第2部分 三极营销之经营模式的专业价值

第2章 从商业模式到营销创新

在过去的商业经营中，很多企业都能凭借一种经营元素就能在市场上获得成功。例如，只用一个较为新颖的产品传播概念就能让企业一炮而红，就像本土化妆品行业里的丸美靠一支眼部产品“弹走鱼尾纹”的传播概念迅速窜起，手机行业里的朵唯靠强化“女性手机”的传播概念一夜飙升等。例如，集中使用企业资源进行渠道拓展，一时间形成庞大的销售网络，使得企业快速获益并扩大规模，就像李宁等运动企业及品牌等。又如，进行大规模收购，让企业的市场触角迅速覆盖更大的范围，形成企业规模上的强势与巨大，就像青岛啤酒早期对地方啤酒厂进行的大量兼并等。再如，在销售终端集中所有的企业资源进行大规模的促销活动，以形成更多顾客的即时购买，快速收获顾客数量和销售业绩，就像之前洗发水行业的舒蕾、手机行业的波导等。然而，现在的情况大不如从前了。由于市场环境变得愈发复杂，消费更加成熟，竞争更加白热化，新产品的生命周期越来越短，信息流通的范围越来越广，只靠某一种经营元素就可以让企业大获成功并保持持续发展的可能性已越来越小；更多的时候，企业需要更多的经营元素共同支撑，并发展出一套可以应对市场变化以及危机的专业化经营体系。在这种现实的要求下，商业经营面临着经营策略的重度调整以及专业模式的重塑与构建这一重要的企业经营课题。

商业模式的流行与参照

为了从单一的经营元素中脱离出来，形成更具专业化和系统化的企业经营体系，并把经营上升到企业管理的层面，商业模式的概念逐渐兴起。在成熟的欧美市场，有关商业模式所包含的专业概念和具体内容都在不同程度地以不同形式被众多专家学者以及企业所提出和应用。20世纪60年代，钱德勒的《战略与构架》一书中首次提出围绕企业战略构建起一整套安排企业内外管理元素的运作体系，德鲁克通过对企业经营实践进行的长期而深入的研究之后提出了管理学的系统理论，而迈克尔·波特则创建了竞争战略的理论指导体系与实践框架。这些核心理论的构建与发展，都在从不同的角度阐述一个问题，那就是企业应该如何创建并打造一个能使自己获得即时以及长期成功的专业化模式。自此，诸如产业结构、战略管理、核心竞争力、组织、文化、创新等专业概念被逐渐地融合在一起，共同组合成为商业经营的管理要素。尤其在信息化蓬勃发展的今天，这些在之前相对零散的专业概念和相应的内容被更加充分地糅合，形成企业经营的一个整体，并在此基础上发展出商业经营的核心框架，即现在流行的商业模式。

商业模式被普遍地认为是描述企业进行市场价值创造的系统框架。早期最具代表性的是欧洲的管理信息学研究者奥斯特沃德所创建的一个商业模式的构建模板，它包括4个方面的内容和9个具体的元素：4个方面的内容是基础设施、价值提供、客户、财务；9个具体内容包括基础设施中的3个元素，即核心能力、合作伙伴网络、价值配置，价值提供中的一个元素，即价值主张，客户中的3个元素，即目标客户、分销渠道、客户关系，财务中的2个元素，即成本结构、收入。

奥斯特沃德的商业模式构建模板能够相对清晰地罗列出企业经营的各种类别，并进行了清晰的分类与归位，使企业在实际的经营活动中有着较强的可见性，及时发现各种经营的短板和专业优长，以形成更加优化的资源配置和行动方案。

在此基础上，有关商业模式的论述和专业创新从20世纪90年代末开始被不断地关注和放大，并开始形成一种基于企业自身的战略目标进行商业模式构建的理念。例如有人提出了商业模式构建的4种导向：一是以客户为基础的商业模式，即根据企业及品牌的主流目标客户的特点进行商业模式的构建，二是以产品和服务为核心的商业模式构建，三是以企业自身的关键资源为核心进行商业模式的构建，四是以企业自身的关键能力为核心的商业模式构建。这种基于一定的企业战略目标的商业模式构建比奥斯特沃德的商业模式更进了一步。它确立了商业经营的核心聚焦点，使得企业更能根据市场的主要特点或企业自身的主要特色进行有针对性的资源分配，形成了很好的主次关系，能更清晰地凸显企业所要创造的市场价值。

在现时的市场上，商业模式之所以流行，其关键就在于它为处于市场动荡和巨大压力的商业经营者们提供了一个整合企业资源、加强企业管理、形成战略模块、优化经营要素、确立市场价值、实现持续盈利的系统化专业模式，让企业减少了经营的盲目性，在一定的市场环境下可以获得更加清晰的专业指引，使企业无论是在自身能力的提高，还是在对市场的感知，以及切实改善经营状况上都能有所收获。

因此，从制定企业战略和进行企业管理层面来讲，无论企业在实际的商业经营中怎样追求实效，怎样不拘一格，都需要以商业模式这一理念和实际构架作为重要参照。

顾客价值创造的多层性

随着消费市场的不断成熟，顾客价值创造的范围也在不断扩展。因为实际的消费需求已经不会仅仅停留在产品本身的层面，所有与产品相关的内容都会成为顾客价值创造的起点，而不应该被漠视或成为价值创造的终点。因为顾客需要更加人性化的需求满足，产品本身只能代表其使用功能所带来的价值，而顾客在购买过程中的所有行为都应该受到企业的考虑和关注，不能满足顾客在消费过程中更多需求的企业将会越来越难受到顾客的青睐与偏好。

如在腕表行业，除了产品本身的价值打造之外，非常重要的环节就是售后服务。因为钟表是时间的收藏品，一些古老的钟表甚至需要重新制造零件来维修。如江诗丹顿为了给新加坡的一位顾客维修产自1812年的腕表，不惜花费大量的时间去寻找合适的制表工匠以及手表零件，并承诺它们能够为顾客提供江诗丹顿自1775年以来所生产的所有腕表的维修服务。而对于一些高端市场，除了提供限量版的产品之外，更重要的是能够为顾客提供高度的私人定制产品，这是非常罕见而又很有难度的。

