05 谷歌重新定义的是领导力

创新成了每一个人的工作，天才部落与个体崛起是未来必然的趋势。如何使管理者创新，正如《谷歌的重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书所言，不懂技术的管理者要被淘汰，谷歌重新定义的是领导力而不是公司。

1．公司不再需要管理者，而是创新领导者

谷歌认为，适应新时代发展需要的复合型创意精英，即能够将前沿技术、商业头脑和奇思妙想有机结合在一起的人。不懂技术的管理者会成为越来越专业工作沟通中的无用之人。创意精英不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需要具备充足的实践经验，从而帮助企业持续推出高质量的产品。

创意精英，无论年龄大小，只要有抱负并乐于用科技去挑战更多可能的人，都是企业所希望的“创意精英”。他们具有预测未来不确定的优势，从头脑到个性，都保持着持续的升级。最重要的是，他们非常擅长管理者的沟通方式，风趣幽默，无论面对一个人还是一群人，都气场十足、魅力四射。谷歌创意精英的模型如下图所示。

按照这个模型，马斯克就是领导者的典范，强烈的好奇心，只感兴趣未知的世界。2014年，他宣布：“本着开源运动的精神，为了帮助竞争对手迎头赶上，将开放特斯拉的专利，不会对任何使用特斯拉专利技术的人采取法律行动，目的是推动电动汽车技术的进步。”马斯克在细节上的苛刻，是发射火箭的标准。1971年出生的马斯克，已经创建4家价值10亿美元以上的企业，互联网、能源、火箭、汽车，十足的超级自动自发的领导者。

除此之外，开创未来的领导者，都具有常人无法接受的极端表现，甚至违背学者们提出的领导力定义和理念。他们亲力亲为，是细节变态狂、超级控制狂还是挑战死亡的冒险家。

只有天才可以理解天才，马斯克在硅谷地区，属于“无家可归者”，经常到拉里·佩奇家里借宿，而且经常一起侃侃而谈。佩奇说：“这是一种阳春白雪式的消遣，我们和谢尔盖·布林（谷歌联合创始人）一起谈论着一些疯狂的事情，也能找到把它们化为现实的途径。而经历了成百上千种可能的尝试，最终我们会找到最佳的实现方式。”

佩奇曾表示，如果自己死了，他宁愿将数十亿财产捐给像马斯克这样的领导者来改变世界，也不愿将钱捐给慈善组织。他认为，马斯克将火星作为人类“第二家园”的想法意义深远，这才是一家公司应该做的，这才是一家公司爱心的象征。

2．谷歌传奇——从0到1

谷歌的管理体系目前已经成为世界级的范本，创新引领者，10年前，谷歌将安卓开源，6年前开始涉足无人驾驶领域，乃至最近的人工智能，每项技术从应用开发到市场模式都具有超级前瞻性。

2013年4月，当特斯拉的运作面临风口浪尖之时，马斯克向佩奇发出了求助信号，他们仅仅达成了口头协议，谷歌就为之投入了110亿美元。当然收益也是盆满钵满的——特斯拉目前市值达300亿美元。

2016年初，谷歌的母公司Alphabet与富达投资集团（Fidelity）一起给SpaceX公司投资了10亿美元，持有了该航空公司10%的股份。谷歌企业发展副总裁多恩·哈里森在一份有关此次投资的声明中说：“基于太空的应用，如卫星成像技术，能帮助人们更便捷地获得重要的信息，因此我们很高兴支持SpaceX公司开发各种新的发射技术。”而且，令人瞩目的是，哈里森还列席了SpaceX公司董事会。

领导世界、领导未来的谷歌，已经超越微软、苹果的境界，他们在改变着人类的生活方式、改变着世界运行方式。谷歌如何吸引一大群天才，不仅是仰望星空，更是在星空上俯视地球。

另一个版本的乔布斯——佩奇

1999年上半年，谷歌经历了疯狂的增长，这种用户使用量的增长需要新的资金注入，购买更多的服务器，招聘更多的员工，但谷歌那时候还没有赚到一分钱。

佩奇和谢尔盖·布林的投资者开始寻找新的投资者时，佩奇提出了一个首要的条件：他和布林要保留公司的大多数投票股，并保持对谷歌的绝对控制权。作为允许佩奇和布林保留谷歌大多数股权的交换条件，他们要求年仅26岁的佩奇从CEO位置上退下来。

