三极营销：新常态下的营销新模式 上
第1部分 新经济环境下的经营挑战
第1章 后消费时代及其企业经营
几乎每一场经济动荡的来临与发生都将意味着在这之后便要迎来一个新的经济发展时期抑或新的经济时代，这是对之前经济体系中阻碍市场进化的陈旧因素进行的一种扬弃与宣判，它以市场衰退和消费萎缩的形式来淘汰那些不再具有经济效益和市场价值的不利因素，逐渐完成产业及市场自身的蜕变与洗礼。1998年的亚洲金融危机预示了一个以信息技术为主导的新经济时代即将到来，它给了传统经济与商业经营一个小小的警告和教训，告诉商业经营者们需要从过去几十年来的经济模式中转变和调整过来，去迎接新的经济发展形式，但由于其内力所波及的范围不足以形成更大的破坏性，很多置身事外的区域经济和商业经营者们似乎都无暇顾及甚至视而不见，就算一些身处其中的区域经济和商业经营者们也在短暂的危机过后好了伤疤忘了痛，漠视潜在的经济发展趋势与转瞬即来的商业挑战，它们仍然在按传统的经济模式进行改进式的经营努力。当传统的经济形式还在坚定不移地墨守着固有的运行轨迹时，2008年一场范围更广、影响更深的经济危机彻底地给予了传统经济模式一个偌大的打击，让更多的经济学人和商业经营者们开始认识到传统经济模式的逐渐退化和新兴经济模式的迅速兴起，在经历过短暂而激越的市场催生之后，一个以信息化技术创新为主要驱动力量的新经济时代就此到来。
新千年就是从旧有经济模式开始转向新经济模式的真正分水岭。在经历了新千年之后第一个10年的过渡和演进，相对于千禧年之前的数十年，如今的市场和消费已经完全进入了一个新的发展阶段；受日益强大的信息技术的影响和冲击，市场消费的外在环境和内在结构正在发生天翻地覆的变化，科技创新日新月异，全球消费逐渐趋同，网络社交大行其道，互动参与、娱乐体验、个性展现等消费形式汹涌而来。这一切新兴元素开始大量出现，它们都大大促进了产业发展的进程，并把众多传统型企业推向了市场变化的浪尖风口。面对令人眼花缭乱的市场变迁甚至是产业突变带来的另类挑战，很多传统企业开始面临巨大的转型压力。
尽管这种转型的呼声一浪高于一浪，但是更多的企业都还处在一种改变什么、如何改变等思想茫然、止步不前的尴尬境地。它们中间既包括中小企业，也包括大规模企业，甚至是行业巨头。在过去数十年的时间里，它们曾经采用各种形式的经营活动获得了市场的成功，而现在不得不承受经营效益萎缩和持续发展受阻的羁绊和滞障，有的甚至已经走到了行将崩溃的边缘，如日本的夏普、索尼等一些企业，而有的已经陨落或重组，如诺基亚、摩托罗拉、通用、柯达等。
在过去的10年时间里，传统而保守的商业经营在市场上大肆溃败的风潮一再上演，很多企业元气大伤，更多的企业正在苦苦挣扎。它们都迫切地需要找到一个可以突破市场困境的经营法门，一条能够通往新经济未来的通明大道，以此开启全新的商业征程。然而，当今的商业环境已经越来越复杂，新经济的发展趋势与特点一时也难以捉摸，一切都将处于难以确定的形势和状态之中。
面对如此情形，企业的现时与未来将如何经营？
全球经济整体增长乏力
自2008年以来，全球经济从一落千丈，到现在虽然稍有温和的起色，但整体增长依然疲弱。据2014年12月的《人民日报》报道，联合国于当年12月10日发布的《2015年世界经济形势与展望》报告预测，世界经济在2015年和2016年将出现小幅增长，增长率分别为3.1%和3.3%，而2013年和2014年世界经济的实际增长率为2.5%和2.6%；我国经济2014年的实际增长率为7.4%，报告预测未来两年增长率分别为7%和6.8%；中印等新兴经济体将是世界经济增长的重要动力。即便如此，我国经济仍然从之前的两位数增长业已大幅滑落，尽管这被很多经济学家看作经济“新常态”的回归，但这种回落的幅度在短时间内已经非常之大了。按照2010年中国各个城市的经济增长数字，最高已经达到了19%的增长率，最低的也有10.7%，平均增长率差不多是4年之后的一倍。从这个角度来看，目前我国经济的现状也并没有特别值得欣喜的地方。
报告还指出，未来两年世界经济将面临多重风险和不确定因素，其主要包括美联储提高利率对金融市场和新兴经济体带来的不确定性，欧元区经济的脆弱性，新兴经济体的持续下行，各种政治冲突以及埃博拉病毒扩散的风险等。发达国家的经济表现继续呈现差异性，美国2015年和2016年的经济增长分别达到2.8%和3.1%，欧元区国际经济徘徊在衰退边缘。据《中国质量新闻网》对2014年世界经济形势回顾所做的报道，欧洲经济低迷，通缩风险凸显，欧元区18国的经济复苏大多陷入停滞。而日本“安倍经济学”的宽松货币政策带来的动力正在消失殆尽。2014年第二季度和第三季度，日本经济连续大幅萎缩，再次陷入衰退。发展中国家和新兴经济体的经济状况将发生明显的变化，包括巴西、印度尼西亚、土耳其、南非等国家的经济处境比较脆弱，以印度为代表的南亚经济出现上升势头，以我国为代表的东亚经济有所放缓。
面对整体疲弱和复苏不平衡的全球经济形势，我国正在积极优化经济结构，强调国内经济增长从要素驱动、投资驱动转向创新驱动，积极推进基础设施的互联互通、一带一路等，对接我国资本出海、输入商品、消费升级等经济新势能，有望在贸易投资便利化等领域实现全国通、地区通，乃至全球通，并在全球金融治理、区域经济一体化等领域不断推出新的倡议，从亚洲基础设施投资银行到金砖银行，从丝路基金到欧亚高速运输走廊，这些新兴战略都将有利于构建开放型世界经济格局，为促进世界经济实现持续、均衡、健康的增长不断注入新的能量。
尽管我国的经济增长对世界经济有着相对重要的贡献，但要真正使得全球经济能够快速复苏和趋稳发展，除了各国需要在更大的范围、更深的层面对旧有的经济模式进行改造之外，如单一工业化、重复建设、过量投资、严重同质化等，创造各个区域市场和消费的强势复兴更成为了当下最为迫切的需要。而要创造市场和消费的兴盛状态，最直接的表现就在于区域产业的复兴程度以及所在行业的更多企业能否创造出更多的市场消费。例如，在一个经济区域，存在各种产业族群，当某类产业族群的完整性已经基本形成后，如果这一产业内的企业经营随着社会消费环境的不断变化而在不断弱化，它就不能持续地创造出更大范围和更多数量的市场消费，于是这个产业族群的整体经济效益就会出现萎缩，而当这种企业经营的萎缩势头不能被及时遏制时，整个产业经济就会出现萎缩和倒退。例如，在美国的汽车市场，通用汽车由于经营不善，从全球汽车市场上的领先地位迅速衰落直至破产。之后，整个美国汽车产业也面临巨大的挑战。没过多久，美国最大的汽车产业族群之一的底特律就宣告地区破产，这对整个美国经济自2008年遭受重创以来形成了又一次重大的打击，整个美国本土汽车业萎靡不振。
因此，要想获得区域经济和全球经济的早日复苏，就必须双管齐下，即一方面依靠各国政府积极改善区域经济条件和经济发展环境，另一方面需要各个区域的更多企业共同努力，竭诚学习那些经营良好、表现卓越的优秀型企业，积极开展更加猛烈的创新转型运动，摒弃那些只适宜于过去的商业理念和经营行为，寻找和重建新的企业经营理念和实践方法，以此让自己和更多的企业获得新生与活力，不断地激发和创造市场的消费潜力。
在全球经济整体增长乏力的背后，预示着新兴经济模式的崛起，这是一个社会性的新陈代谢过程，也是市场进化的一种体现。这种新兴的经济模式蕴含着新的市场特点和消费内涵，它将启发、教育和引领企业进入一种新的商业经营境地。
消费需求的两面性
在全球市场上，信息技术逐年发展，如今已成为整个新经济形态的主要驱动力量。它改变了传统企业的经验化生产模式，让生产效率大大提高，并导入了更加完善的企业生产流程，加强了生产过程中的品质控制，实现了高度专业化的生产管理，而且能够适应更加复杂、更加多样化的海量生产需要。例如，全球屈光镜片领域里的领导者依视路就依靠强大的信息技术让自己在已有的生产制造能力方面如虎添翼，成为实现在全球市场上进行大规模的顾客个性化定制的核心支撑力量。不仅如此，信息技术还创造了更多的新型业态，如电商、人工智能、物联网、社交媒体等。
即便在传统的商业领域，它也发挥了非常重要的升级转型作用。例如，百货业等开始步入融进信息技术的新型商业形态；而在2001年就开始新增加网络零售的美国时尚精品零售商塔吉特已经依靠信息技术强化了其在行业里的领先地位，并且开始与电商巨头亚马逊进行拉锯竞争；还有招商银行以信息技术为核心驱动的网上银行模式成为它率先崛起并持续壮大直至成为国内商业性银行的领导者的主要贡献因素。
更为重要的是，信息技术的大量应用和进一步蔓延使得更多的产品具有更加人性化的功能特点，并让产品和网络平台进行直接对接，形成更大范围的市场消费价值。苹果的iPhone系列手机、小米手机、招商银行的一卡通和各种理财产品等，这些符合人性化需求特征的创新型产品的诞生和流行促进和引发了消费者对多方位、娱乐化、体验式消费的更加广泛的需求，使整个市场的消费格局开始发生决定性的改变。
一种新型经济形态的兴盛与否关键要看在其影响下整体市场的消费潜力能在多大程度上被唤起和激发，以及实际的消费势能是否巨大，而且还要和传统的消费情势进行比较，只有在这3个方面都能够获得直接体现的新经济模式才真正具有现实意义。而以信息技术为主要推动力量的新经济模式正好具备这3种价值：一是能够最大限度地激发市场对体验化、互动性的消费需求，二是其消费势能大得惊人，三是在某种程度上逐渐替代了传统的消费。因此，信息技术最大的价值就在于创造和推动了市场消费的蓬勃与兴盛，而这正是扭转整个经济形势从低潮走向复苏的根本所在。
有经济能力下的被动消费
在欧美市场上，曾经不可一世的高端奢侈品的市场增长正在持续下滑，很多市场几乎接近零增长，而且这些市场上能够维持的企业经营业绩和实际的消费份额一部分是由我国消费者的海外购物来支撑的。即便在我国，高端奢侈品的市场增速也在逐年下降，很多进口奢侈品牌近几年来不断地关闭零售门店，市场销售也在经受前所未有的考验。作为奢侈品的核心消费群体，高收入人群并非没有持续消费的能力来维持对高端奢侈品的消费需求，他们对奢侈品消费支出减少的主要原因在于其消费心理正在发生变化。例如，在全球市场上，很多女性明星并不再把高端奢侈品如服装全部填充在自己的衣橱里，而是不断增加更多中端甚至是中低端的服装。据媒体报道，林志玲的私人衣柜里已经有60%的衣服是ZARA品牌的，而ZARA品牌的价格档次和品牌档次也就属于中低和中档层级，在她的生活方式里，以纯粹的奢侈品来衬托自己身份和地位的现象正在悄然消失。包括林志玲以及更多的高收入人群越来越不把购买高端奢侈品作为自己的唯一消费形势，除非为了正式场合的需要，他们会购买相应的高端产品，但一般情况下他们更愿意选择不是纯粹的奢侈品进行消费。因此，很多时候，高收入人群对奢侈品的购买意愿一般都处于被动消费的状态，基本上能够不买就尽量不出手，因此高端奢侈品的市场消费在日渐减弱。这是一种情形。
还有一种情形，就是更多的中产阶层，在经历过了一定时间段的虚荣心满足之后，开始刻意减少之前的中高消费，而是变得更为精明和挑剔，这也使得很多中档价格的产品现在越来越难受到他们的青睐。因为中档价位的产品要想获得这些中产阶层的心理认可，必须在产品的各个层面要向高端产品看齐，而传统的经营活动又很难在保证产品价值的基础上还能使自己保持较高盈利，只能牺牲产品的更多价值而以更低的成本输出来保持自己的销售利润，或者因为自身的经营能力有限而导致产品的实际效用和专业价值并非顾客真正需要。在这种情况下，消费者即使有着较强的消费能力，他们也会缩减自己的消费开支，万一需要购买也如高端消费群体一样，基本属于被动消费，并非完全出于自己的主动需要和心甘情愿。