江诗丹顿没有恪守传统的顾客价值创造模式仅为顾客提供现成的限量手表，而是把顾客价值创造延伸到私人定制这一范畴。为此，江诗丹顿为顾客设计了更多的需求满足环节：第一，顾客可以直接和远在日内瓦的品牌CEO、产品设计师进行沟通，以确保根据顾客对产品的外观要求进行设计；第二，江诗丹顿的专业人员向顾客详细讲解产品的生产工艺和制作要求等，让顾客增加更多的产品知识，以达到彼此的沟通和认知更为和谐的程度；第三，由于整个制作时间一般要花费4～5年时间，设计师会为顾客提供即时的制作进度，让顾客能够随时清楚产品进行到了哪一步，这对于一个在相对漫长的等待中的顾客来说非常重要，因为它能够及时缓解或消除顾客心中的那份因热切期盼而导致的煎熬心理；第四，产品制作期间，邀请顾客前往日内瓦亲临制表现场，详细安排与顾客的互动事宜，如提出修改意见、进一步沟通等；第五，为顾客承诺，顾客亲自设计的表款以后不会投入生产，使之成为世界上独一无二的一块手表。

很多腕表企业都有售后服务，但能为顾客创造更高价值的企业显然是那些考虑到足够多顾客需求点的公司，它们把顾客对产品价值的需求扩展到了更多的物质以及情感的感受地带。江诗丹顿不仅在与产品相关的物化价值的创造上发展出更多的顾客需求，而且在情感和精神层面也不断尝试更多的顾客价值创造。例如它把商业和艺术进行有机融合，为了满足顾客越来越强烈的好奇心和精神追求，它把以往很多品牌只在博物馆进行展览的模式搬到了产品所实际营业的场所——百货商场，直接在商业层面提供顾客需求的满足。2014年，江诗丹顿在中国的南京、天津、上海3个城市举办了《时光之声·传承之音》的产品艺术巡展，把收藏级的高级腕表进行了从价值观、历史进程、社会影响等多层面的解构和展现，极大地丰满了品牌产品的文化内涵和时尚意义，让顾客能够更深层地看到高级钟表博大精深的一面，产生视觉和心灵的双重震撼，并油生收藏与鉴赏之情。由于这样的展览出现在商场，顾客的消费情结会因此而更加直接和急迫。

当卖运动鞋的企业只把顾客价值创造仅仅盯在鞋子本身时，其创造的的顾客需求就会越来越有限，这也是为什么像耐克、阿迪达斯这样的运动品牌巨头都要开始升级自己的顾客价值创造模式，以更多的想象力去发掘顾客更多潜在的需求元素。

如何创造顾客价值的多层性，我们可以遵循这样的商业演进流程去进行更为广泛的顾客消费想象，即从产品经济到服务经济，再到体验经济，而今已经开始梦想经济了，而梦想是没有边界的。因此，企业的顾客价值创造也应该是没有边界的。企业的经营努力应该能够创造更多层面的顾客价值，这是企业走向兴盛的必由之路。

经营即营销

德鲁克从企业的经营活动中发展出了管理学，尽管其对企业管理论述颇丰，但他还是在阐述了这些管理内容之后提出了一个类似于归结性的观点，那就是创新和营销。他把创新和营销看作企业获得顾客的最重要也是最根本的方法，也是产生企业盈利的唯一手段，而其他所有的经营内容都是在支出费用而不是产生收入，一切的企业管理甚至于企业战略都是为了更好地进行企业创新和市场营销。从这个意义上讲，企业的一切经营和管理最终都凝聚为企业的创新活动和营销活动，创新和营销成为了商业经营的核心和根本，它具体地表现为企业经营的一切方面。

当企业需要投资于生产建设时，它的工作目标已经不再只是为了纯粹地扩充产能，很有可能是要改善生产效率、增加产品的品质保证以及如何形成产品特色，以强化产品对于顾客的使用好感。在丰田汽车的产品生产过程中，每一个环节都需要进行持续不断的流程和制造改进；无论是方法、技能还是专业技术，都要进行调整和完善，以适应汽车的整体价值要求。因此，在丰田汽车的企业经营中，它的生产工厂成为了精益生产的代名词，而这种精益生产不是以生产制造本身为导向的，而是以消费市场上的顾客需求为准则的，因为它要为顾客提供一种能够区别于其他汽车生产企业的少油耗、轻盈、精致的轻巧型汽车，为了实现这一顾客价值，它就需要在实际的产品生产过程中，围绕轻巧这一消费价值点进行精细到极致的制造和打磨。因此，企业投资于生产建设的目的不在于生产制造本身，而在于如何使产品更加有效地满足顾客对于某种特定价值的需求，为顾客创造如他们所愿的消费价值；而从市场的角度来说，如何满足顾客的需求是一种企业的营销行为。因此，企业生产环节的起点和终点都是因企业的市场营销活动而存在的。

当企业要在技术层面进行变革时，它不能以自身想象为中心去进行技术创新，否则就成了纯粹的科学研究，而不是在进行商业活动；它需要根据市场和消费需求来确定产品所需具备的新的使用价值，并据此来对以往的技术进行创新和发展。因此，在企业经营的技术层面所投入的研究和开发同样是以市场需求为导向的，而顾客对产品或服务有着怎样的新式需求都将由企业的市场营销活动来主导，从这层意义上讲，企业的技术变革同样受着市场营销的主导和制约。

