促，并提出通用的每位员工都可以在1989年年底接触到群策群力的流程。
无论如何，业务部门中还是有人十分认同群策群力的理念。韦尔奇的直觉相当准确，因为很多通用的员工的确觉得自己被毫无用处的工作所淹没，所以要是有个机会可以打破官僚体制并能使自己有更大的发展，他们当然举双手赞成。虽然业务主管和他们的上级主管经常表示不愿加入，甚至觉得饱受群策群力的威胁，但底下却有很多人希望及早实施。
坚持总会有效果的，一些群策群力会议取得成果，尤其是照明集团的成功案例，团队负责人约翰·奥比和他的管理团队都见识到了让人自由发挥的效果，他们也突然开始了解韦尔奇为什么要追求一种“开放”的组织。换句话说，精灵已经被放了出来，而且再也关不回去了。
韦尔奇还在克罗顿维尔课堂上，开展群策群力模式的交流，他发现群策群力会议使职员只注意到官僚体制而没运用在基本的业务流程中，比如订单输入、产品开发、顾客服务以及收款等方面，从1989年年底开始，群策群力的理念、流程和议题被重塑。1990年，通用与竞争对手西尔斯百货，通过群策群力会议建立了联盟关系。1992年2月“订购到汇款”群策群力会议，目的是要利用流程图和科技工具大幅改善通用的现金流程，让公司的周转资金多出好几亿美元。
1992年年底，群策群力流程已经深入整个通用。有十几万人参与过这项流程，公司的生产力普遍提升，并节约、创造了数亿美元。随后，通用把群策群力流程制度化，并开始培养相应的内部人才。大多数训练以高层主管为重点，不仅要学会如何主办群策群力，更要学习如何成为“改革的发起人与领导者”。
“群策群力”旨在迅速解决组织问题，来自组织中不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂，一起讨论他们发现的问题，或是高层主管所关注的问题。大家要分成小组检讨“过去惯用做法”的普遍假设，并对于要如何大幅改善组织流程提出建议。“群策群力”小组会在“代表会议”中向高层主管提出建议，这位主管则要召集整组人讨论这些建议，然后当场作出可行与否的决定。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”，由他们一直做到有结果为止——这就是“群策群力”的要义。
整个过程，韦尔奇越来越像一个运动场上的教练，发动比赛、观看比赛、指导比赛。1997年，他给股东的信中写道：“其实，最好的领导者应该像教练那样工作的领导者。”韦尔奇初任通用CEO之时，通用的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用实现了1110亿美元的销售收入（全球第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第2。
教练式沟通
群策群力的推行，让韦尔奇深刻体会到领导者的教练角色，他说：“独行侠们永远做不了精明强干的领导。”
韦尔奇越来越像一名体育赛场上的教练，他可以要求暂停与队员进行沟通。韦尔奇经常采取这种方式：突然行动如“聚会”、“突然视察”、“发手写便条”等。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写整洁醒目的便条。接受过这些“突然”指导的人，常常会发现自己哪里做得不错，哪里可以做得更好，自己作为领导者对环境的影响是什么……这些确实增强了每个领导者自我反省与调整的能力。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地提醒每个人的角色存在感。
韦尔奇认为：“人类的思想创造绝对是毫无止境的。你只管与他们交流就行了。我不喜欢管理这个词，我喜欢创新，我确信每一个人都很重要。”从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工收到的“手写便条”具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。
保持沟通，除了提高团队和每个人的表现，韦尔奇还在营造一种员工自由发展的理想环境。他一直认为那些驾驭员工力量的方法并不是保护他们或压制他们，而是要给他们松绑，释放他们，将管理的层级抛至脑后，排除横阻在他们面前的种种机构性的障碍。
韦尔奇还简明扼要地自我总结道：“作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。奖励最优秀的员工——这就是全部诀窍所在。”领导者就是奥运会发奖牌的那个人，站在场外指导的那个人，还要维护规则的制定。
寻找顶尖人才——毕生的工作
韦尔奇把他一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上，他相信，员工们的潜能是你永远也无法想象的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己也无从知道。他认为，必须充分了解你的下属，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负责什么，在做什么。这对一名员工来说是莫大的鼓舞。
韦尔奇有句名言：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”他还说：“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为通用的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”他非常像自己的母亲，在培养他人方面，全身心地投入、欣赏与支持。他坚定地认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”
韦尔奇对通用的总结：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在通用如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”
即便退休后，韦尔奇仍孜孜不倦地讲课，并且开办了韦尔奇管理学院。在MBA市场总体趋平甚至有所下滑的大背景下，成立短短4年来，该学院的MBA学员人数就已经超过了1000名。要知道，2014年，该学院的注册人数仅有782人。
在今天看来，韦尔奇的教练式领导仍具有引领意义，他是化学博士，又是领导天才，他不墨守成规，永远保持开放的学习心态，通用的战略及人才培养仍旧留有他深深的烙印。他提出“一流的CEO首先是一流的教练”，被无数人引用，可有谁能够领悟其中的体育精神？
体育精神的内核是去权力化，让每位选手最大化发挥潜能，这正是教练式领导者、变革者领导者、伟大的领导者不约而同的共识。