第三种情形是在中低端市场，由于顾客对价格的敏感度很高，他们总是希望能够不断地获得更加低价的产品消费，因此，不能持续满足顾客在产品价格上的优惠就会让顾客即使在具备消费能力的条件下也要缩减开支。沃尔玛在中国市场的长期受阻就是因为不能兑现其“天天低价”的价值承诺，而“天天平价”的交易现实很难平复顾客对低价惠及的强烈预期；反观大润发的企业经营能够以符合顾客对真正低价的需求而长期占据市场上风，成为中国市场上实际市场份额最大的大型连锁超市，而且盈利良好。
因此，无论是在哪一级市场，顾客都会在拥有消费能力的条件下减少或停止消费，即便偶有增加消费支出的情形，那也只是被动购买，因为他们的消费需求已经升级。
缺乏经济能力下的主动消费
消费市场的另一个特点就是在顾客经济能力有限的情况下，还能进行主动消费，这也使得即使是整体经济环境差强人意，某些市场却还能保持间歇性甚至是连续性的消费增长。在全球以往很多次经济危机和社会动荡造成整体市场相对萧条的时期，局部市场的消费从来都没有处于倒退或崩溃的境地，像电影、化妆品等行业，都是在社会环境动荡造成市场经济一落千丈的局面下一路前行和发展起来的。因为当消费者受到收入减少或失业频频的经济困境时，其心理和精神也备受煎熬。
为了能够摆脱日益烦躁不已的心绪，他们需要排遣内心的烦闷，此时，即便已经没有多余的开支预算，他们也会主动地去消费诸如电影、美容等一些能够帮他们获得快乐和生活信心的产品。在美国市场，即便是经过了20世纪30年代的经济大萧条和第二次世界大战的巨大影响，像电影和化妆品的发展一直没有太受影响。雅诗兰黛在战后的兴起很大程度上来源于美国化妆品市场潜在的强劲消费动力。看看整整一个世纪的美国市场的发展史，美容化妆品行业的发展一直处于稳步或高速增长的状态，它似乎忽视了市场萧条消费疲软的大经济环境，让更多的顾客能够在自身消费能力有限甚至是欠缺的情况下还能主动消费，促进局部市场的渐进兴盛。
进入2008年之后的经济衰退时期，全球在新兴产业和娱乐、美容护理等产业上的消费却日趋高涨，以智能手机为代表的新兴产品和电影、护肤品等传统性产品让消费者大多在消费透支的情况下还能保持足够的消费热情和消费动力。在全球市场，智能手机的消费热潮一浪高于一浪，这让在此之前处于起伏跌宕、前行乏力的艰难情势下的中国手机企业逐渐焕发出第二次重振兴旺的机会，如联想、金立、中兴、步步高等，并让一些新兴的手机企业及其品牌快速崛起，如华为、小米、酷派等。
在中国市场，通过加大宣传力度，电影市场一度火热，首周票房从数千万元到数亿元的增速和增量与整体经济回归常态格格不入。一部纯粹的喜剧电影《泰囧》整个票房收入最终都超过了10亿元。
而美容化妆品竟在短短的五六年时间，市场容量就从几百亿元猛增到千亿元级。到2014年，护肤品的消费容量已经达到1450多亿元，彩妆也从之前甚至可以忽略的消费量增加到300多亿元，而一个细分的面膜市场已经接近300亿元的规模，年增长率达到了34%。还有前面新闻内容里所说到的，在网络购物大大透支了现有消费能力的情况下，圣诞节、平安夜等节日，娱乐性、体验化消费仍然异常火爆。
由此可见，市场消费并不存在绝对的停滞和萎缩，关键在于如何激发顾客潜在的消费意愿。只有真正维持了顾客对消费需求的持续主动性，市场才会不断兴盛、稳步发展，对整体经济的贡献才能起到真正的作用。很多卓越型企业在经济危机和社会动荡时期基本能够保持很强的抗压能力，根本原因就在于他们都能找到更好的商业经营手段，以此来开启顾客在客观消费不利的条件下涌出的消费欲望和积极行动，获得持续增加的销售盈利。
后消费时代
要想消费市场获得如当今网购般的蓬勃和兴盛，就需要准确地了解市场发展阶段所具有的基本消费特征，以及未来消费的核心走向，这是应对一切经济问题和企业经营问题最根本的出发点。如今的消费市场变得越来越成熟和理性。在全球市场上，曾经消费观念和消费水平的凸凹不平也逐渐趋于平行。
在我国的一线城市，其消费成熟度已经与欧美市场基本接近了，中国的大城市和全球市场一样，正在面临着同样的对消费认知重新审视的挑战。时间进入到21世纪之后，也就是从2000年开始，全球的消费市场以及中国的消费市场业已开始了新的转变，信息技术首先从网络和社交媒体等方面对旧有的商业经营和市场发展模式进行冲击，并在很短的时间内就催生了消费市场对互动消费、娱乐消费、个性消费、参与消费、梦想消费、体验消费等各种消费形式的普遍需求，让市场进入一个让人应接不暇的立体化消费时代。在过去10年，生活就像一个万花筒，每一种不一样的消费需求都能幻化出一道道亮丽的彩虹，在消费者的心理和情感上激起巨大的波澜。面对这样的消费态势，任何商业活动最终都只能是顺势者生存，背对者挫败。
这种立体化多方位的消费现象所出现的时代我们把它称之为后消费时代，即从2000年之后，我们已经在经意或不经意中进入了一个全新的消费时代，这种新的消费形式花样层出、无可限量，但就其基本特征而言，主要表现为以下11个方面。
1．对生活品质的追求
消费品的极大丰富不仅提升了顾客的消费选择标准，也让他们积累了更多的产品使用经验，能够辨识产品的好坏优劣，增加了更多的与产品相关的专业知识，更重要的是启发和教会了他们对产品的高生活化要求。这种高生活化就是一种生活品质，它主要体现为用来创造这种生活品质的产品必须更健康、更时尚、更精致、更符合人性化特点或更符合人的精神追求等。例如，顾客在饮食方面越来越注重健康的重要。
而此时，作为碳酸饮料的可口可乐就很难再让顾客像之前那样对它保持足够的消费热情，现在无论它怎样代表着一种美国精神，消费者都不愿意去过多地饮用它。在全球市场，可口可乐正在遭遇前所未有的业绩下滑，越来越多的消费者因为对健康生活方式的重视而开始抛弃含糖饮料。尽管可口可乐公司在2013年进行过一次企业重组以期提振市场消费，但收效甚微，其收入利润依然在不断下降。
无独有偶，麦当劳的传统食品菜单已经越来越难吸引美国本土的年轻消费者了，这类消费者看起来很注重“健康”“新鲜”等食物品质；即便因此调整了菜单并开展了一系列以健康为主题的市场推广活动，但糟糕的消费情况并无多大起色。因为年深月久的诸如不健康等因素的食品印象一时间很难让顾客轻易就范，麦当劳需要以更大的勇气和决心来创造一种较之以往更健康也更符合年轻人喜爱的生活菜单以及系统的经营活动。
再如，顾客对精致生活的要求日益强烈，精致生活表现为一种考究、注重细节，以及更多愉快的感受和心理满足，体现在消费的产品上就是需要产品本身具备更多的附加价值。例如，制作材质、生产工艺、实际体验等多方面的精细考量等，而以精致时尚为底色的马莎百货在其服装和食品上基本做到了产品创制上的精细极致，使很多顾客都对其产品流连忘返欲罢不能。
在中国市场，马莎百货的服装和食品尤其是食品逐渐受到顾客的青睐。首先，它保证在原材料搜寻、市场需求度的标准实验、设计、技术、品质、生产、工艺、包装等所有环节全程掌控，再就是，还原产品所需的本位演出。例如，食品中的红醋栗泡芙完美结合小麦和蛋黄的营养，酸酸的红醋栗汁夹杂甜甜的浓缩樱桃汁，层层酥香包裹层层美味。诱人的黄油饼干以维也纳命名，金灿灿的色泽，柔和匀称的凹凸线条，精细巧妙的整体工艺，不由令人联想起维也纳金碧辉煌的音乐大厅；其不含人工着色剂和香料的全天然配料方法，使自然纯正的美味与健康同时实现，这种精致到骨子里的产品研磨让品质生活的底蕴更加通透明澈、立验可见。
品质生活是现在和未来顾客生活遵循的重要标准，而创造这种品质生活的企业产品必将成为未来市场消费的主流。
2．从普遍流行到个性消费
物质生活的极度丰富与社会环境的开放程度使得市场消费已从普遍流行的消费模式逐渐过渡到个性化消费模式。之前是市场上流行什么，顾客就会跟随什么。因为在消费者的消费意识里，他们没有关于各种产品的消费认知，缺乏更多的产品知识，以及由此带来的生活准则，基本由企业的品牌产品来主宰顾客的消费喜好。因此，在这样的消费时代，企业的品牌产品是主要的，而顾客的消费选择是次要的。或者说，企业及其产品是主动的，顾客是被动的。
当市场进一步成熟，顾客积累了大量的消费经验和产品知识，消费在顾客的心目中已经形成了一定的标准，他们开始有着自己对生活的要求和准则，此时企业的品牌产品就逐渐从交易的主要面转变成次要面，顾客对自有生活的选择标准成为产品消费的主导，这时候，整个市场的消费模式逐渐被逆转。例如，服装，顾客不再去苦苦追寻一季又一季的流行产品来进行自己与别人大同小异的穿戴生活，加之社会环境越来越开放，个人的收入不断增加，自由消费变得无限可能，还有逐渐普及的信用消费的支持，这一切都为顾客不再遵循市场的流行标准来购买商品而是按照自己的消费要求进行商品选择提供了极大的条件和空间。在服装行业，这种消费特点的表现异常明显。
在20世纪90年代之前，各大高端服装品牌如阿玛尼、普拉达、范思哲、克洛伊等都以自己的标准来制造每一个季节的时尚流行，一种颜色或一种款式就是整整一个季节甚至是整整一年的流行标准，其他更多的服装企业也都将围绕这一颜色或款式进行产品复制。由于市场上绝大多数顾客对自身穿衣风格缺乏更加专业和成熟的认知，他们更多的是选择这些所谓流行的服装产品以满足自身的穿衣要求，因为这些被冠之以流行标准的服装产品都被众多品牌商们极度地宣扬成这是他们对最新穿衣时尚透彻理解的结晶。然而从20世纪90年代开始，很多顾客的穿衣风格逐渐转变，他们认识到自身的存在和要求，感到每一个人是和别人完全不一样的，不同的个体需要完全不同的穿衣风格，以此来衬托自己的独一无二。那种普遍流行的意念和行为不再适合穿衣的时尚了，但是很多服装品牌并未觉察到这种即将到来的消费潮流，依然故我地按照普遍流行的思维去开发服装产品，这就给了能够创造个性化服装消费的企业及品牌一个天大的机会。
如西班牙的ZARA品牌，它诞生于1975年，从一开始便谋求在满足不同顾客穿衣需求的道路上进行差异化经营，并把这种顾客的个性化需求空间无限放大，以一个常规的服装店无法想象的店面面积来承载大量变化不定的服装产品，催生了一波强劲一波的消费热潮；之后一路狂奔，先后挺进巴黎、纽约等全球最重要的时尚购物中心，并取得了非凡的成功；2008年，一举夺下了全球服装业的领袖地位，如今这种市场领导地位巍然屹立无有撼动。尽管ZARA品牌能够取得今天的市场成就和地位还有很多其他方面的原因，但为市场创造出个性化消费需求的产品价值也是其取得巨大市场效应的主要和根本原因之一。
在手机行业，这种个性化需求也表现得比较鲜明。当传统的功能手机越来越无法体现消费者的个性化需求时，智能手机横空出世。尽管苹果手机以其独一无二的价值特点开创了一个智能手机的消费时代，但它也仅仅能够代表一种个性特点，因此市场上还有更多的个性化手机产品同样能够获得顾客的青睐，如三星的大屏手机、OPPO的音乐手机等，都取得了不同程度的成功。但作为智能手机先入者的HTC并没有因为其占据了市场先机而产生先于苹果手机之前的辉煌，在苹果手机闪耀于世之时，HTC只能作为一个辅助者和跟随者，甚至是陪衬者；而当市场进一步深化后，更多的手机品牌个性十足（很多也只是在模仿苹果而已），而HTC仍然不能开发出更具个性化特色的手机而使自己渐渐落后。对于HTC来说，创研出独具特色的个性化手机，将是其扭转颓势的关键所在。不仅是HTC，还有更多处于市场劣势的手机企业及品牌都应该以此为准绳，积极谋求更具个性化的手机产品，以此获得消费者的重新喜好。
在市场消费需求逐渐趋于以顾客自我要求为核心的后消费时代，顾客需要的不是普遍流行的产品，而是能满足其个性特点的品牌产品，无论是从物质上还是情感上，都是如此。
3．从体验中提升消费感受