当企业需要寻求外部资源来增强自己的专业能力和竞争优势时，它同样需要直接或间接地为顾客创造更加满意的产品或服务。也就是说，这些资源的纳入首先是为了创造变化了的市场需求或者为了寻求企业在产品或服务方面的创新动力，然后才是对这些资源的开发和利用，以把它们转化成直接的生产力和实际的产品力或服务力。当富士洞察到在现有的业务随着市场的变化而需要重新调整主次结构时，它把自己的核心业务和战略重心从照相逐渐转移到医疗和生命科学领域。为了获得更为广泛的专业资源以保持在医疗和生命科学这两个业务市场上的产品竞争力，从2000年开始，富士投资了近65亿美元收购了多家医疗公司，其中包括以10亿美元收购的美国超声波设备企业SonoSite。充分利用这些公司各具特点的专业能力，富士开发并推出了效能卓著、形象更优的产品，如药品、放射器材、医疗光学仪器等，而且还利用4000种具有抗氧化功能的化合物专利推出了化妆品系列，都取得了成功。从洞察到市场上潜在的消费需求，再到创造出能够吻合顾客真实需求的高价值产品，这都需要相当深厚的营销功力，而资源只是实现这种顾客价值的具体材料。因此，富士在整合资源之前，是其企业营销发现了潜在的市场需求，而在整合资源之后，又是营销在指引着这些资源该如何使用才能创造出更加符合顾客需求的产品。

营销不是一种具体的技术或物质资源，而是一种思维方式和方法论，在企业经营的每一个环节都要渗入营销的因子，以保持符合市场消费需求的正确导向。在过去的更多时间里，由于卖方市场具有相当的话语权，很多市场消费主要是通过企业自身的具体技术和物质资源的驱动来达到的。因此，企业只要在技术和资源上储备充足，就能在很长一段时间内获得市场竞争的优势和专业经营能力，而不需要太多和太过复杂的理论思维和经营方法论。而当市场消费一旦进入到买方市场，顾客具有相当的主导权时，专业技术和一切物质资源更多的需要以顾客需求为导向，而发现顾客需求和创造顾客需求都需要更加强大的营销力量。这也是德鲁克作为企业管理学的开创者与集大成者对创新和营销在企业经营中的重要作用所做的定论，他从另一个维度诠释了创新和营销在企业经营中的现实价值与伟大意义。

因为创新和营销是用来产生顾客和销售盈利的，所以在后消费时代，企业的经营从本质上讲，其实就是如何能够更加有效地进行创新和营销。离开了创新和营销，企业对市场消费需求的洞察力就会不断弱化甚至丧失，最后就只剩下模仿和跟进这一条路了，而模仿和跟进的最终结果就是要么平庸，要么消失。因此，创新和营销应该深入到企业的每一寸肌体、每一滴血液中，以时刻保持对市场变化的敏感，并创造出更加符合顾客实际需求的效用价值点。

从商业模式到营销创新

企业经营活动从本质上讲就是一种营销活动。因为企业需要在顾客、业务模式、行业经济学等众多层面形成市场的交易认知并满足市场的消费需求，而营销的核心与灵魂就是要达成这种消费满足。因此，一切关于商业经营的专业理论和行为实践都应基于市场营销的思考并最终回归到市场营销的层面。

从表面上看，商业模式对之前很多零散的商业经营理论进行了归纳和总结并发展出了一个相对系统的经营或管理构架，它能为企业的整体经营贡献出一个提纲挈领式的专业范式，看似已经相对完善和丰富了，也足以应对现时市场的变化性和复杂性。但实际上，这种模式构架只是一个起点，而且很多时候，商业模式太注重构架本身的构建，理论性和程式化偏重，这就使得企业在实际的经营实践中难以真正做到以市场消费需求为核心出发点，或者说难以捕捉到动态的市场需求变化以形成新的顾客价值创造。前面谈到的顾客价值具有的多层性就是旨在说明经营实践的重要性，而非只注重形式化的模式构架。因此，商业模式对于传统的企业经营来说具有前瞻性，对于现时的企业经营来说具有整合性，但无论是具有前瞻性还是具有整合性，企业都需要真正满足市场需求来达成市场交易。

过于前瞻，市场的实际销售业绩未必就能突飞猛进；注重整合，市场的成熟与变化也未必就能使企业的效益持续攀升。因此，当商业模式成为企业经营的一个起点之后，真正对企业形成考验与挑战的还是经营本身，而经营的本质其实就是一种营销活动。所以，在后消费时代，商业经营的重心应该从商业模式转移到创新和营销上，或者说，商业模式是企业经营的必要条件，而创新和营销是企业经营的充分条件。而创新和营销往往在实际的市场实践中基本无分彼此，更多的时候都是互为融合的，从这个意义上讲，未来的商业经营需要在企业的营销创新上进行发展与重建。

淘宝和天猫的成功不仅仅在于它的商业模式如何具有专业性和系统性，而是这些模式内容与各种关系的构建首先源于它对市场需求的切实洞察与把握，而后根据客户在实现交易时如何得到更多的便利性、安全性，以及交易范围的无限扩展性等需求价值上进行切实的想象与创造，并最终形成一种实际的经营体系，让客户能够获得有意识或无意识的价值满足。如果没有对这些价值需求的更多想象与创造，淘宝和天猫不可能仅仅依靠一个商业模式的构建就可以实现企业现时成长与长久的成功。

基于之前的成功商业模式，雅虎在各类搜索网站和社交媒体不断兴起之后，并没有获得销售业绩的持续增长和成功转型，因为它仅仅依靠一种商业模式的构架在进行着程式化的经营活动，而不是以经营本身为出发点来改变传统的商业模式以形成新的经营体系。于是，雅虎在涉足很多具有成长潜力的业务领域时都因不能以经营本身即市场营销的思维来创造更多的顾客价值而失去了成功的机会（前面讲到雅虎现在专业经营上浅尝辄止更深层次也是其对创新和营销思维的缺失）。

当英国百货业仅仅依靠产品加价格进行宣传和促销的商业模式企图保持顾客持续的消费兴趣时，顾客却越来越对此感到厌倦。为了寻找到顾客内心中更好的消费热情，这些百货零售商们开始寻找新的顾客价值点，最终它们把引起顾客兴趣的价值创造倾注到了用价值观来拉近与顾客之间的距离上。以John Lewsi为代表的英国老牌百货公司自2007年圣诞节推出“讲述一个好故事”的圣诞广告后，顾客开始重新追捧起这家百货公司；以至于之后每一年的圣诞节，消费者都会翘首企盼John Lewsi的广告如期而至。2011年它推出了感人至深的圣诞广告“浪漫的等待”,2013年又推出“熊与野兔”,2014年再推出“企鹅Monty”，这些满含创意的美丽故事都让顾客兴奋至极，使他们产生了强烈的消费欲望。在广告中，John Lewsi既没有展示产品，也不主打价格，却让自己在2009—2011年间额外收获了10.7亿英镑的销售额，而2013年的圣诞广告更带动John Lewsi全年的销售额增长了6.9%。在如此成熟的商业环境里，John Lewsi百货公司算是创造了一个不小的经营奇迹，也让顾客从厌倦的消费情绪中转变过来，开始对John Lewsi百货公司重燃好感，而且让整个英国百货业都紧随其后振奋一时。