Kleiner Perkins合伙人约翰·杜尔告诉佩奇说，一位世界级的CEO能够“干出更优秀的工作，打造出世界级的管理团队”。于是，他们共同面试候选人。杜尔向佩奇和布林推荐了Novell公司CEO埃里克·施密特。与大多数高管不同，施密特曾经是一名程序员。事实上，多年前他曾为一款软件编写过代码，而谷歌仍在使用这款软件。

2001年3月，施密特以董事长的身份加盟谷歌，在这之前杜尔还把橄榄球教练比尔·坎贝尔介绍给了佩奇。施密特帮助仅仅200人的谷歌建立了管理规范，而工程师出身的佩奇讨厌管理层次，甚至怀疑工程师和项目经理联合偏离了他规划的重要项目。

2001年7月的一天，佩奇决定解雇谷歌的项目经理，让所有工程师直接向工程副总裁韦恩·罗辛汇报，而罗辛将直接向他汇报工作。没有人能够阻止他，施密特似乎成为佩奇实施计划的障碍，佩奇宣布了该计划，但遭到了多数员工的反对，甚至有些员工说，太不职业了、非常荒谬。

佩奇是典型的理工男，解决任何问题都是学术性的方法，早期的谷歌员工说，在谷歌工作就像进行一场无休止的论文答辩。佩奇曾经每天与布林进行激烈的争论，这也是他们关系发展的方式。

佩奇还鼓励公司高管像他和布林那样相互挑战。在新招聘员工的见面会上，两位联合创始人之一经常会挑起一场关于企业或产品决策的论战。然后他们就静静地坐在一边，观看下属们相互之间的争论。只要任何一个论点说到了点子上，佩奇就会说：“我不想再听下去了，就这样做。”

这种沟通足以说明佩奇确实不善于社交，他只善于借助外部事物与人交流。在被问及他管理公司的方法时，佩奇曾经对一位谷歌员工介绍说，他解决复杂问题的方法就是将其简化到二选一，然后选择最佳答案。无论此举会带来什么附加损害，他都能接受。

由此可想而知谷歌当时的管理是什么样的情况。

2001年8月，施密特卸任了自己在Novell的全部职责，正式成为谷歌CEO，与佩奇和布林三人作为一个团队工作，如果两位创始人出现分歧的话，施密特将扮演打破僵局的人。对于任何重大决定，他们三人必须达成一致。

事实上，施密特对两位创始人，只能是劝说，根本解决不了实际问题。日益反复的问题，让谷歌CEO施密特和个性很强的佩奇、布林产生了矛盾。乔布斯建议他们聘请苹果的董事比尔·坎贝尔作为企业教练，调和他们之间的矛盾。

2001年夏末，坎贝尔开始每周花两天到谷歌做顾问工作，起初施密特心存抵触，认为自己不需要教练。在施密特初次见到坎贝尔时，曾直白地问他“想从中得到什么”，坎贝尔回答说，“我这样做是为了回报。生活有恩于我，而我现在正努力帮助其他需要的人。”

从此，坎贝尔成为唯一一个参加谷歌周一全体高管例会的外人。他的工作就像一个企业“保姆”，从如何管理员工会议，在董事会会议上需要讨论哪些话题，到帮助谷歌面对成长中遇到的瓶颈问题，几乎涉及一个公司经营中能遇到的各种麻烦。同时还以旁观者身份为每一个产品的推广提出意见。

KPCB的合伙投资人威尔·赫斯特甚至表示是坎贝尔挽救了谷歌公司，“他不仅教会施密特应该如何管理好一个公司，而且告诉后者需要攻克许多难关。他还与佩奇、布林进行了长时间的对话，指导他们如何成功管理一个企业。”

经验丰富、情商高的坎贝尔得到了谷歌董事会、创始人、施密特及其他高管们的信任，成为了他们之间的润滑剂。他为佩奇、布林、旋密特三个人制定“游戏规则”，并不是让三个人中有谁作出妥协，而是学会“决策的艺术”。三个人常常私下碰头，开诚布公地寻找问题的解决办法，然后团结一致，坚定地支持最佳方案。在这个过程中，他鼓励每个人表达不同观点，相互说服，倾听所有人的意见，最后再做统一决策。