关于体验消费的话题越来越多，这说明体验消费正在成为一种巨大的未来消费模式，并促使市场开始发生根本性的变化。单纯的功能化产品消费时代，其消费形式过于单调，基本以解决某种生活问题为核心，顾客一般只看产品功能有效与否与最终结果，而没有太多的产品使用过程中的感受需要索求，这样产品作为一种纯物化的交易用途很难体现出产品的文化性，而任何一种商品的出现必定是蕴含了其研发以及制作过程中的一系列思考和行为细节。
每一种产品都带有很深的创研者思想的印记，如果不能把产品的这种文化性尽最大可能地展现出来，其产品的消费价值和生命潜力就会大打折扣。当市场发展到足以确立一个消费个体的消费价值观时，消费文化产生了。此时，如何增强产品给予顾客的身体、心理和情感感受变得非常重要，例如，运动品牌产品需要展现的不仅仅只是产品本身的功能特点，更多的是需要展现运动精神如何产生和被激发，用更鲜明、更形象、更生动的故事情节和运动元素来阐述和演绎这种运动精神是如何被富赋予产品的。由此，顾客所消费的运动产品就不仅仅只是一双可以帮助其进行运动的鞋子，而是一个能首先激发消费者内心运动渴望与情感体验的精神化的载体，而后它又能让顾客体验运动产生的整个历程。在这里，有产品所展现出来的思想的交流、精神的共鸣、产品的特点和性能，以及最终对运动的畅享和成功。
在全球市场上，耐克正在建设更多的耐克产品体验馆，把更多的运动元素融入其中，如更加具有运动线条的文化墙、篮球活动区、篮球名人见面活动、运动故事分享等，通过展现这些运动元素强化了顾客的切身体验，分享了更多的运动内容，从而加深了顾客对耐克品牌和产品的价值认知。2014年之前，在中国上海的淮海路商圈，耐克开设了3家体验店，并通过不同的产品分类来界定不同的目标消费群体，以更加精准的品类细分来展现各类运动产品所涵盖的消费价值。例如，在耐克最大的一家旗舰店内设计了跑步俱乐部和针对女性的NTC训练课程，在由专业教练训练和领跑之余，还给俱乐部的成员免费提供燃脂、塑形等健身课程，还有针对足球爱好者专门设置了一块名为“尽情玩耍”的小型足球场，帮助顾客实地试鞋，而且还在旁边设置了一台跑步机，根据专业的App来捕捉跑步者的跑步姿势，根据对跑步者的测试结果，店内人员能帮助顾客找到最适合的运动鞋。
在环境的设置上，耐克旗舰店被赋予了更多的顾客视觉和情感体验：耀眼的发光灯管从进门时就无处不在，甚至布置到了每一格鞋架，用来衬托鞋款的质地和色彩，店内的每一层都有两面巨大的“鞋墙”，墙体都巧妙地运用运动鞋橡胶鞋底的花纹作背景。这种“鞋墙”最早的设计师片山正通这样阐释它为耐克设计的这种“鞋墙”的目的：运动品牌的体验店应该像游乐场一样吸引各种人群前来体验，而不只是针对运动员。除了“鞋墙”，片山正通还用耐克鞋和马拉松运动员的号码牌做成了吊灯等装置，整家店采用了大量的木质元素，目的是体现运动柔性的一面。他认为，运动应该是快乐的，他希望让那些已经在运动的、准备运动的或者想运动但找不到机会的人，都能通过这些新颖夸张的设计感受到运动的乐趣。在店内的每一层都采用一个主题，让顾客感觉到每进入一个新的楼层就好像来到了一个小型的主题公园。例如，整个二楼是有关跑步的，三楼则属于足球区，里面有巨大的球星海报悬挂在墙面上，还有绿茵场的元素也被引入到了地板的设计中。
而在x158耐克概念店的二楼则被设计成了整个产品的陈列区，超过一半的运动鞋都是在其他地方难以找到的。例如，由日本前卫设计师设计的高桥盾系列，据说这个系列代表了未来10年运动产品的趋势。由于要展现产品的专业魅力，店员将会花费更多的时间来为顾客详细讲解每一双鞋背后的设计理念。
再如，当顾客需要消费美食的时候，如果只是单纯尝试或直接消费美食产品，其影响力未必会很深刻和深远，他们需要从更广泛的层面来增加自己对美食产品的全方位感受，以此增强自己的视觉、味觉、心理、情感上的醉心体验。在这方面，《舌尖上的中国》几乎把这种美食体验做到了极致，尤其是通过电视画面和语言来展现每一种具有地域特色的美食从取材到制成再到食用的整个过程。从地域环境、手工制作、产品特性、历史积淀、物种科学、营养价值等众多方面进行全方位介绍和讲解，几乎把每一位观众都带进了那个令人馋涎欲滴、心旌摇荡的美妙之境。仅仅通过对画面和画外音的刻画就能在第一时间打动顾客的食欲和心灵，产生巨大的情感共鸣。
4．淘生活与消费兴致
无论是在线上还是线下，消费者越来越期望能有更多的产品来供自己不断地尝试和选择，顾客更愿意花更多的时间去淘更符合自己要求的产品；即便是暂时不是很急迫需要的，但只要顾客经过持续的浏览和观察发现是能够满足自己喜好的产品，他们大多会即刻买下。尤其在线上，这种消费心理和行为更加突出，顾客网购的概率已经成倍增加。除了方便快捷之外，更多的产品选择能够最大限度地激发顾客的消费兴致。因为当更多产品源源不断地出现在自己的视线之内时，顾客的新鲜感和好奇心被无限勾起，他们愿意花上更多的费用来消费更多的产品。
天猫“双11”所产生的数百亿元成交额表面上是由于低价促销所造就的，但实际上，在顾客的购买活动中，很大程度上就是由于顾客的这种新鲜感和好奇心所驱动而形成的最终购买。可以想象的是，在这一个庞大的消费量中，成交的很多产品并不一定是顾客在平时一定会去购买的，或者不是真正立马就需要消费的，这些产品中有一部分肯定会来自于顾客凭借自己的喜好而一时冲动形成的购买。因为海量产品的不断涌现促使顾客产生了淘的心理，而顾客在持续的淘产品的过程中逐渐加深了这种爱淘的心理，受到这种爱淘心理的影响，顾客的漫步随机性购买行为就即时产生了，甚至形成了透支消费，以至于大量媒体以“剁手”来形容这种由淘消费而延伸出来的淘生活。
爱上淘产品如今已经不再只是之前的发烧友才拥有的消费心理和消费行为，更多的消费者尤其是年轻消费者越来越把时间和精力倾注在畅淘产品上。他们希望能有更多的产品不断出现，供给他们更多的选择，不断挑选产品的过程就是他们享受消费乐趣和蓬发消费兴致的过程；而且谁能提供更多的产品种类，谁就越能拉近与消费者之间的距离，并使之从接二连三的爱淘行动中逐渐对品牌产品产生偏好。
因此，越往后来，能够提供更多产品选择的企业将越会受到顾客的亲近，因为它们能让顾客不断地体验到更多的产品价值和每一个产品背后的文化特色，使他们在尽情享受淘产品的乐趣之时，也极大地扩大了他们的消费视野，增进了产品知识，少量产品正在向产品超市的趋势转化。
在快速消费时代，消费者需要尝试更多的产品体验，尽管他们最终需要的产品只有10%；但是他们喜欢在其中90%的产品中进行选择，利用对时间的消耗去寻找淘来淘去的快感。如果一个实体专卖店或一个网店所提供的产品数量远远低于顾客的选择需要，甚至是选择底线，那么这家店铺就很难增加顾客重返挑选和实际消费的频率，甚至会被顾客彻底抛弃。
而且，大量的产品不能是行业内普遍重复的产品，否则就不能引起顾客对淘的兴致。因此，必须加速产品进化的生命周期，创造更多的特色型产品，让更多的产品充满更多的特色和故事，这样才能真正紧贴住顾客。
5．从感性走向理性
缺乏行事经验的人很容易感性从事，但是一旦经验有所增加，感性的程度也就随之减弱。消费也同理，不断的消费认知积累大大加强了顾客选择产品时的理性程度，拥有更多和更专业的消费经验让顾客形成了更好的购买判断，而且消费价值观的成长和变化也让顾客成为自身消费选择的主导，而非一味地被企业及品牌所引导和支配。
LV在欧洲市场的影响力逐年下降，以往它依靠企业及品牌的经营历史和浅显的企业文化以及产品创制的专业技术支撑起它的市场销售能力，吸引顾客从企业及品牌的背景层面来发现和消费它的产品价值，而且通过不断收购更广泛的多元化业务来扩大其市场份额和销售利润。但是一味地依靠这些传统的经营模式只能保持一时的经营优势，变化的市场和消费者不再只注重那些企业背后的历史和时间的推进，产品本身的价值能否跟得上时代的变迁，以及这些产品背后到底存在怎样让人怦然心动的意义和内涵将成为顾客逐渐理性的消费评定。
如果说LV依靠绝大多数并非真皮而是廉价材质的皮包能够在20世纪流行于市场，那么，现在的它根本不可能让顾客仍然相信只依靠一只并非真皮的皮包就能带给他们舒畅的消费感受。一个不是真皮的皮包，无论其做工怎么精细，设计怎么奇特和怎么具有美感，其价值毕竟是外在的，这犹如一件华美的睡袍不能只注重外表的光鲜与亮丽；一旦与真皮产品相比较，其真正的价值和光采就会在瞬间消失殆尽。因为无论从质地到感觉，真皮皮包的魅力永远都会被冠之以实至名归、无可挑剔的检验与评说之价值；而且如今的产品设计和工艺技术已经层出不穷，其核心竞争力正在被不断弱化，依靠以往只注重纯粹的花样设计的产品时代已经一去不复返了。LV要想重新回到市场追捧的时代，就必须彻底改变以纯粹感性、纯粹传统的单调的产品标签作为消费吸引的经营手法，尊重顾客理性的消费认知，强化产品本身的厚重价值。
在过去数十年的时间里，很多企业依靠大量的广告创建了品牌，它们通过广告传播与媒体沟通对顾客动之以情，即便是在诉求一种理性的产品特点，也会采用更加人文的方式来增加顾客的感性体验，这就是一种感性经营。而在全球市场，法国的依视路、美国的星巴克等企业更多的是通过更加理性的方式来建设和巩固品牌的市场地位，并赢得了顾客的重度青睐。星巴克的消费价值既在于咖啡本身，又在于环境、空间和设计，尽管不同的人会有不同的感知和理解，但所有的价值原素都能在顾客切身的体验中真实存在，每一个实际的价值点都是一种最直接的理性的体现。而对于依视路来说，消费价值就是利用高度专业化的车房来完成对镜片产品的锻造，为顾客带来极佳的戴镜体验，它云集了产品创建环节里所有理性的专业技术，几乎把每一个专业细节都做到了极致，最终输出具有高品质、高性能，以及高度个性化的专业镜片，其丰厚的理性价值远非一些企图只通过媒体广告来建立市场地位的企业品牌所能比拟的。
理性不能仅仅依靠传播和述说，必须加之更为实际的体验和感受。因为物质本身总是决定一切的，理性往往就体现于这种物质以及物质创造的本身，这不仅仅是一种社会哲学，而且也是一种商业哲学。
6．一切都以创意为出发点
21世纪是一个创意经济的时代，这是一种毋庸置疑的市场发展趋势，因为消费需求的极大自由要求产品的创意空间被无限放大，任何一种没有鲜活创意的产品必将在未来惨遭淘汰。苹果手机的成功一方面是由于其用智能代替了功能，另一方面是用创意改变了手机的整体感觉，强化和提升了消费者的审美要求，并充分考虑到了顾客的使用感受，如果仅从智能效用的层面来设计手机产品，那么以技术见长的索尼和三星势必就能成为苹果手机的最大竞争者，尤其是索尼，更不会落得现在在市场上风雨飘摇、惨不忍睹。
事实上，三星在后来能与苹果一争高下的主要原因很大程度上来源于它对苹果的借鉴和模仿，它甚至不惜冒着抄袭侵权的商业罪名来借用苹果的产品创意，索尼的技术成就尽管显赫，但从来就只为技术而去开发技术，纯粹的技术只是科研领域里的工作内容，在商业领域，所有的专业技术都必须围绕顾客消费所需的产品效用而开发。从这个意义上讲，苹果的产品研发技术是建立在对产品的消费价值的创意之上的。因此，苹果产品没有太过高深的技术参数，绝大多数只是为创意顾客需求服务的。索尼和三星的技术研发能力非常强大，但在产品的消费创意上相对贫乏，即便三星通过模仿苹果的以消费价值牵引专业技术的产品创制模式和大屏策略取得了一时的市场强势地位，但从产品的经典性和价值感上依然无法与苹果产品相提并论。因为苹果产品的创意并非一时的天马行空，也非某一个产品环节的想象亮点，而是一个创意整体，这种整体创意如果没有经历过长久的思想和意念的积累是很难达成的。