在传统的商业模式不能为百货公司创造新一轮的市场增长时，经营本身的价值创造让它们获得了正在流失的顾客以及下滑的销售盈利，这就是营销创新的力量，而非商业模式的贡献。因为你也可以把广告传播纳入商业模式的核心构架中，但对于以社会价值观来引起顾客共鸣的故事创意则需要对消费需求进行深层次洞察与思考，而这些都是营销的专业作用，因为商业模式并不表现为经营活动本身。

当然，营销创新并不能仅仅在某一个价值点上成就现在和未来的长期发展，它需要借助商业模式的系统思维来构建新的经营思想和行为实践：既能保持专业经营的系统化，又能凸显犀利的顾客消费价值。而John Lewsi百货公司的创意营销只是营销创新中的一个价值点，它能增加一时的企业销售；但要保持持续的消费增长，则还需要更加全面的顾客价值创新以及支持这些价值实现的切实的经营活动。

传统营销的单一性和纵深性

营销是企业在市场上进行的一种动态的经营活动，它必须时刻保持着变化的本性。以往的营销活动一般只针对产品诞生之后的市场销售与推广，而产品在诞生之前就不属于营销的范畴，这样一来，营销的作用就会大打折扣。如果产品本身本来就不太符合顾客的潜在需求，那么就算用再好的推广手段也无法让产品长期存活。宝洁公司曾在中国市场推出润妍洗发水，并动用了庞大的人力和财力进行大规模的路演活动，而且配合广告宣传，但最终还是折戟沉沙，败兴收场，白白损失了很多投入的资源。按理来说，宝洁公司在自己的核心强项——洗发水领域应该具备了非常深厚的经营功力，短短的2～3年时间就让一个新生品牌彻底覆灭的笑话应该不可能发生。但事实还是给了宝洁公司当头一棒，它太自信自己在过往的市场经营能力上的专业和强大，还是认为自己只要在市场推广上投注猛力，产品就会一举成功，而对产品在诞生之前的营销思考和深度研究则听之任之、放任自由。因为它相信凭借自己在洗发水这一品类市场的经营资历，随便创研出一支产品肯定能够产生庞大的消费群体。这种失败的教训被宝洁深深地吸取，在之后的企业经营中，它开始把营销的思维延伸到产品研发出来之前的所有环节，并独创出与顾客一起生活的专业营销模式，以完全了解顾客的生活习惯与潜在的消费需求，并开始调整产品的创制方法。从2000年开始，宝洁用区别于传统的创新营销模式让宝洁在将近10年的衰退中开始复兴。

传统的市场营销一般只截取了企业经营流程中的一半内容，它把已成事实的产品当成市场已经存在的实际需求，然后去寻找更好的说服顾客的方法来产生销售业绩，抢夺市场份额，实现渠道覆盖。如果这些产品是跟随主流市场的或跟市场上的榜样产品相类似甚至是复制品，那么只把营销活动集中在市场推广和实际销售上并不会在产品存在于市场的初始阶段有多大的失败。因为它会从现有的市场需求中分得一杯羹，以保持自己的市场投入不会被完全浪费并能获得一定的效益。但是这样的产品最终是没有出息的，尤其是在现时产品生命周期变得极为短暂的消费时期。

如果这些产品是区别于现有市场上的创新型产品，在没有全程营销导入的情形下，只把营销活动集中在产品诞生和上市之后的推广和销售中，其失败的概率就会大增。而且就算在产品诞生之前也导入了营销思维与策略，但这种思考和策略如果还是基于传统的方式而没有根据变化了的市场需求来采用新的营销方法，失败同样在所难免，这就是宝洁的润妍洗发水最终形成厄运的根源。因此，我们可以看到即便在产品的整个经营流程中都导入了营销思维，但固定不变的传统营销方法还是会导致产品在市场上的失败。

但是，从整体上来说，传统的营销还是主要表现为对实际市场销售活动的偏重。这主要是因为市场在从发展向成熟转变的进阶阶段中产生了更多的同类产品，大量的生产需要切实的销售活动来快速出货与变现。因此更多基于产品推销的营销方法层出不穷，尤其以广告见长，很多企业都在用广告来产生销售并创建品牌，从这种经营出发点来看，传统的营销一般只表现为单一性和纵深性的特点。

单一性主要是指在过分进行诸如广告、公关活动、商业赞助等形式来进行产品营销，对于需要强化产品本身的消费价值而言，这种相对单一的营销方式大有避重就轻之嫌；而且过于强调虚拟化的营销推广模式在产品的实际价值上无法获得顾客快速变化了的需求满足时，很容易加速企业失败的步伐，即单一营销活动的力度越大，产品失败的程度也越高。

纵深性是指在单一的营销方式中需要把某一类营销进行深度创意，例如在产品或服务的广告大战中，企业刻意追求更多虚幻的创意想象，形式繁多，五花八门，企图创造强烈的眼球效应。在终端销售中，宝洁等快消品公司创建了深度分销等渠道和终端营销模式，用以强化和疏通产品到达顾客的顺畅程度，尽管宝洁拥有强大的渠道和终端的销售管理能力，但从2007年之后，宝洁的市场销售还是处于不断下滑的困境。企业的资源有限，过分进行营销纵深会分散企业的资源投入，而且让营销决策者把更多精力花费在单一的营销活动上而忽视了实际的市场需求与变化，一旦过度沉迷同样会适得其反。哇哈哈曾经靠与经销商合作打造的联销体创造了宗庆后成为中国首富的辉煌，但似乎在眨眼之间，哇哈哈已在多条业务战线上遭遇到重重阻碍。因为之前有能够产生超百亿元的单一品牌——营养快线来拉动整个企业在渠道和终端上的销售业绩，而当核心品牌不再具有之前的市场影响力之后，更多的哇哈哈产品线都将无法再受高影响力品牌的恩惠而处于不利的销售前景。传统的联销体制在无法获得更有市场价值的产品保障时也会再难发挥最优效用。单一化的营销纵深占去了哇哈哈太多的时间和精力，包括思维空间，而向更前端延伸营销思维触角的意愿和行为就不能实现，这是哇哈哈在传统的营销思维和策略中付出的代价。