坎贝尔帮助施密特拉近了与公司创始人佩奇和布林的关系，形成了高效运转的“三架马车”。让他们在看法差异巨大时仍能保持私下沟通，随后团结一致，坚定地支持最佳方案。坎贝尔还帮助谷歌化解了积习已久的内部矛盾，在他的建议下，谷歌开除了盛气凌人、任人唯亲的安卓系统创始人安迪·鲁宾，因为后者已经失尽人心。布林说：“我们能够避免勾心斗角的原因之一就是坎贝尔。当问题出现时，他心甘情愿地居中调节。”

两位公司创始人，最终和年长他们10多岁的CEO之间最终达成了默契，坎贝尔付出了很大的努力。为表达感激之情，施密特准备给予他一笔丰厚的薪酬，但坎贝尔拒绝了。最后，坎贝尔只肯接受1美元的年薪作为报酬。不过，佩奇和布林执意要赠送部分股票期权，还在车满为患的谷歌园区为坎贝尔提供了一个预留车位。

60多岁的坎贝尔、40多岁的职业经理人施密特和30来岁的两位创始人，形成了一个老中青三代结合的“领导集体”。有了施密特做董事会主席兼CEO，两位创始人可以更为专注地做他们自己更感兴趣的事情。布林说：“我们非常幸运，因为我们两人再加上施密特，我们能够选择关注的事情，这是一种难得的奢侈。”尽管三人之间有重叠，但是产品总裁佩奇更为关注“终端用户的体验”，而技术总裁布林则更为关注“技术开发进行到了哪一步”。

2004年谷歌上市时，对于这种独特的“三架马车”式管理结构，谷歌是这样描述的：“施密特担负CEO的法律职责，同时主要负责管理公司副总裁和销售机构。布林主要负责工程和业务交易，佩奇主要负责工程和产品管理。三人都要拿出相当的时间负责公司的总体管理和其他各种事项。为及时决策，三人会每日碰头，沟通一下有关公司业务和各自对一些重要问题的想法。三人之间高度互信，一些决策由他们中的一人作出，但会在随后很快知会另外两人。三人意见相左的事情，一定是重要的问题，这时他们会扩大人员范围来讨论这一问题，最终达成一致意见。”

谷歌公司的招聘政策也受到了坎贝尔的影响——绝顶聪明并非是唯一的选才标准，你还要懂得如何与他人和睦相处。施密特回忆坎贝尔时说，“他对谷歌的贡献，确切地说，是怎么说都不为过。实际上，是他策划了公司的组织架构。”

这就是一个教练的能量，实际上坎贝尔已经完全超越了教练的范畴。

佩奇的自我重塑

佩奇和乔布斯一样，从被董事会认为管理不合格，到被强迫退出CEO，曾在多年内没有涉足谷歌的日常工作。只有在经历了长时间“流亡”后，佩奇才能够成熟起来，了解到自己的优点与缺点。

每个天才都像变形金刚一样，具有快速的自我重塑能力。2011年，佩奇回归谷歌再次成为CEO，展示出过人的运营能力，学习了其他人的优点，而且还发展出自己的领导力风格。他的领导方式非常简洁。一是尽量亲力亲为，做自己力所能及的事情，这样可以加快工作进度。二是当你无法为公司作出贡献的时候，不要妨碍那些真正可以作出贡献的人，让他们可以物尽其用。三是拒绝官僚主义。四是本事比工龄更重要，一个工作很多年的老员工并不意味着他一定会受到尊重和配合。五是当你阻止一个人做一件事的时候，你不能直接说“不行”然后谈话结束，你应该帮他找到更好的方式来完成这件事。

佩奇的偶像之一是福特公司前CEO阿兰·穆利，现在已经成为了谷歌新一届董事会成员。受到穆利的鼓舞，佩奇不断推动谷歌向前，尽可能加速驶向曾经描绘的宏伟愿景。他两次调整谷歌高层，中止了很多产品，将剩余的产品外观以及使用体验不断地整合，将产品不断简化。他坚定地让整个公司都以“数字移动”作为工作的重中之重。