乔布斯时代的苹果手机之所以能有那种石破天惊的创意，除了有对市场消费的深度洞察之外，还在于他很早就种下的关于对产品进行无限创意的想象力的种子。早在20世纪80年代，乔布斯领导的专业团队就在“笔记本看起来更像什么”的创意上指导工程师们把产品设计成他曾看到的精美的厨具和具有浑然天成般美感十足的保时捷模样，他认为这样的创意设计能够很好地贴合有品位和追求高品质生活人群的生活意愿。后来苹果虽然没有把笔记本设计制作成类似精美的厨具和跑车那样的另类造型，但它的整体观赏性和实际使用效果具有同厨具的光洁界面和跑车的流畅线条类比的感官和心理震撼：洁净、闪亮、流畅、简洁、精致、舒适。因此，我们看到的乔布斯时代的手机产品绝对不是一件技术的杰作，而是一件具有非凡创意的艺术化产品。
斯沃琪手表的诞生绝非仅仅只是低价带来的巨大的消费力量，更重要的原因是其更年轻、更时尚、更有灵气的创意设计，符合年轻人的喜好特点和浪漫追求；而Netflix要增加视频在第一时间对顾客的吸引力，就必须进行精彩的画面创意。因为Netflix要让顾客观看的影片很多都是过时的，如果不能在影片播放之前利用极具创意性的画面来增加顾客的观影兴趣，很多顾客就会因此而流失。因此，在Netflix就产生了专门为电视或计算机屏进行画面创意且被称之为“10英尺用户界面先生”“2英尺用户界面先生”“18英寸用户界面先生”的数学专家。
而一个反面例证就是2014年的北美电影票房降至2000年以来的最低点，很多人将之归因为更多的电视和网络视频越来越多地抢走了北美的电影观众，而且消费者正在变得年轻化，而年轻的消费者花在网络上的时间会比其他年龄的人更多。因此，到电影院看电影的年轻顾客群体正在持续减少。然而这些都只是表面现象，从理论上来说，几十年前的营销前辈莱维特早就说过，乘坐火车的消费者减少并不是因为飞机、轮船等新兴的交通工具抢走了火车的生意，而是火车经营者是在以铁路为核心进行经营活动，而不是以顾客的交通价值为核心进行经营。同理，电影票房的减少并非由于其他观影方式抢走了影院观众，而是电影院线的经营者是在以电影院为核心进行商业经营，而非以顾客的观影感受为核心经营。
如果能够增强顾客在电影院观看电影的娱乐兴趣，顾客也不会把对最新影片的观赏完全放在线上或电视上，这是一方面；还有另一个更重要的方面，那就是从影片本身的角度——北美近几年的大片正在持续缺席。2012年票房过4亿美元的只有3部，2013年只有1部，到了2014年竟然连1部都没有，这才是问题的核心，即电影本身的吸引力在下降，而决定影片吸引力的关键就在于其电影创意。一部没有优秀创意的电影要想驱动顾客去影院观看当然就会美梦成空了。由此看来，北美电影票房惨淡的根本原因就在于其影院娱乐方式及电影创意的贫乏，无法激起顾客的观影兴趣，观众宁愿在电视或网络上随便看看这些可看可不看的新映电影，也不愿花钱去电影院观看。毋庸置疑，电影业是一个高度依赖创意的行业，创意好坏是直接决定市场行情好坏，尤其在像北美这么成熟的电影消费市场。
7．轻生活
越来越多的消费成为一种为生活减压的行为方式。出行要便利，旅游要轻松，饮食要健康，开车要掌控，看电影要娱乐，美容护肤要没有负担，等等，都要能够为消费者带来舒心和畅快。如果不能增加顾客的这种轻松愉快的心情，而是引发他们消费过程中的些许不满或者重度烦躁，就会导致他们产生心理负荷；而压力一旦形成顾客就会顷刻逃离，消费也就戛然而止。这种情况在如今的社会环境下变得比以往任何时候都要明显和强烈，因为各种社会压力纷沓而至，消费者在工作、学习和生活中会遇到很多问题，尤其是职场竞争异常激烈，工作压力如山沉重，每一个消费者都想在工作之余能够获得身心的放松，即便是在工作中也要去寻找能够获得释放压力的机会。例如，在顾客的商务旅行中，如何选择一个既轻便精巧又完全适用的旅行箱减去自己的很多麻烦，如何选择一个好的酒店让自己能够获得更好的休息及充沛精力，这些都是商务顾客在实际的工作中需要寻求解决的问题。而此时的消费选择就会变得非常明确，即那些能够为他们带来减压的产品就会成为他们的不二选择。
美国知名箱包品牌Hartmann（2012年被全球箱包领域里的领导者新秀丽收购，成为其旗下的一个重要箱包品牌）为顾客打造了能够让顾客更省心的各种旅行箱，如一款27英寸的箱子，其重量不到2.5千克。因为拉杆是用碳纤维制作的，而轮子使用的是与F1赛车相似的材料，具有很好的滑动感，能够灵活地转动，而且也能防震，而其外观设计既有美国范的大气，也不乏英国人的精致。当然，它还会更坚固牢靠，Hartmann的这些功能很好地吻合了商务旅行顾客对于轻松便利、简单省心的消费需求，大大地刺激了顾客的消费欲求。
而全球顶级酒店管理领域里的领袖品牌——四季酒店更是用舒适到极致的“一夜好眠”来让顾客在劳累疲倦的旅途中获得无与伦比的晚间睡眠质量。这种直抵人心的消费价值能够让顾客对四季酒店总是流连忘返、欲罢不能，成为四季酒店立身于高端酒店行业的核心价值之一。
安利的纽崔莱植物营养产品为了强调其能增强顾客的营养摄入平衡、保持正常的身体机能、强化免疫力，率先发起城市万人马拉松跑步活动，以此来宣传其产品能为顾客带来更轻松、更健康、更愉快的生活，把营养品和运动进行有效结合，开创出一种轻生活方式。自此，很多都市的上班族群开始加入到跑步运动这种健康生活方式的行列中来。
为自己减压的轻生活不仅只是一种一时的消费动机，如今它更成为顾客的一种坚定的消费态度，并把它转化成一种新的生活方式进行践行；而且这种消费已经从回归自然、生态农业、素食主义、跑步运动、瑜伽健身等许多乐活式的内容逐渐扩大到更多的领域，如轻奢侈、轻穿着、轻娱乐等。现在，市场的消费模式和消费空间正在发生转移和蜕变。
8．智能时代
信息化经济时代的一个典型特征就是消费产品的智能化。随着技术创新的速度越来越快，更多的传统型消费产品进入智能化的产品列表，智能手机、智能机器人、智能家居、智能家电、智能商店，甚至是智能汽车。在《第一财经周刊》描述2014年十大技术趋势的文章中，更是披露了全球众多企业正在努力尝试各种智能技术对传统型产品存在方式的改变。
Google以32亿美元收购以生产优质恒温器和烟感器闻名的智能家居设备生产商Nest Labs，期望在“传感器+智能手机链接+智能家居硬件”的智能化模式上扩大产品的价值效用，并已取得了较好的市场回报。智能手机已经极大地普及了，其用户占全球人口的比例已经达到了22%，首次超越了PC机20%的人口占比。有研究公司估计，到2020年，可进行物联网的终端设备将达到260亿台，智能手机、平板电脑和PC加起来也将达到73亿台。这是一个相当庞大的数字，说明现实及未来的市场消费已经极大地趋于智能化了。
在玩具领域，以激发顾客创造力为核心价值的乐高开发了极具影响力的机器人，其消费人群已经从小孩覆盖到了更多的成年人，到现在已经经历了3代机器人的变革，其产品种类也越来越多，如机器蛇、蝎子样的Spik3r、莫霍克风格的Ev3rstorm、坦克底座样的TRACK3R等。这些产品的不断丰富增加了消费者对乐高产品的极度喜好，并成为顾客不断尝试自身改变能力与创新能力的最佳应用工具。
智能技术的应用不仅改变了产品新鲜奇特的程度，更为重要的是，它能够为市场消费者带来更加快捷和便利的生活，创造出更加优越的产品体验，提升了顾客的消费快感。现在，越来越多的消费直接或间接地跟智能搭上了关系；在未来，它将继续发展。可以想见的是，我们将无法预知智能化的普及程度以及它所能呈现出来的基本状况是什么样子的。50年前，科幻作家艾萨克·阿西莫夫预测2014年是被智能设备所包围的世界，包括智能通信设备、无人驾驶汽车、3D电视等，这些产品中有些已经提前实现了，然而对于从现在开始的未来，我们还真的无法预测。
智能化不仅体现于所创造的消费产品本身，还包括一切产品的创造过程。就像依视路，它将全球数以百亿计的顾客配镜信息集中到联机网络上，并从中分流出几乎能够为每一个顾客进行定制化的镜片配置模式；它不仅能让镜片产品完全符合顾客对矫正视力最为专业的需要，而且速度非常之快。
9．企业公民
以往的消费者如果需要购买产品，只需和企业进行简单的交易即可，很少关注产品的相关信息；即便对产品有着不太满意的地方也是要么勉强维持接受妥协，要么弃之不用改换品牌。而现在的消费者在购买产品的过程中，希望能够与产品提供者进行互动，包括对产品的看法、理解、感受和用后留言等，这种强烈的消费参与感和消费存在感在年轻的消费群体中普遍存在着。
借助极具开放性的社会环境和各种新兴媒体和平台的不断涌现，一个普遍地进行自我表达和宣泄的时代已经来临。它正在要求和激发着所有的商业经营开始走向顾客化，与顾客打成一片，甚至是与顾客融为一体。不仅要把顾客作为销售对象，更要把顾客看作是自己的通力合作者，与他们共同建立起广泛的联系，持续沟通，即时互动，倾听他们的心声，关注他们的生活，了解他们的所思所想，探讨更有意义的生活话题，等等。消费者比以往任何时候更愿意成为品牌和产品的建言者和传播者，毫无遮拦地表达自己对于企业及品牌产品的好恶，既用言语和文字，也用实际的行为。
从这种现时的消费形态来讲，只有建立在与顾客相同共融的基础上的商业经营才能更加贴近和满足顾客的消费需求，让顾客从内心保持对企业及品牌产品的精神认同和情感喜好，成为品牌产品的主动宣传者。如此一来，顾客就再也不只是一种被销售的对象，而更多的是一种企业公民的角色。他们把消费某种品牌产品作为自己生活方式的一种体现，愿意跟更多的人去分享这种品牌产品，并且不断地理解和学习相关知识，以增加自己成为意见领袖的经验和信心。
在过去的几十年中，并没有多少企业会自觉地履行这种商业理念，他们更多的还是以自身为中心，尽管他们认为消费者很重要，但在实际的商业经营活动中，他们很多时候还是在自以为是地代替消费者去思考，或者进行被动的市场调研。即便现在，把顾客看作是自己企业公民的经营者也并不在多数，而具有此种经营理念的企业在短短的十来年就取得了令人瞩目的市场成就，像视频行业的Netflix、玩具行业的乐高等，都是愿把顾客纳入自身经营体系中的重要一环的代表性企业。
Netflix开辟了专门的平台空间邀请顾客参与评述各种电影，并进行及时的互动分享，把自己最为真实的观影感受淋漓尽致地表露出来，当所有参与评述的顾客都能得到Netflix更为准确的影片推荐时，他们对Netflix的感情就升华一次。久而久之，这些人就成为了Netflix足够忠诚的顾客。他们不但持续地进行观影评说，还会去主动传播和推介对Netflix的产品消费，影响周围更多的人。
乐高玩具既在网上开辟与顾客进行互动的空间，也实地邀请全球很多儿童消费者和成年消费者不定期到乐高做客，与他们一起玩乐高，共同研究更多更有意义的积木拼砌创意；而且还聘请了很多对玩积木有很深研究的社会人士作为乐高的产品顾问，不断加深彼此的关联，推动乐高对于市场的更为广泛的影响力。而有更多喜欢乐高积木的艺术家以及各种职业的消费群体，都会利用乐高积木来展示自己的专业作品；他们在宣传自身作品的同时，也把乐高作为一种艺术创造最重要的组成部分进行了展示和宣传。
10．回归人性
当前的网上购物为何日益汹涌？因为它符合了绝大多数顾客心目中的低价要求、便利要求，以及海量产品可供挑选的要求。对于顾客来说，网上购物更接近消费本质，这种消费本质用特劳特的话来说叫常识，从人的需求本能上讲叫人性。特劳特曾把常识界定为一切商业活动成功的最根本动力。
很多大型企业的持续失败或一时的市场失利很大程度上就是因为商业经营者们忽视了人们的日常生活常识所致，而常识是消费者在自己的内心生成的一种固有的认知，一旦这种认知完全形成，一般是很难被别人和外界所改变的。因此，尽管当市场上出现一时的流行风潮时，顾客会因为新鲜而跟风消费，但这种花样与巧饰并不符合顾客的生活常识，顾客在短暂的跟风消费后甚至只是瞄上一眼后便快速撤离。这也是为什么很多看似很有创意的创新产品在刚刚上市时还能爆出一股热潮，但旋即之后就会变得消费停滞、无人问津。像之前的小灵通、上网本等都是这种不符合顾客生活常识的典型，它们都将成为顾客消费需求中的过眼云烟。