从战术营销到战略营销

从传统的意义上讲，营销在很大程度上是一种战术行为，因为它被包围于众多经营元素之内而成为一种只是创造即时销售业绩的战术工具，综合到最后竟不知不觉地被集中到传播这一点上。因此，在过去的很多企业的营销活动中，营销传播被无限放大，而唐·舒尔茨的整合营销传播理论正好为此推波助澜。在以往，营销可以作为一种单纯的战术行为独立于企业的各种经营元素之中，因为它所承担的责任并不需要贯穿于企业的整体经营。由于消费市场并没有形成绝对的主导性，营销的作用就在于更好地促进快速的销售，而要达到快速销售目的，就需要建立起广泛的市场知名度并形成有效的信息刺激。因此，营销便成为了一种纯粹的战术行动。它需要通过有效的媒体选择和高水平的广告创意来进行产品或服务的信息沟通，以达到吸引顾客的目的，只要能够在第一时间吸引顾客并使他们产生消费尝试，营销活动便大功告成了。

然而，这样的营销活动造成的市场成功率越来越少，企业的经营也变得越发困难。因此，很多企业的广告费用在不断增加，可市场销售并未增长甚至有所滑落。宝洁公司长期维持的高额广告费用在现在并没有在市场上起到之前的收益效果；当它调整媒体策略把传统媒体逐渐转移到新兴媒体上时，其销售预期同样没有得到满意的兑现。尽管对企业经营来说，每一个经营环节的各种活动一般情况下都不可或缺，但营销的真正目的和意义已经不再只是为了以信息传播的方式迅速地吸引顾客的眼球而产生纯粹的即时销售，而是在企业经营的全局上都要介入营销的专业思维和行为实践，洞悉潜在的市场机会，发现新兴顾客群体，确立新的市场价值理念，开创新的消费模式，放大品牌和产品的市场价值，开放更加便利的产品流通渠道，促成更加主动以及更为持久的顾客购买等。只有这样，企业经营才能更加有效地满足消费市场的切实需求，企业的效益增长和长期发展才能保持稳定。因此，在后消费时代，以传播为中心的战术营销必须转移到企业经营的全局中来，形成战略性营销，把即时纯粹的销售拉动转化成稳定的规模化销售，把短暂的销售转化成长期的销售，把一时的大量销售转化成逐渐增长的良性销售。

幸运的是，一些优秀的企业从很早就开始把营销放置于企业整体经营的战略高度。它们不会让传播式的战术营销来承担企业整体销售和长期效益成长的主要责任，而是从战略营销的高度和层面来构建企业全新的经营思想和行为实践；不仅创造了长青的基业，而且在它们各自所在的行业成为了很多竞争对手无法跨越的经营标杆。而不幸的是，很多企业为了获得短期的销售盈利大多采取了基于传统的战术性营销，在获得了阶段性的发展之后便逐渐处于经营弱化的危机局面，此时对企业经营和营销模式作以战略性调整便成为异常急迫的问题。错过了在以往的商业经营中建立与发展战略性营销的机会，在后消费时代则需要倾心构建，因为市场的现实要求已经刻不容缓了。

三极营销

当营销从战术走向战略时，营销的触角开始满布于企业经营的各个方面，此时，企业需要从整体商业活动的高度来重新审视营销的理念意义和行为实践。尽管德鲁克提出了创新营销属于企业活动的重心这一商业经营的概括性结论，但他是从企业管理的层面而不是从营销的角度来阐述和解析企业经营的各种内容并形成归结性的商业认知的。因此，他的理论与实践指导体系只属于管理学的专业范畴，而战略性营销必须要从营销本身的角度来形成和发展出一个全新的专业体系。这种专业体系不仅需要把企业经营的实际内容进行清晰的界定和系统的整合，还需要把企业经营的各种元素与市场消费需求紧密地结合在一起，真正起到直接创造消费需求满足的实际市场效应。

这种战略性营销的专业体系包括3个方面的核心内容：一是战略，二是模式，三是品牌。我们把它称之为三极营销。

营销三极

三极营销，顾名思义，是指战略、模式与品牌分别代表营销的一极，好比电源的火线、零线和地线这三极。三极营销中的每一极都有其各自的经营特点和专业内容，但又互相依存，合为一体。

1．战略

关于战略的意义和实际所指一般都认为难以表述，但是从营销的角度来讲，战略并非是一个过于宏观的概念以至于平常很难用一种观点来对此进行描述，还是借用德鲁克的观点：营销是创造顾客和产生企业盈利的核心手段。因此，营销的核心价值就在于如何创造顾客需求并实现其主动消费。从这一点出发，全球知名的战略咨询公司——波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森对战略做出了比较贴切的概括：任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压到其他所有竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。尽管他是站在企业竞争的维面来阐述战略的，但竞争胜利者也就是市场价值创造的成功者，而他说到的差异化所造成企业的独特优势就是营销所要达至的核心目的，只是需要补充的是，这种独特差异化的优势必须是建立在顾客的真实需求之上的差异化优势。

如何创造企业产品或服务的差异化优势是对战略的延伸和解构。

首先，战略是一种对市场机会的深刻洞见，不能从现有市场中洞察到现在和未来的潜在机会者，就只能在现有的市场中与成熟的竞争者作殊死博弈，只有发现了新的市场机会才能在投入应有资源的情况下获得更好的市场收益而不担心会被别人快速抢夺。例如，当数字技术还未开始进入胶片领域时，富士已经在自己的产品中应用了数字化技术。当到了数字技术开始兴盛时，富士产品的数字化程度已经达到了60%，而柯达只有25%；而到了2004年，富士看到数字化技术的扩大化应用，便随即大规模缩减胶片业务，并根据已有的技术资源把市场扩展到显示屏材料和医疗成像领域，取得了更大的市场收益，而且避免了胶片市场逐渐萎缩带来的企业经营危机。这就是在影像市场富士重生、柯达败落的本因。这是战略的第一层意思。