佩奇在作为CEO的三年时间里，谷歌比以往更加强大，年均增长率超过20%，其发展速度远超过纳斯达克指数的平均增长水平。佩奇上位时，当时的现金储备大约为370亿美元，现在公司坐拥现金及等价物高达620亿美元！

企业家约翰·巴特利这样评价谷歌：“我认为在科技历史上还尚未出现过像谷歌这样的公司，无论是从公司的体量上、财务指标或者是所涉及领域的广泛程度，以及其背后的雄心壮志，都让它足以在历史中拥有一席之地了。”

这一切让佩奇更加快选择投资于谷歌的核心业务以及那些处于科学创新边缘地带的项目。佩奇这么说道：“我对谷歌的期许也许和别人不太一样。我们总想着能做更多一点事，使得我们在改变这个世界上拥有更加强大的能力。”

佩奇为了践行这句话，与布林共同监督Google X的开发，将有可能在各个领域带来突破性技术创新的项目不断推进向前。大笔投资于人工智能、机器人、无人机及数百家初创公司。正是因为他将理想的专注与现实商业上的成功有机地结合在了一起，让佩奇位列《财富》杂志2014年年度商业人物榜首。

3．硅谷教父——坎贝尔

佩奇是马斯克的好友、重要投资者，乔布斯是佩奇的导师，而坎贝尔又是佩奇和乔布斯的教练。不仅如此，世界500强级别的企业创始人及CEO几乎都是坎贝尔的密友或者“弟子”：谷歌创始人佩奇与布极及CEO施密特、Facebook创始人马克·扎克伯格和Twitter创始人杰克·多西，等等。

坎贝尔非常鼓励创新：“你必须小心不能让市场销售人员主导公司的工程师。发展是公司存在的目的，发展能让创新获得成功。创新能够使你成功拥有伟大的工程师，而不是伟大的销售人员。”这话听起来很像出自乔布斯之口，或者这种理念本来就是苹果公司的，只是通过坎贝尔传给了谷歌。

乔布斯和坎贝尔是相互附体了，坎贝尔在硅谷被称为是乔布斯最信任的人。从橄榄球教练转入到商业销售，进入硅谷的坎贝尔不懂高科技，但是他听懂了世界的声音，听懂了改变世界天才的声音。坎贝尔去世后，整个硅谷发出一片叹息，因为这个人是他们共同的朋友、伙伴、导师和教练。

可以这么说，是乔布斯和坎贝尔共同开创了硅谷式领导力，开创了世界级高科技公司的领导模式，他们是企业家、思想家、哲学家、科学家等集于一身的大师，又是宇宙中的绝地武士，几乎把整个人类的文明浓缩进行动中，以上帝创造人类的方式，创造科技与生活。

坎贝尔一生中从未写过一行代码，从哥伦比亚大学毕业时获得的是教育学位，还当过一段时间不成功的橄榄球教练，但他却成为了硅谷最受人尊敬的导师，是那些赫赫有名的创始人们最信任的“教练”。

谷歌CEO施密特曾对媒体说：“整个行业没有任何人像坎贝尔那样有这么大的影响了。对我、对谷歌、对全体硅谷创业人，他都是不可或缺的导师。”坎贝尔始终保持低调，对每个人的隐私都讳莫如深。

最重要的是坎贝尔激发出天才工程师关注人、思考人并与人合作的潜能，而且他把自己对人的深刻理解身体力行地展示给人们看。《纽约客》杂志评价说：“在这个工资和社交能力往往成反比的技术世界里，坎贝尔正是那个教导公司创始人们从电脑屏幕前抬起头来的人。”

坎贝尔没有读过商学院，也没有拿过教练资格证书，但是他是真正有资格接受伟大“企业教练”殊荣的人，因为在一个竞争激烈加速度的商业社会，唯有“事实+数据”的业绩才有最好的说服力，唯有客户的口碑才是最好的见证。坎贝尔的硅谷传奇，以每位世界级企业家的见证得到了高度评价与认可，也是我们学习教练式领导力的典范。