尽管人的需求本能并不是一成不变的，而是会随着社会环境的变化而改变，但一般都有基本的规律可循。这种规律就是人性中所形成的固有认知，环境变化改变的只是外部事物的丰富程度，但顾客内心的需求标准并未发生实质性的改变，充其量就是把以往顾客还未变现出来的需求更多地激发出来，例如，趋利避害、喜欢梦想、自我意识、喜新厌旧、向往明星、保持习惯、标新立异、跟随潮流、心理平衡、占小便宜、追求完美、乐于尝试、崇尚自由、享受娱乐、贪图舒适、个人实现，等等。这是人在需求上的固有认知，它左右着顾客对自身消费需求的变化和选择。
在现时的社会和市场环境下，消费爆炸的时代已来临，但更广阔的消费舞台为商业经营者提供了更多的崛起和发展机会的同时，也布满了更多的市场陷阱。横向消费的巨大空间激起了更多创新的可能，但更多的商业创新并未取得预期的效果和投资回报。它们很多都是在群情激奋、异想天开，企图追求花样百出的创新产品和消费模式；但它们往往都背离了顾客的生活常识，走向了人性化需求的迥异一端。
在消费市场不很成熟的时期里，由于消费者的消费经验有限，更多新兴产品和消费模式出现得相对缓慢，很多并不完全符合顾客生活常识的产品消费也能获得一些短暂的生存和成长空间。但进入21世纪后，信息技术让全球消费逐渐连为一体，昨天还流行于欧美的一些崭新产品和消费模式，今天都已经开始出现在其他的很多国家和地区，相对落后地区或新兴的消费市场在极短的时间内就从初级走向发展和成熟。人们积累消费经验的过程变得如“一万年太久，只争朝夕”般的迅猛和极速，消费者似乎在一夜之间便从懵懂的意识中清醒过来，非常明确地清楚自己的消费需求，消费常识开始异常清晰地呈现在自己的消费思维中，并毫不勉强且毫不妥协地按照自身的消费认知付诸行动。
在这样一个成熟而理性的消费市场，人性化的需求和消费已经彻底回归。就像如今，虽然顾客的线上消费总量逐渐庞大，但真正在线上做好自己的企业和品牌的并不多见。前几年，PPG的商业模式并没有维持多长时间就骤然消失了。凡客的日子如今也并不好过，团购网企业一片萧瑟，这些企业都是履行新兴模式的企业，模式本身也很符合互联网的经营特点；但为什么还是前行艰难，甚至节节溃败。
而阿里巴巴、淘宝、天猫等经营得一个比一个漂亮？因为“让天下没有难做的生意”的企业及品牌的核心价值以及由此而成的企业经营模式更符合客户的生活常识。如果仅仅站在互联网本身的角度，只是依靠单纯的网络技术来发展阿里巴巴，那它也会遭遇很多发展的阻碍，甚至今天就没有淘宝、天猫这样超强的业务吞吐量和规模效应，包括巨大的市场影响力。因为网络技术并非只有阿里巴巴最强或能够做到最强，很多互联网企业的专业技术也异常优秀；但市场最终比拼的并不是技术本身，而是顾客的需求意愿。因此，一切商业的力量都源于顾客的需求，而深刻理解顾客的生活常识，也就是人性化的需求和消费,才是真正创造顾客以及企业及品牌价值的首要和关键因素。
统一和康师傅为什么能够在方便面市场独领风骚，而早些年前的五谷道场为什么会在一鸣惊人后草草失败？我们稍作理解就会发现，五谷道场把品牌产品的核心价值定位在“非油炸更健康”上。按照一般道理，这种更加健康的方便面产品应该更能获得顾客的青睐，但五谷道场忽略了一个顾客吃方便面的生活常识，那就是美味第一。方便面的任何其他价值原素都不能僭越美味这一个核心价值，贬低或无视美味的核心价值而把其他辅助的价值特点混为主流和核心，就会遭到顾客的遗弃。五谷道场的“非油炸”确实相对健康，但美味缺乏。统一和康师傅深知此理，不断开发出刺激顾客心理美味的创新型产品，直至达成难以撼动的市场地位，如红烧牛肉类、老坛酸菜类，它们的每一个产品都能让顾客强烈地感受到美味四溢、味蕾绽放的心理诱惑和生理刺激。几乎每一个顾客都知道，一块方便面哪有什么营养健康可言，但是那又怎样呢？
11．无限社交
一个极度开放的社会让所有的人都爆发出了前所未有的交往热情，就算再不愿出门去主动融进闹市的“宅人”也希望能够通过线上与别人进行沟通和互动。这些“宅人”们不愿意更多地走出家门并不是因为他们内心真正拒绝与别人的接触和交往，或者是自身性格使然，抑或是对一般的热闹并不感兴趣。在一个信息漫天飞扬、到处充满热闹的场景里，没有谁不会被感染而加入其中。
在现时的社会中，已经没有一个人真正能够两耳不闻窗外事般地去沉浸在自己的世界里，除非已经身患病症。更多的人都在随着各种交往渠道的出现而进行着更加广泛的社会交往，从各种社交网站上的群体数量的增长上可以看出人们希望交往的热情有多么高涨。而作为城市人流量最为集中和庞大的百货商场，为什么在最能使自己与顾客产生互动交往的时代里，却无法吸引顾客与之进行消费互动从而加深品牌产品与顾客的交往和联系呢？
看看全球百货业的增长惨状就知道这种景象有多令人悲观。再看看线上那些社交网站的消费者们有多么兴奋，一个简单有趣的话题就能引来无数顾客参与讨论与分享，各种意见和想法在最短的时间里就被无限放大，影响力极速飙升。当星巴克的总裁来到中国参加广州公司员工及其家属交流会并进行现场演讲时，10秒钟之后，关于演讲的相关内容便在微信上传播开来，而这种关乎有效信息的传播必然会引起朋友圈里的沟通和互动，这是星巴克创造品牌社交的一种方式。事实上，星巴克在全球已经通过线下门店、社交媒体和手机平台等多种渠道与顾客进行普遍交往，持续增加更多关于咖啡和生活方式的创新话题，供顾客积极参与评说和分享。而雅诗兰黛开始对之前不太重视的社交活动进行调整，加速投资于各种社交网站及新型渠道，增加品牌产品与更多年轻消费者的联系和互动，使之更加贴近年轻顾客的思维和想法，从而形成深度的情感往来。
买方市场的主导性越来越强，顾客希望与各种自己感兴趣的内容建立关系的心态也越来越强烈，他们以自己的喜好和意愿作为自己的消费选择，他们会遵循自己内心的向往，不再受企业及品牌一厢情愿的观念限制而长期妥协，他们愿意和能够即时与他们取得联系并以坦诚、真实的态度与他们建立长期关系的企业进行交往，无论其市场地位强势或弱小，他们都报之以热情的拥抱。而在信息量如此泛滥的时代，能够获得顾客的初次尝试和交往之心的企业实属幸运，因为顾客面临的消费选择太多。如果不能在第一时间获得顾客的感触和喜欢，顾客就会让自己的视线如浮云般轻轻滑过而不留痕迹。如此，在信息经济时代，一切传统的沟通和推广方式都处于重建的重要关口。积极地关注顾客这种心态的转变，将会无限扩大商业经营的宏观视野和实践空间，它能让企业及品牌更加深入人心；并与顾客建立起更加成熟和稳定的物质与情感联系，驱动更加有效的商业创新，使顾客与品牌双双受益。
消费与经营的现时悖论
对很多企业来说，身处在由信息经济发展而来的后消费时代，用传统的商业理念和行为方式进行商业经营会出现重大问题，很多行业甚至出现了持续增长的集体天花板，如玩具行业。但是为何它们在利用了现行的技术和渠道等新型经营元素且按照逐渐变化了的市场消费模式来进行企业经营后，还是无法突破企业继续前行的障碍呢？例如，很多传统型企业在普遍纳入了线上交易模式的情形下，并没有让企业获得再次腾飞或长足发展。按理来说，接入新型的商业经营元素应该能够快速止住企业增长滑落、停滞或萎缩的不利局面，而事实上并非如此。
曾经在过去10年获得高速发展的运动品牌李宁就是这种企业的典型代表。尽管其后来也跟随市场大势创建了规模较大的线上交易平台，开始步入线上线下一体化经营，但并没有阻止企业及品牌的整体下滑。如今其下滑局面还在继续，大有前路茫茫之惑。即便是在商业经营普遍成熟的欧美市场，这样的企业也比比皆是。这是商业活动在新的经济发展时期所展现出来的一种关于消费与经营的现时悖论，这种悖论反映了市场消费与企业经营的混乱状态，构成了一种无法理清的商业迷局，其结果就是要求现在及未来的商业活动必须厘清头绪并找到一条再次成功的根本之路，完全沿袭传统的经营之道已经无法突围，简单跟随式地加入新经营元素也同样难以重生。
星巴克曾经完全利用之前的成功模式进行企业经营，市场销售出现了萎缩。为了改变颓势，它进行了包括产品等层面的变革，并寻求业务数量的疯狂扩张；但这并未让它接力而上，反而让它的处境更加凶险。当星巴克的创始人重新回归后，又把传统的价值一一找回，再利用新的消费趋势对企业的经营进行重新改造和整合，其市场发展才开始一步步回升，并最终走上如同之前的发展状态。针对星巴克重新回到经营正轨和市场巅峰状态这一过程，其创始人舒尔茨说，无论星巴克在门店、社交媒体、手机平台等何种渠道出现，更重要的仍然是秉承自己的传统价值，必须做好真实的自己。在新经济大潮的汹涌和冲击下，星巴克没有迷失自己。既没有固步自封，也没有丢弃传统价值而一味地去跟随潮流，把星巴克弄成一个堆满花式产品的大杂烩，刻意去迎合更多消费人群的娱乐性尝试，而是在传统和潮流之间找到了自己可持续发展的最佳经营路径。
如今的市场是一个令人倍感迷惑的复杂体，传统企业和新兴企业面临的挑战都是一样的，那就是既要应对市场消费的万千变化，又要在信息化经营层面上投注更大的精力和财力，而且必须以更加专注的理念和行为打造出更为精准的消费价值，也就是说，专业至上已经成为任何一种类型的企业必须引以为最高标准的经营法则。而专业的深度缺失也是很多传统型企业和新兴企业（更多的是以互联网为平台进行经营活动的企业）在应用了互联网之后仍然难有增长起色的主要原因之一。因此，解决好企业经营的高专业化问题就是发现现时的消费与经营出现悖论并进行解决的有效方法之一。
新兴企业的崛起
当传统型企业还在新经济时代的强势浪潮里焦头烂额时，很多新兴企业已经开始崭露头角并迅速崛起。与传统企业相比，它们在缺乏足够资源的条件下开创了一个个新的市场空间，仅凭对绝佳商业机会的窥视与把握，新兴企业就在大多传统企业视而不见的机遇面前落下种粒并生根发芽。它们中间有一些没有过多商业经营的经验和资历，完全属于机会主义者，利用绝大多数传统企业都不会轻易涉入的时间点和空档期，把一种简单的商业活动迅速铺展开来，创造了一定的市场消费。尽管这些最初起始的市场消费还很微弱，但随着经济环境的大势迅速明朗，消费需求被快速激发，市场的兴盛程度也越来越高，更多的新兴企业也被迅速催生。
而随着更多的新兴企业的诞生，消费市场被强力吸引，并酝酿和萌生着更加广泛的消费需求，在这种市场与企业交替兴起和相互促进下，新兴企业一时间如雨后春笋般遍地开花。新兴企业的快速崛起对传统企业的市场绩效产生了循序渐进式的抢夺和侵蚀，因为它们逐渐改变了顾客的消费意愿和选择态度，这就是为什么在2000年之后的10多年时间里，很多传统企业的自身市场不断恶化的原因之一。在这些新兴企业中，有很多如今已经成长为极具市场影响力和发展潜力的行业大牌：亚马逊的在线零售已经对美国的众多传统零售连锁企业造成了越来越大的竞争压力，就连沃尔玛也对它畏惧三分；蓝色尼罗河已经成为全球在线珠宝领域里的第一品牌；美捷步于1999年成立，10年之内就在线上卖出了10亿美元的鞋子，成为最成功的鞋类电商企业；阿里巴巴创建的交易平台使它成为国内最大的电商企业；小米通过互联网来卖手机成为了国内手机销售排名第一的企业；而1997年才成立的Netflix在打败了美国最大的DVD租赁服务提供商百视达之后，如今已经成为全球最大的DVD租赁服务及流媒体（在线视频）播放服务商；此外，还有百度、谷歌、Facebook等在各自的领域里产生强势地位的信息科技型企业。
从市场消费的角度来讲，新兴企业并非只是纯粹的互联网企业的一种类型，还有很多其他的企业类型，包括以互联网为中心但把企业的经营触角向线下延伸的企业，例如，小米已经把它的销售渠道从线上延伸到了线下的零售渠道，很多在线珠宝企业已把线上业务延伸到线下进行运营，尽管线下店铺的作用主要在于为顾客提供鉴赏、试戴等服务，但线上线下一体化经营已经难以分割，这就是目前所谓的O2O模式。