战略的第二层意思是如何创造顾客最实用的消费需求。例如，当初真功夫在发现中式快餐存在巨大的发展机会的时候，并没有一味地强调特色美味的餐饮特点，而是从营养的层面出发，全面调整产品线，把竞争矛头直接指向西式快餐的两位大佬——麦当劳和肯德基。要在快餐行业取得超出中式快餐企业及品牌所取得的一般性胜利，就必须寻找更大牌的竞争对手。如果只把竞争对象瞄准中式快餐企业，就算赢得了竞争也只能获得和它们一样并不丰厚的经营效益和不算庞大的市场规模。因此，要想抓住快餐市场巨大的成长机会，就必须与麦当劳和肯德基进行市场角逐。而要攻击这两位行业大佬的最重要的方法就在于如何创造出与它们针锋相对的顾客消费价值，即从产品模式上应该如何创新。因此，真功夫摒弃了之前的所谓特色美味产品以及与麦当劳产品模式类似但更低价格的产品，转而把全部的产品线都定位为“蒸品”上，以保持食材原本的营养为顾客消费的核心价值，并一举成功。这种独特的产品价值不仅区别于西式快餐，而且也整体区隔于中式快餐，产生了强大的市场追捧效应。

还有战略的第三层意思，那就是企业在基于现有的顾客价值模式上，需要在不断变化的顾客需求上寻找新的合适的消费价值，以帮助企业持续不断地寻找新的利益增长点，但这并不包括盲目的价值创新。这也是较难把握的一个问题。只要能够深刻地理解后消费时代的市场消费特征，顾客价值创新是能够如期成功的。例如真功夫把基于营养的核心消费价值持续扩展到诸如特色美味、新颖菜品、新鲜等广阔的顾客价值上，创造了持续不断的顾客消费进化，使其持续的经营阵势得以延续；又如，耐克不只是在普通型的篮球鞋上创造了领先的顾客消费，而且还在乔丹气垫鞋、威力鞋、飞行鞋等不同特点的运动鞋上创造了同样惊人的市场消费效应。这些不断出现的新的消费价值共同拓展了耐克的市场消费空间，让耐克很难在变化了的市场上出现顾客需求青黄不接的经营危机。

2．模式

用战略创造了直接的市场消费需求，但如何支撑这种消费需求得以顺利地实现并不断扩大则需要一个更加庞大的专业化经营体系，而且必须是遵循一定的核心特点和专业流程的，这就是营销的另一极——模式。在营销的三极里，模式极也是一个非常重要的经营内容，从目标上，它承担着扩大和发展企业的重任；从实际经营上，它必须把企业的所有资源进行高度的集中和整合，并设置出最佳的经营流程及创新的内容，以保证企业能够在各种经营元素混合交织的情况下顺畅地运行。

对于企业经营来说，模式的作用是巨大的。一是因为它囊括了企业经营的所有元素。更为重要的是，它从这些庞杂纷乱的经营元素中总结提炼出了一种高度概括的策略方法，使得每一种经营元素都能朝着把市场消费需求最大化这一方向精进努力，直至把顾客价值创造推向市场的每一个角落，创造出更大的市场规模，也让企业的经营效益获得了极大的提升。伴随着战略的不断演进，企业的整体竞争力和市场地位不断攀升，最终抵达所处市场的巅峰地位。

模式是企业获取市场份额、增加销售盈利，以及扩大企业及市场规模的强有力手段。它既保持了锐利的攻击性，又展现了整体的推进力量，把企业的所有势能都集中到一个策略点上强力爆发；然后整体蔓延，造成所到之处都腾起激越而浩大的经营声势，让市场和消费者成为最普遍的簇拥者。

模式体现的是多层经营特性，第一种是差异性。例如三星依靠技术加产业链掌控的市场快速反应模式创造了它从20世纪末期奋起直追行业领先者如索尼等企业直至成为消费电子领域里一只超级巨舰的辉煌成就，而索尼、飞利浦等很多消费电子企业都因为无法在市场快速反应上能与三星相提并论而导致他们在消费电子领域一直失势于三星，最后索尼的经营业绩苦不堪言，飞利浦则早识时务地把手机等电子产品剥离了企业。三星依靠对资源强大的掌控能力所形成的市场快速反应这一差异化的经营模式取得了巨大的成功，而索尼在并没有找到一个适合于己的核心经营模式上痛失市场机遇，加重了自己的危机处境。

第二种是专业的整合性。它要不断地开发和配置资源以对重点性业务进行大量投入，可用的资源越多，支撑业务发展的水平就越高。当亚马逊还处在初始阶段时，它需要更多的虚拟平台来对自己进行链接。因此，它和很多网站都建立了合作关系，以利润分成的形式把这些网站整合到自己的经营模式下，形成了亚马逊以几何级增长的速度快速崛起。在全球PC市场出现整体滑落之际，戴尔却仍在增长。为了挽救由于行业下行导致的经营颓势，戴尔进行了企业定位的转型，逐渐向综合IT服务商的角色转变。为此，它裁员直销部门，新建数千家商用产品体验店，并增加更多的服务门店。2012年宣布从云合作伙伴、云构建服务、云解决方案和云基础构架4个方面落地戴尔云计算。自2010年以来的4年时间里，戴尔收购了30多家公司以支撑这些业务的扩展需要。为了倾力支持在全球增长最快的中国市场，戴尔先后和魅族、中国电信、中国信息产业集团等进行合作，使自己既能支持PC业务的继续增长，又能在转型定位上获得进一步的支持，齐头并进，两不耽误。