还有在传统企业的价值链上寻找到新价值的服务型企业，尚品宅配最早就是一家向房产商和装修公司专业提供装修设计的软件公司，而不是现在的整体家居定制企业；而获得红杉资本数千万美元融资的创业型公司——格灵深瞳则是一家计算机视觉和人工智能的技术型企业，它能为银行以及其他企业提供良好的智能安防系统。再有就是在传统行业中进行创新的企业，这类企业在市场消费模式得到更大的扩展之后越来越多。
2011年在瑞典成立的新兴腕表品牌Daniel Wellington就是其中之一，它以更加新潮、与服装百搭的带有强烈的流行以及极简主义色彩的创意设计，颠覆了传统手表的专业化及稳重尊贵的气质。它的表盘更薄，表盘上只有时针和分针，连秒针都没有，具有很多颜色和材质可以更换的表带，最经典的是红蓝白三色相间的表带，等等。在很多时尚派对和商务会议中它成为众多佩戴者开启话题的谈资，创造了一种新的时尚。除了这3种类型，还有更多的企业类型以及相应的企业正在不断涌现；它们都以全新的市场消费价值扩展了市场的消费空间，其市场影响力与日俱增。
新兴企业的大量诞生，逐渐复活了业已下行的市场消费，但这并不意味着所有的新兴企业或绝大多数新兴企业就能获得普遍的成功，它们也只是顺应了市场消费大势的需求，率先抢占了先机。一时的兴起并不是因为这些新兴企业拥有绝对的商业经营能力。事实上，更多的新兴企业在经过了短暂的兴起之后，其市场增长并没有狂飙突进、势如破竹，有的迅速走向衰落，有的需要更多的资源投入才能保持继续经营，还有的发展缓慢、亦步亦趋，只有极少数企业能够快速地走向发展和壮大，并取得令人瞩目的市场地位。
然而情形还有另外一面，那就是就算拥有了相对强势的市场地位，但企业的经营根基未必就相应地稳固，实际的经营效应和竞争实力未必就能获得预期的效果。即便是亚马逊这样的网络零售大鳄，很多时候都还处在盈利难得一见而亏损却如影随形的状态，因为新兴的消费情势总是变动不定，更何况完全是在网上消费，消费的变数更大。因此，亚马逊的经营亏损总是在不经意间就突然产生，为此，它只能利用不断扩大企业的整体体量来抵御长期亏损的风险。
因此，对绝大多数新兴企业来说，它们的成功和失败是并存的，即使是暂时顺应了市场消费的大势，也没有绝对成功的把握。因为消费市场在新兴的经济时代并没有完全表露出固定不变的性质，一切都处在急速的摇摆和变化之中，这就是信息经济的一个最典型的特征。新兴企业虽然不会去留恋过去很多传统型企业的商业经历，但也并没有长期进行商业经营的根深资历，对于驾驭一个新的市场机会的能力并不深厚，只能停留在单纯对待机会的层面上，这就导致了新兴企业经营的诸多问题，这是问题的一个方面。
另一个方面，通过一段时间或一个阶段性的经营之后（信息经济能够让这种时间变得比以往任何时候都更加短暂），这些原本属于新兴市场环境里的新兴企业也逐渐变成传统企业，更多的顺应全新市场消费变化的更加新兴的企业会不断涌现；而一旦从新兴企业转变成传统企业，它们又将面临更大的市场转型和升级的挑战。因此，在这样一个独特而又变化不定的经济环境里，无论是新兴企业还是传统企业，所面临的压力和问题都是同等的，它们之间并没有谁能够拥有绝对的生存和发展优势，它们都需要找到一种现实增长和持续发展的经营路径和策略模式。
企业经营的10个困局
无论是传统型企业还是新兴企业，在信息经济的时代环境下，很多都已不同程度地陷入了经营困境。在过去数十年的时间里，由于市场并没有高度发展，消费观念并不完全成熟，市场消费的被引导性相对较强，企业可以通过很多不同的方式和技巧来获得顾客的消费选择。由于消费者缺乏对商品的足够经验和消费知识，一般都会被企业的广告效应和各种花式促销所影响或左右，有些甚至利用顾客在消费意识上的混沌状态，用一种似是而非的促销模式来快速拉动顾客的购买。
曾经在美国化妆品领域里“三分天下有其一”的美容大牌伊丽莎白·雅顿，在宣传某种美容产品时就直接把产品里的某一种成分作为消费价值的核心，而不是把这种成分能够带给顾客怎样的肌肤改变作为核心，造成顾客对该产品的第一认识始终停留在产品的成分上，而不是产品对顾客的肌肤价值上，该产品的组成成分成为了整个产品的核心价值，而实际的肌肤价值是排在第二位的。当市场并没有形成成熟的消费准则来界定美容产品的专业价值时，由于顾客的消费心理是模糊的甚至是毫无认知的，她们一般都会因为产品成分的独特或神奇而购买该产品，但由于产品在顾客的第一意识里是以成分存在的，当市场上出现了更多其他品牌所拥有的独特而神奇的产品成分时，雅顿的产品就会很快地被其他品牌产品所替代。如果雅顿的该产品为顾客确立的核心价值不是产品成分，而是独特的顾客肌肤价值，只要这种肌肤价值存在，无论其他品牌的产品成分如何新奇，雅顿的产品都不太可能会被别的品牌产品所替代。这是对顾客心智的专业认知，也是一种专业的营销能力的体现。
伊丽莎白·雅顿在产品营销上的这种主次颠倒、背离顾客心智流程的市场促销方式，让它的产品在经历了最初的突起和光芒之后，就一直处于不再强势的市场地位。尽管它的这种产品历经了好多次的换代和升级，但始终不能成为顾客心目中的经典产品而支撑起品牌形象凸显的经营重任，而只能依靠更多的成分组合来增强新意，维持产品平淡无奇的销售业绩。一种产品如此，其他产品如果也如此效尤，其品牌影响就可想而知了。而实际上，伊丽莎白·雅顿的品牌价值和市场效应早已没有数十年之前那样的声誉和地位了，如今的伊丽莎白·雅顿更多的还是在依靠其历史文化来延续它的市场存在价值。
从之前的一个美容化妆品行业里的王牌企业最终沦落为一个平淡甚至平庸的企业虽然有很多纷杂繁复的原因，但在产品营销上的专业缺失是一个相对重要的原由。由于产品本身的销售问题会增加其他不利因素的出现，最终造成更多的经营阻碍并产生连锁反应，从这个意义上来说，伊丽莎白·雅顿要突破经营困境，首先要解决产品营销上的专业问题，然后才是其他阻碍因素所产生的连锁反应的问题。
因此，很多企业尽管有各种不同形式的问题出现，但总有一个重要的问题因素或战略性的问题因素来牵动企业最终进入企业整体经营的困局，这些重要的战略性问题因素造成的企业经营困局主要表现为以下10个方面。
1．专业经营浅尝辄止
一家企业要想取得超乎寻常的成功，不是仅仅去发现市场的机会就可以了。如果仅仅停留在发现机会这一点上，而不去寻求更多相关的经营手段加以辅助和充实，来保持对创造机会、扩大机会以及引领机会的系统支撑，企业就只能获得并不算丰厚的销售业绩，充其量也就能够快速地火一把，而后就逐渐变得平淡。尽管一时的市场需求不至于让企业很快萎缩，但企业实力难以壮大，一旦市场发生变化，企业因为没有更加健全的经营体系加以支撑，就会陷入困境。
如果企业的经营历史不够长久，其所积累的资源不能弥补失去的亏空，企业可能就会倒闭。这种情况对于一个中小企业来说是很常见的事情，这种纯粹属于机会主义的做法更像一个单纯的投机者或贸易商，因为只有投机者和贸易商才会把眼光只是紧盯在他们所认为的市场机会上，而不会去为保护这种机会寻找更好的模式或平台，并在很多关键的细节上做到完善和精细。
真正的企业经营更像进行一项系统的科学研究，它所包含的内容异常丰富。例如，如何识别市场机会，如何管理市场机会，如何扩大机会，在什么时机上投入资源，投入资源的多少和周期，如何在产品创造上更加努力地接近市场机会，如何确立自己的核心资源并有效利用，如何打造自己的核心资产，如何锻炼自身发觉市场机会的能力，如何更加有效地规划产品流通渠道，如何与顾客进行沟通，如何把产品力变成品牌力，品牌形象需要怎么打造，如何精确地认识顾客的消费特征以及人性的本真，如何创造顾客的让渡价值，如何形成新的交易形式，如何构建顾客在消费前、中、后3个阶段的整个心理和行动流程，等等。
通过对一个简单的市场机会的发现来形成企业自身的专业经营认识和思想体系，这是一家现实的企业经营必须要努力做到的。有人说，很多企业能够发现很多的市场机会，但由于管理的缺乏，最终导致这些发现了机会的企业并没有跟随市场的发展而次第壮大，成为强势的市场主导者，其中雅虎就是一个非常明显的例子。作为与亚马逊同时期兴起的互联网公司，雅虎在发现了很多市场大机会的时候，往往只是做了一些简单的尝试，并没有为这些大的市场机会进行更加深入的商业思考并创造出更多细致入微的经营手段，这让雅虎表面上创新不断，看似繁荣兴盛，但实则事事粗疏、虎头蛇尾，在专业经营上都是浅尝辄止，到如今，雅虎已经惨到快被边缘化了。这种说法是正确的，而且基本上切中了要害。
互联网在20世纪90年代末开始兴起之后，很多网络企业盲目自信，率性而为，掀起很大的市场风浪，但一时的成功在刹那间转瞬即逝。因为信息技术让互联网的发展阶段犹如过山车般的迅猛过渡，当市场初级阶段在很短的时间就过去之后，很多网络企业开始在经营上捉襟见肘，这也不完善，那也没做到，前面没有想到，后面也没有去想，根本没有一个相对专业的系统来保证企业的整体化经营。做不到这些，顾客越来越注重体验感受的消费需求如何实现？
而同样作为网络企业的亚马逊却能在零售和技术两个层面进行非常专业的探索并形成了自己强大的经营管理体系。很多人都认为亚马逊只是一个网上的零售企业，而贝索斯却说，亚马逊其实是一家非常专业的技术型公司，但几乎很少有人这么认为，即使众多的信息技术型企业也不会认为亚马逊作为互联网公司其技术含量到底达到了什么样的程度；只有当云计算开始出现，亚马逊被排在微软、IBM等科技企业巨头之列时，人们才似乎开始相信贝索斯所说的是真的。
在中国市场的前30年，很多企业依靠市场的阶段性机遇而蓬勃兴起，例如，通过广告快速建立起产品的市场知名度，从而让并不理性的消费者产生一定的消费习惯；或者通过单纯的渠道模式快速建立起库存转移式的销售业绩；或者通过模仿外资企业的产品模式或产业链上某些环节的管理模式来形成一种纯粹只是形式上的企业经营，像运动品牌李宁、服装品牌美特斯·邦威等。这些企业在很大程度上只是依靠某一种经营元素暂时建立起了自己的市场地位和业绩优势，但终究很难持续保持。因为到了市场和消费者都相对成熟和理性的市场阶段，企业需要把很多甚至是每一个关乎市场消费价值的相关细节都想象到并执行到，而且是以极为专业的标准去想象和构建顾客价值实现的整体流程。
2014年，在全球市场和中国市场上都出现了跨国公司遭遇不同程度的业绩下滑的窘境，原因之一就是这些超大型企业在经营管理的专业化上出现了问题。按理来说，这些久经考验而且有着长达数十年经营资历的行业翘楚们在专业化经营上应该已经非常优秀了，但事实是大公司并非就一定能够做到完全的专业化。因为专业化不只是普通的量化标准和运营流程，还包括定性和意识层面的，而这种经营意识和对消费价值的整体想象与追溯并不专门为大型企业所拥有和掌控；中小企业也一样能够做到包括超常意识和更深入的消费价值想象在内的一整套专业化经营，就像美国有一家专门经营母婴用品的垂直网站Diapers. com，它于2005年成立，当年收入只有200万美元，到了2010年，其销售收入就达到了3亿美元，翻了差不多150倍。更令人惊讶的是，仅仅在纸尿裤这一个品类它一年就卖出了5亿包，而且创造了大量极其忠诚的顾客群体，甚至完全超过了亚马逊在同类产品上的经营绩效和发展前景。连续多年，这家公司的销售业绩都在亚马逊同类产品的销售之上，无论亚马逊如何改进经营策略都不能赶超Diapers。