第三种是全面性，也就是完备性，即有着核心经营模式的企业一般都没有明显的经营短板。它们的每一个经营环节都能做到相对的完满，只有这样才能做到在满足市场消费需求上不会拆东补西、捉襟见肘。因此，优秀的企业一般都会注重经营要素的平衡与协调，并不会在一种经营元素上厚此薄彼、孤注一掷；否则就会出现经营短板，而且时间一久，这种短板就会引起经营不顺的连锁反应。正因为有着经营模式的主导和牵引，企业都会在资源整合的基础上极尽完善各种经营要素，以期达到共同满足市场需求的终极目的。而且由于对价值链的梳理与整合，企业就更能洞悉实际经营的不足和漏洞，强化经营元素的整体性，保证了顾客价值提供的顺畅性和完美性。苹果在产品的设计研发、上游供应链的管理，以及下游的产品销售层面进行了三点一线的专业打造，使得每个系统都能围绕顾客消费体验进行全面覆盖，做到了顾客价值创造与满足的滴水不漏、天衣无缝的经营匹配，形成了巨大的市场优势。

第四种是深度性。打造一种经营模式，既要全面而系统，又要精深而细致。你不能放任企业经营在大体上内容繁多，而在细节上粗枝大叶。后消费时代顾客对生活品质的要求前所未有，这种现在和未来的消费特征让全球奢侈品企业只靠卖牌子就能赢取市场的美梦一去不复返了。它们必须在产品的细节上倾注更多的精力和资源，例如更精湛的手工艺、更高的技术含量、更完美的设计、更好的材质、更实用的功能、更舒适的体验等，每一个经营细节都直接关乎到顾客的切身感受，顾客之前的虚荣消费逐渐向实用消费转移，且跨过了纯粹虚荣的零界点。细节越精深，所表现在产品上的性能就越卓越。看看保时捷跑车的产品性能，它有能让人在一瞬间产生一种叹为观止的动力和敏捷，它把激越和灵动融为一体，让驾驭者把它赞誉为心目中的“跑车之神”。细节的精深不仅只表现在产品本身的创制上，每个经营环节都需如此。苹果在终端店铺的形象打造和顾客体验设置上同样精细而完美，而星巴克、西南航空、维珍更是在服务环节上做到了想客未想无微不至的精细程度，否则星巴克、西南航空等很难只靠单纯的产品利益就能让顾客长期保持对企业及品牌的喜好而不会厌倦。

3．品牌

对企业来说，要想在市场上形成强大的认知力，就需要给企业打上一个标签，而品牌就是企业的一个最耀眼的标签；它能使企业很容易就让市场和消费者对此形成辨认，并表现出对它的理解和喜欢程度。从这个意义上讲，企业进行品牌打造主要是为了寻求消费市场对企业、产品或服务的深度认知，并在此基础上与之建立起良好的关系，包括物质的和情感的。顾客一旦通过认识而接触企业的产品或服务之后便会自觉形成对它的评价，评价的好坏很大程度上决定了企业及其产品等在顾客心目中形成的地位。因此，企业需要在竞争异常激烈，新兴企业和更多的产品层出不穷的消费时代创建强大的品牌，应形成市场的普遍关注。

如果企业没有一个具有强大声势的品牌，顾客就很难在泛滥成灾的商品丛林中注意到企业的产品和提供的服务，不能在第一时间或持续地引起顾客的关注，再好的产品也会在众多商品的海洋里被推挤和淹没。只有通过强势的品牌效应，才能在更短的时间内引起顾客的了解和关注，以截取顾客对其他企业产品的尝试和购买。如果一旦让其他企业率先获得了顾客的消费偏好，就算动用再多的资源来进行改变顾客消费意愿的市场行动也很难达到预期的效果。这样一来，企业的资源就会面临被侵蚀和浪费的危险，而在后消费时代，资源对企业的重要性不言而喻。这是一方面的情形，主要是通过品牌的市场声势造成顾客的关注。

还有另一方面，就是品牌代表了企业的一种价值观，它从文化的角度来诠释企业产品或服务的消费价值，传递出生活的观念和生活的标准。在品牌文化与生活观念的倡导和指引下，市场消费会对企业的产品或服务等很多信息形成认知和理解，并逐渐形成消费购买。如果这些价值观和生活标准具有非常强大的动力和能量，符合顾客现实的情感和精神需求，品牌就会对市场消费造成深刻的影响，并保证企业的众多经营活动都会受到市场和消费者的赞许和青睐。只要企业的品牌价值观与实际的经营活动表现统一，企业经营就会大获成功。蒙牛在发展阶段正是由于开发了一系列品牌的消费价值观才在短时间内创建了强大的品牌效应，如“每天一斤奶，强壮中国人”“每一天，为明天”“只为优质生活”等，并用生态养殖环境、牛奶生产全公开、赞助航天活动等来佐证这些消费价值观，驱动了企业极速扩张，造成了势不可挡的市场影响。

还有一种情形，就是企业一旦确立了品牌的核心价值观，就需要在企业经营的长期活动中始终如一地坚守品牌的价值主张，以形成品牌在顾客心目中难以抹去的认知印记，以杜绝顾客因消费意识中的混乱而造成选择的盲目性。当然，对于越发成熟的顾客来说，这种消费意识的混乱状况并不会像之前那样存在普遍性，但对一个新产品的专业认识也还是需要一定的时间来熟悉的，因此以文化的手段不断强化品牌的核心价值主张能在很大程度上减弱顾客对其他品牌选择的余地。哈雷、万宝路、红牛等企业都是坚守品牌核心价值观的经典例证，它们都取得了巨大的成功。

3个决定

1．战略决定需求

消费需求是一切商业活动的根本，没有铁定的顾客需求，商业活动就会止步；而要创造切实的消费需求，就需要有异常精准的战略。因此，在企业的经营活动中，战略制定是其存在的关键，即战略决定需求，没有战略，或战略失误，或战略近视，都将无法创造市场的消费需求。当然，企业可能没有自己的经营战略，可以完全模仿别人的战略去获得消费需求，但这样的需求维持不了多久。因为消费需求时刻在变，而你又没有战略意识或根本不懂战略制定的方式方法，当消费需求转向时你就无法再靠现有的需求来继续维持自己的生存与发展。如果你只能时刻陷入这种跟风模仿的经营旋涡，那么你注定不会成为一家优秀的企业。而且在市场消费越来越成熟的商业时代里，一味模仿是无法跟上市场发展的步伐和要求的，最后只能在不断地消耗自身资源的不利处境下疲于奔命，而那些能够真正创造市场消费需求的企业则会越来越获得顾客的认可和青睐。这样，顾客最终就会被这些消费需求的创造者获得，而一味模仿和抄袭的企业在没有更多的资源来支持顾客的消费选择时就会油尽灯枯，寿终正寝。

创造市场的消费需求绝非易事，它需要更专业、更系统的战略方法，过往有很多理论包括定位、STP、USP、品牌形象论，也都是用来创造市场的消费需求的。但这些理论很多情况下都是在产品诞生之后通过挖掘产品的消费特点而形成的营销策略，并不是从产品未有诞生之前就形成的战略思考和需求制定路径。在后消费时代，如果只靠在产品出来之后再去挖掘其消费卖点，再也难获得以前的市场成功了，必须从产品诞生之前开始就进行战略制定，以保证产品本身就是顾客所需求的。例如，当一件衣服无法满足顾客越来越个性化的穿戴需求时，就算你再怎么用定位理论、品牌形象论来引发顾客的消费可能都是枉然的。因此，要想创造真正的市场消费需求，就必须要在战略上进行突破，之后再用这些专业理论来配合，以达至更加精准的顾客需求效应，这是在后消费时代，企业经营区别于过去数十年的一大特点。

战略决定需求，这就是三极营销的第一个核心观点。

2．模式决定效益

消费需求被发现和创造出来之后需要不断地扩大需求的范围，以增加更多的消费者和消费尝试，把很多正在消费其他品牌的消费者转移到自身上来，或者增加顾客更多的消费支出以促进顾客的消费逐渐转移。模式承担着扩大企业销售盈利并保持持续盈利增长的重任，不能在一定的时间内取得相对丰厚的销售盈利就会面临入不敷出的经营险境。

如果一家企业在有着市场消费需求的大好情况下不能在销售增长上实现快速而大量的积累，就无法获取更多的企业资源用于市场投入；而不能在一定的经营周期内以更多的市场投入对消费需求进行扩展，企业的销售增长就会得到应有的制约。如此一来，扩展消费需求的时间就会被拖得太久。如果更多的竞争者已经大肆推行了类似的市场消费需求（事实上，绝大多数竞争者都在等候和忙着推出创新者推出的新的消费价值。因为竞争者越来越多，细分市场已被无限延伸，创新的消费价值一时也难以发现），企业就再难获得竞争优势了。因此，当企业创造出了独特的消费需求后，剩下的更多的是企业间竞争的问题了。

如果不能尽快扩大销售盈利，就会陷入不利的经营局面，这也是很多消费需求的开创者最后都没有成为这种需求领域里的强势者或领导者的主要原因。要想扩大消费需求，快速形成销售的大量增长和可持续性，就必须要有一套行之有效的经营模式，以整体经营模式的宏大力量来推动企业良好的经营绩效得以完全实现。如果只靠某种单一的经营元素来推广消费需求，如广告、扩大渠道数量等，就很难达到良好的经营效果，而且很可能会把创新的消费需求拱手相让给更有竞争实力和规模的竞争对手。

没有自己核心经营模式的企业一般都很难在消费成熟的市场上获得丰厚的收益增长，这是市场发展为企业经营提出的严厉要求。而要创建和打造一种企业经营的核心模式又并非一朝一夕就可以成就，它需要更多的经营实践，并逐渐根据自身的能力、资源等状况，调整和总结出适合企业自身的经营特点并形成一个核心经营体系。它既能凸显自身强大的经营能力，又能有效阻止竞争对手的模仿与跟进。因为竞争者要想形成类似于自己的经营模式则需要更长时间的经营调整，而且在自己的核心能力上，竞争对手一般很难锻造得跟自己一样驾轻就熟、炉火纯青。

由于经营模式的整体性，企业经营的抗风险能力就会大大增加，良好的市场收益就会源源不断，而这正是企业长期发展的最重要的支撑因素。

模式决定效益，这就是三极营销的第二个核心观点。

3．品牌决定影响

一家纯粹只有产品和销售就能维持经营的企业充其量就是一个好的投机商，但很难成为一家优秀的现代型企业。因为当企业只靠单纯的产品和销售来维持自身的生存和发展时，它就很难形成更大的市场影响力，它的存在和发展是靠维持一般性的顾客购买或者说非主流消费群体的购买来实现的，就算它拥有自己独特的顾客消费价值创造，也会因为市场影响力不够而不能吸引更多的主流型顾客加入它的消费阵营。因此，企业要想获得更大的市场发展，就需要建立起强大的市场影响力，而建立强大的市场影响力的最佳方式就是为企业自己创建一个能够吸引市场和消费者注意并产生追捧效应的品牌。因为品牌不只是产品本身，它既包括了产品的物质功能，又包括了一种生活方式以及消费价值观，而且它能从更深的人文层面来把这些统合的利益提升为一种消费信仰，它包含信任、依赖、美好的憧憬、实现梦想等人性的满足，从情感和精神上给予顾客更大的影响和冲击，而任何物质的利益最终都会归结到情感和精神的支点上，形成排他性的认知和喜好，这就是品牌的力量。

要想成功打造一个强势品牌，需要借助战略和模式的力量。因为品牌的建立基础是战略和经营模式，而不是仅仅依靠一个广告创意就能够去创建品牌的，那样的品牌创建模式只能在过往的市场上收到一时之功，而只有建立在战略和经营模式基础上的品牌才能形成真正的长久的市场影响力。从这层关系上讲，品牌对于企业来说并不是头等重要的，或者说并不是最重要的；只有在拥有了战略和核心经营模式的情况下，品牌的重要性才能彻底地显示出来，因为品牌并不能独立存在。

当品牌和企业经营的所有元素融为一体后，其真正的市场价值就会完全凸显，其所创造的市场影响力就能够最大限度地激起市场与消费者的认知潜力和实际的消费行为。

品牌决定影响，这就是三极营销的第三个核心观点。

读书笔记

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