Diapers能有如此辉煌的市场胜绩，关键就在于它拥有超强的专业化经营能力，它利用出色的纸尿裤销售业绩来对整个母婴用品进行精细化管理，而它对婴儿纸尿裤以及其他很多母婴产品的专业想象和价值构建完全超出了亚马逊对该类产品价值和顾客价值的全部思考和行为构建体系。例如，在产品的配送上，Diapers在两天之内免费运送49美元以上的母婴用品，74%的订单隔夜就能发出，而亚马逊在2007年推出的Amazon Prime计划中，顾客需要交纳79美元成为会员才可以享受全年无下限消费、两天内送达服务。在Diapers.com网站上，绝大多数顾客的商品挑选范围很小而且能够预见，通过建立畅销商品的本地仓库，一个婴儿纸尿裤的订单能在几个小时内送达顾客手中，而亚马逊却不能把它庞大的检货中心建设在更加靠近顾客的郊区。
另外，对母婴产品的专注也让Diapers能够在产品选择、存货水平上做得更加精确细致而且价格更低。例如，为了保证充足的库存，让用户快速交付订单，但又不至于让过多的库存占用资金，Diapers系统地研究了纸尿裤的使用规律，包括使用周期、使用过程，以及每个可以想象和预见到的使用环节可能出现的一系列问题等，开发出一种独特的算法，用于找到库存和订单交付时间之间的平衡点。通过研究“联合概率分布”, Diapers建立了专业化程度很高的数据模型，它将上游采购的规模、经销商的折扣、运输所节省的开支、平衡这些支出的现金成本、产品脱销的时间成本等全部考虑进去，以判断何时应该进货和应该备足多少库存。这种相当精确的专业化经营让Diapers具有了速度、价格、效率、体验、适应度等多层面的价值形成优势，令亚马逊感到了极大的威胁，鉴于自身在母婴产品上进行专业化经营的能力缺失以及Diapers巨大的发展潜力，亚马逊最终不得不以5.4亿美元把它收购。
由此可见，无论何种规模的企业，都需要在专业化经营上倾注心血、严格管理，以便形成更具优势的市场竞争能力和满足顾客需求的能力，而一旦做到了很强的专业化经营，就能让自己在立于不败之地的前行之路上增加更大的企业能量和去风险保证。世界上任何伟大的企业之所以能够长期成功，除了其他方面的原因之外，把专业化经营做到极致就是最重要的原因之一。
2．奉行迎合流行就能赢得市场的商业逻辑
企业寻找的市场机会一般包括3个层次，一是完全创新的消费价值，二是个性化的消费价值，三是普遍流行的消费价值。
在这3个层次的消费价值中，完全创新的消费价值最难寻找和获得，而且风险很大。因为没有对消费市场的长期研究和深刻洞察，很多貌似创新的产品都以失败而告终；即使是在日化领域拥有极大权威的宝洁也有在创新产品上失败的案例，有的甚至可以用惨败来形容。因此，很多企业并不愿意把资源和精力普遍投注于完全创新的消费价值上，宝洁的方法是通过收购其他品牌和对现有品牌进行改造升级来避免进行完全创新消费价值所带来的失败风险。
对于第二种市场机会，如果市场远没有达到顾客对个性化消费产生普遍需求的程度，市场的保有容量就很小，企业就很难在投入和产出上保持平衡，更别说盈利了。在这种情况下，很少有企业会再去深入思考有关对个性化消费价值进行创造的问题。如果市场开始形成对个性化消费的需求，很多企业即使明显地看到了这一点，但在现实中很难真正获得这种机会。因为个性化消费需要耗费更多的企业资源，包括非量产带来的巨大的生产成本，整个产品流通需要的高速率运转带来的设备和流程改造成本，顾客个性化消费价值样本的获取成本，而且如何保证获得顾客个性化消费价值样本的成功率也是一个非常关键的问题。因此，要想获得个性化消费的市场机会也同样不易，在服装行业，这种现象体现得相对明显。
既然前面两种市场机会都难以获得，那么就只剩下普遍流行的消费价值这一个市场机会了。以即时的眼光来看，这种机会既能够让企业在一时的市场经营中获得较好的销售业绩，也没有太大的风险，企业能够相对平稳地成长，这也是绝大多数企业愿意进入的一个机会领域。但是正是这种看似风险最小的市场机会在未来潜藏着巨大的经营隐患，因为流行的东西很多都是速起速落的，而且基本是一个标准，千篇一律，难有特色，如此消费价值下的企业产品很难获得顾客真正的认同。
顾客能够消费，一是因为在市场没有高度成熟、没有太多的产品可供消费时，顾客别无选择；二是因为企业的市场知名度和强势地位压制了顾客更多的消费欲念，像很多高端服装企业及品牌，它们凭借自己的历史背景和高价值形象的光环，让顾客愿意跟随它们的引导进行流行性的产品消费，它们每一年甚至每一季推出一款流行产品，供顾客群起购买，而且更多的服装企业都以它们的产品为标准进行复制，创造服装市场上的整体流行季或流行年，但是这样的市场机会能够永久地存在吗？全球服装第一品牌的ZARA给出了答案。
当欧美市场从20世纪90年代开始步入个性化消费风潮的时候，ZARA在满足顾客个性化的穿衣风格上已经经营了10多年，而同行业的绝大多数企业都在按照普遍流行的消费模式进行商业经营。当普遍流行的主流地位逐渐被个性化消费所取代后，ZARA成为了服装行业的第一品牌，而很多还在进行普遍流行价值创造的服装企业陷入了经营困境或步步萎缩，曾经在服装行业居于领先地位的GAP就是因为太专注于以自身设计为主导、企图创造市场的普遍流行而走下了服装行业第一这个神坛的典型例证，甚至在很长一段时间内其市场急剧萎缩，企业一度陷入极度艰难的困境。
流行的意义包括两个方面，一是其所创造的消费价值具有即时性和简单性，一般只求消费市场的冲动性购买，以新鲜有趣刺激顾客的消费心理，或针对某种特定的消费需求进行基本满足，尽管这种消费需求并不只是暂时存在，而会一直都有；但由于其产品所创造的消费价值一般都大同小异，不能对顾客形成深刻的影响。例如，在现在的中国化妆品市场，给肌肤补充水分是一个普遍流行的细分市场，每家公司都有补水的产品，很多企业在这种消费价值的概念兴起不久就已经通过补水产品快速建立起了市场知名度，但是经过市场一段时间的发展之后，这种单纯的补水价值已经不再具有更大的消费促进了，该类产品的普遍存在让顾客在单纯的肌肤补水这个价值层面不再针对某一个品牌产品进行狂热消费。也就是说，能够为顾客提供这种单纯补水的消费价值是普遍流行的。既然是普遍流行，顾客当然也就不会再像之前那样掀起巨大的消费热情。
二是不能进行传承，或者说对消费市场的影响不能长久。因为流行性的产品一般不能从主流价值观上对顾客造成情感甚至是精神的冲击，顾客对流行产品的消费主要来自于对一般性问题的解决；过了这一个阶段，顾客的需求不再仅仅停留在之前的一个流行点上，它需要被赋予更深的内涵，而普遍流行的消费价值并不考虑这些更深层的价值。因此，当市场继续发展之后，曾经流行的消费价值就要被顾客新的消费需求逐渐替代，而新的市场消费价值也适时产生了。
在中国市场上，靠在初级市场阶段和由初级市场阶段向成熟市场过渡阶段获得市场机会的国内企业。很多都是靠创造普遍流行的消费价值而成长起来的。从前面普遍流行的两种意义来看，只靠这种机会来谋求生存和发展的企业在后消费时代的今天将会遭遇很大的麻烦。因为它们热衷于创造流行或跟随流行，基本没有太多完全创新等其他更优的战略思考和经营实践，而要想在消费需求更加多样化以及更成熟、更理性的市场上获得长期的业绩增长，仅仅依靠制造一些普遍流行的产品是不太可能实现的，而且执着于流行价值的创造也很难改善现有的已经滞后堪忧的经营状况，而产品的生命周期越来越短，对企业贡献的现金流越来越少，越来越多的可替代性的新品类的流行产品将会抢走原有的顾客群体。例如，当补水面膜越来越强势时，原有在肌肤补水层面上的膏霜产品将会损失更多的销售收入，而产品的消费价值没有强大的吸引力也会让很多核心顾客很快流失。如果说以前依靠创造普遍流行的价值产品也能活得百般滋润的话，那么现在就要面临企业经营的重大困境，因为流行的产品一般都会不再重复。
3．泛机遇成长的深度诱惑
当一家企业在某一个领域内取得很大的成功后，它便拥有了一定的经营资本，但并非全部资本。此时，在这些企业的思维意识里，它们认为自己既然能在一个领域内获得巨大的成功，进入其他领域自然也不会太差。基于这种普遍的经营意识，很多企业在寻求更多业务机遇的过程中很自然地进行了业务的多元化扩展，而当这些企业经历过更多的成功后，它们进行业务扩展就更具规模化，这是企业进行多元化经营的第一个原因。其二，随着市场不断发展，更多的产业类别接踵而至，市场呈现出的机遇越来越多，而每一种机遇的到来都会对企业形成很大的诱惑。从商业经营的最终结果来看，积极跻身产业内与产业外的业务多元化成为一种无法抗拒的巨大诱惑，因为没有哪一家企业愿意坚守一份家底而不去寻找更多利润增长的机遇与空间。
鉴于这种泛机遇成长的深度诱惑，绝大多数企业进行了大规模的业务多元化；既扩大了企业的整体规模，又带来了更多的销售收入。本来，业务单一化与业务多元化只是企业根据自身的条件和发展策略选择的一种经营手段，基本没有好坏或对错之分，而且在业务多元化领域取得成功的企业也比比皆是，在新千年之前的数十年时间里，企业进行广泛的业务多元化大大促进了企业成长，很多企业通过多元化发展成为一家大公司甚至是超大型公司。很大程度上，这是市场发展的非成熟性带给企业进行多方位发展的机遇，但是，随着市场不断成熟，消费要求不断提升，以及更多新兴企业对旧有市场空间的挤兑；虽然市场机会更多，但业务多元化开始陷入增长不利的窘境。
宝洁公司在20世纪90年代遭遇了多元化业务经营的巨大危机，甚至快要走到崩溃的边缘，之后由新任CEO雷富礼大刀阔斧地进行了业务缩减与聚焦，把主要资源和精力投入到有增长潜力的业务领域。很快，频临坍塌的百年宝洁又恢复了往日的神采。然而才刚刚过去10多年，宝洁又一次面临增长乏力、市场疲软的经营困境，而主要原因与20世纪90年代如出一辙，过度的多元化让很多业务的销量甚为低下。例如，卡玫尔和激爽这两个品牌，2013年全球销售加在一起大约才2.25亿美元，而在中国这个宝洁耕耘多年而且最看重的市场，通过在中国市场5年多的经营运作，卡玫尔在2014年第二季度的品牌总指数排名竟然排在第17位，远低于多芬、强生、资生堂、力士、阿迪达斯等企业前5的位置。而且，这两个品牌的销售业绩有75%是来自墨西哥、俄罗斯和埃及等市场，作为宝洁旗下的第三大沐浴露品牌，卡玫尔的市场表现完全可以用惨不忍睹来形容，尤其在中国市场。而激爽品牌2002年就进入了中国市场，曾因为巨大的广告投入而又不能扩大市场份额最终于2005年退出中国市场。无论在空间巨大的中国市场还是在范围广阔的全球市场，这两个品牌都没有为宝洁实现销售规模大幅度增长的战略预期，而且需要持续不断的资源投入来竭尽维持该业务在市场的正常运作。一两个品牌如此萎靡尚可暂时支撑，但如果更多的品牌都是这样，别说宝洁，任谁都会焦头烂额、如坐针毡。
如今宝洁旗下已有将近200个品牌，在全球市场，宝洁年销售额达到10亿美元的品牌只有26个，而宝洁90%的销售业绩和95%的经营利润都来自于70～80个消费类品牌。也就是说，宝洁公司有将近60%的业务是在逐年消耗企业的资源而又不能贡献企业的盈利增长。对于一家超大型的跨国企业，这是一个多么危险的数字。面对这一困局，已经卸任多年的雷富礼再度出山，于2014年8月披露了全球业务的“瘦身”计划，计划表示宝洁将通过出售、停产和自然淘汰的方式放弃旗下100多个品牌，转而专注于包括汰渍洗衣液、帮宝适尿布等在内的70～80个消费品牌，以简化公司的经营形式来加速聚焦业务的销售增长。
不仅宝洁，飞利浦也在新千年到来的时间段内遭遇过多元化的业务拖累，连续两年出现过危险的财务状况：2001年全年亏损24亿欧元，2002年亏损32亿欧元。之后，飞利浦旋即开始业务调整，通过10多年的业务整合，把经营不好的多种业务进行了剥离，例如，把手机业务转让给中国电子信息产业集团，将电视业务转移到与冠捷科技集团合作成立的合资公司，将影音配件业务转让给日本井船电机株式会社。同时对现有业务进行分拆和合并，例如，将医疗保健与照明业务分开，将消费电子与家电以及个人护理业务合并，逐渐把原有的七大业务部门缩减至5个，2007年又精简为3个，最终形成目前的医疗保健、照明和优质生活三大业务体系。通过业务的缩减与聚焦，飞利浦成功地实现了企业整体战略的转型，企业获得了持续增长的动力和市场业绩。更为重要的是，它能让飞利浦更为顺畅地实行一项极具现实意义的“加速成长”变革计划，包括以客户为中心、资源制胜、端到端、运营模式、文化变革等5个方面的内容。这些业务调整与变革内容让飞利浦重新回到了昔日的犀利状态，其发展更具良性化。
在国内市场，哇哈哈的多元化业务，如奶粉、印刷、机械和奶牛养殖等都发展不顺，未来的市场已经不再是粗放式经营的时代。过度多元化已经受到越来越大的市场阻力，任何企业，无论大小，必须非常清楚地认识到这一市场大势。在后消费时代，企业的发展首先必须要以自身业务的良性增长为前提，而不是只要看到市场机遇来临就不管不顾地径直进入，就算需要选择业务的多元化，也要对自身资源和能力进行正确评估并审慎决策，找到真正能与自己的经营能力相匹配的市场业务，而不是纯粹地去以市场机会的有无作为进入与否的评判标准。任何企业都不可能在更多的市场业务上驾轻就熟、稳操胜券。真正明智的企业必定是有所为、有所不为，核心经营的业务越少越好，绝非越多越好。要尽量剪除那些客观市场增长乏力和自身经营能力有限的累赘型业务，而且就算是过多的市场业务暂时贡献了可观的收益，也要在合适的时间即行淘汰。就像20世纪90年代的依视路一样，即便除了渐进镜片业务之外的众多业务为企业贡献了接近1/4的销售收入，它也毫不可惜地将这些业务一并砍掉。对于很多并没有太大抗风险能力的企业，如果真正需要在主流业务之外适当增加适合经营范围的多元化业务，最好的选择之一就是进行产业内的业务多元化；这样既能够增加多种业务之间的互补性，又可强化企业整体经营的专业质素，形成较好的市场口碑与效应。
4．惯性经营的思维定势与行为烙印
过度多元化也会成为一种商业经营的思维定势存留在企业的经营原则和实际行为中。LV在20世纪的大肆收购创造了它盛极一时的企业声誉和市场业绩，之后它已经很难再把市场收购排除在制造企业增长的经营法则之外；越到后来LV越是热衷于此，以至于在对所收购的业务运营中也越来越基于传统的习惯和思维定势。如今LV在全球市场包括中国市场正在面临前所未有的经营困局，这是企业在惯性经营方面的第一种表现。
在照相行业，柯达在数码技术领域成为开创者和引领者，对于数码技术在照相上的应用，柯达一直以来倾心追求，以至于专业技艺相当娴熟，而且它也在数字技术上做过尝试和研发，并已取得了相应的专业成效。尽管它也拥有对数字技术的开发能力，但也只是停留在实验室和小规模的市场应用阶段，柯达并没有真正想去用它来替代还处于强盛时期的数码技术，一来因为市场需求还在继续，突然转换一种新型技术势必会对企业现有的销售产生重大影响，白白浪费本来可以唾手可得的市场收益；二来它认为要想重新应用一种新的专业技术，很多在数码技术上所拥有的资源和人力都会处于闲置，而重新开发资源和对人力的投入则需要从头再来，不仅需要大量的物质成本，而且时间成本也不可小觑。在柯达的经营意识里，保守传统的数码技术既能保持和巩固自己在这一领域里的核心领导地位，又能在专业经营上得心应手，而不用去东征西讨、胡乱折腾。长久以来，倾心于自己技术能力的柯达团队也不愿把凝聚了他们多年研究心血的专业成果束之高阁，就像以前的IBM和现在的索尼，他们希望能够持续不断地保持这种专业经营，以让自己的心血得以延续，他们在这些定势的思维中逐渐形成了一种经营惯性，沉浸其中、孤芳自赏，很难在短时间内顿悟和苏醒。等到数字技术通过了短暂的发展之后突然兴盛之际，柯达依然还跟随在自己的惯性之后，这些都为柯达于一夜之间“体力不支”轰然倒塌埋下了伏笔。这是企业在惯性经营方面的第二种表现。
在全球以及中国奢侈品市场，高端奢侈品的整体增长逐渐乏力，很多企业依靠传统的经营历史来宣扬品牌产品的尊贵地位，赚得了很高的经营利润，但随着更多的社会名流和知名影星逐渐把高价奢侈品消费转向同样具有品质和品位支撑的轻奢侈消费的时候，具有高端运作这种惯性思维的企业便遭遇到了问题。尤其在中国市场，某些进入中国10多年的奢侈品品牌，根据市场的消费水平高涨和成熟度相对不足的状况把产品价格上调了20多次，每次都上调20%，但是产品本身并没有变化，只是在依靠价格维持其奢侈的定位，因此它们在中国市场获得了巨大的经营利润，它们逐渐高价成性、乐此不疲。然而全球消费一体化和互联网的发展让奢侈品在全球的价格更加透明，而它们已经在自己的思维里形成了赚钱太快也太容易的经营意识，习惯了高价策略和获得高利润，短时间内它们很难改变这种经营策略，但这样的经营习惯会让它们在现在和接下来的市场发展中面临很大的挑战。这是企业在惯性经营方面的第三种表现。
还有很多不同的经营内容，它们都表现出即将或已经落后于市场的思维定式和行为模式，这些以惯性思维形成的企业经营内容都会成为企业企图获得持续增长和良性发展的最大障碍之一。
5．知行不一的致命邂逅
我们常说，“知行合一方能成功”，这是一句真理，体现在商业经营上，它更是精辟至极、一语中的。“知”和“行”是两个不同层面的概念，但其实质性内容是共通的。例如诺基亚的“科技以人为本”，这是诺基亚企业及品牌的核心经营理念，它表现出来的市场消费价值就是科技的发展与进步必须要以人性为根本和出发点。因此，诺基亚在这种理念的指导下创造了全球最大的功能手机市场。从知行合一的字面上来理解，诺基亚“科技以人为本”的理念和实际行为是吻合的，所以它成功了。但是为什么从2007年之后，它开始节节败退，最后沦落到被微软收购，现在又传出要被微软弃用这样的结局呢？因为理念并不只是从纯粹的字面上去理解，否则就会陷入教条主义和本本主义的致命陷阱，这是毛主席在了解了马克思主义之后的真正发现，这两种主义就是对事物的一种机械和片面的理解。
“科技以人为本”是一个普遍适合于企业经营的商业价值观，但是如何正确有效地解构这种理念的真正内涵就是产生接下来要去行动的全部意义。诺基亚虽然在企业的经营过程中很有见地地提出了这种价值理念，但并没有完全理解它背后的意义，即深层的人性，它机械地认为手机的核心功能就是通话，只要在基于通话的产品品质和性能上利用更加成熟和高新的技术就可以完美地满足顾客的需求。
在很多手机企业通过浅表性的差异化来设计手机的花样时，诺基亚把这种基本的通话功能应用到了极致；然而实际的市场事实是：对于消费者来说，手机的功能远远不止停留在通话质量和专业性能上，潜在的需求甚至是无可限量。诺基亚无法理解信息时代的商业本质，还是以传统的工业化制造来解构“科技以人为本”的价值内涵，以至于把人本的意义过于狭窄化；因为人的需求从根本上就是没有节制的，你不能企求一个消费者在10年内保持一种消费，20年甚至更长时间还是，这就是诺基亚的近视了。
有了很好的价值理念，但没有适合市场消费的价值行为，知行不一就要失败。苹果摧毁诺基亚的根本原因并不是因为它有什么令人无法达至的高科技技术，而是它真正秉持以人为本，它把对成千上万个顾客在很长一段时间内进行互动沟通发现的顾客潜在的手机需求转化成了他们永不停歇的需求满足，并开创和引领了一个智能化的手机消费时代。在后消费时代，消费的真正意义和其价值的创造在于企业经营必须以顾客的生活本身为导向，而不是以产品对于顾客的单一作用为导向。如果现在我们回过头来再看，诺基亚的失败其实在进入2000年之后就已经注定了。因为它的理念和行为在信息技术不断深入的情况下，只会越发分离，而不是紧密融合，即理念是以人为本，而行为却不是以人为本，甚至是背离人性的。
在中国市场，本田在2014年开始遭遇到前所未有的业绩下滑，中级轿车雅阁的销售下滑了18.5%, SUV产品CR-V销售下滑了14.2%，之前的“精品策略”开始遭受挑战。如何在当下的市场消费下重新理解精品策略的价值内涵，以便创造出更时尚、更流畅、更舒爽、更敏捷的全新产品，保证理念和行为的合二为一，成为本田需要求解的问题。
理念或原则是企业经营的核心指引，但对于很多企业而言，这样的理念或原则更多的是一种口号，一种提升企业形象的总结性观念，或用于广告传播，或用于企业自身的激励，并没有把它置身于现实的市场环境中去分析和考量，以此发挥它的实效性内涵和意义。因此，无论在什么时候都必须提前矫正自己对于理念或原则的现实理解和诠释，以及它对于消费价值的真正作用，以确定企业自身的实践行为，保持理念和行为的完整合一。
6．长期忽视对资源的全面整合
在一个市场高度竞争的时代，拥有资源的多少在某种程度上直接或间接地决定了企业经营绩效的好坏，资源的丰厚程度被提到了商业经营的战略性高度，而且前所未有。在飞利浦看来，资源制胜成为企业经营战略的一个重要因素；对于日常饮用水企业来说，拥有顶级生态水源地的资源是其成功的关键。之前生产蒸馏水、纯净水、矿物质水等并非原生态水质的饮用水企业及品牌如乐百氏、怡宝、屈臣氏、康师傅等，都将在拥有生态水源地的企业的冲击下逐渐被其割据了非常庞大的一块市场消费空间。像依云、农夫山泉、景田百岁山、恒大冰泉、昆仑山等坐拥生态水源地的企业及品牌正呈强劲的市场发展势头。而早期的农夫山泉正是凭借千岛湖这一国家级生态水资源一炮而红并获得了持续走高的狂飙式增长，而一个把自己定位为“大自然的搬运工”的企业及品牌形象更是鲜明地提醒了市场和消费者其所拥有的水源资源，升华了自身的健康价值。
当很多企业还在崇尚进入企业者必须具备行业经验的人力资源模式时，东风日产把企业的人力资源的1/3定位在汽车行业之外的人才，这对东风日产成就中国合资汽车企业四大天王之一的美名产生了重要的促进作用。资源并不仅仅只是在行业内，而且很多被视为行业内的资源通常通过长久的固化经营和市场变迁被次第削减了，尤其在人力和技术资源层面。
当苹果手机需要通过游戏来增加产品的吸引力时，它不知整合了多少游戏设计的资源。当然，一家企业及品牌的成功远非一个因素就可以成就，但是资源在其中所起到的作用是非常关键的。可以想象的是，一个缺乏足够资源的企业它的发展能有多大的进步？在越来越成熟和竞争激烈的市场，它只会止步不前甚至江河日下。黑莓手机本来可以持续发展，成为智能手机时代的再一个强者，但它并没有在诺基亚坍塌之后去开发和整合更多的软件资源，致使单一的收发邮件功能难以维持顾客对于手机的全面的智能化体验。即便是商务人士，他们的需求也不可能在变化了的社会环境里还只停留在某一种消费功能上。作为全球领先的面板制造商，夏普理应能够在电视机业务上获得数一数二的市场地位，但它偏偏只把绝大多数精力集中在面板生产上，而放弃了对电视资源的全面整合。而在日本，已经具有了很强的精尖电子技术背景，只要夏普愿意，这些强势的资源都会被纳入到它的经营体系中；而它宁愿让自己的电视机业务在市场上变得异常平淡也不愿去整合更强的专业资源来强化电视机的专业地位和市场前景，或者是忽视对电视资源的整合。
在后消费时代，在一定程度上，企业的资源决定了它的产品实力和市场竞争力。
7．迷恋主流市场而不是着手未来
任何企业都必须在变化不定的市场上展开未雨绸缪的先期行动，这是后消费时代商业经营的根本要求。然而，在过去数十年的时间里，企业可以适时前进甚至可以得过且过而不必像现在这样需要有未来的眼光并积极行动。因为市场发展的速度并不是太快，企业有相对充裕的时间只活在当下，因此绝大多数企业都愿意在主流市场中恣意徜徉、乐享其中，而不想在现时的主流市场之外的小众市场或根本还未被发现的细分市场去投入精力和资源。因为相对良好的市场环境并没有对企业的生存和发展构成多大的威胁，它们能够比较自如地应对市场，在2000年之前的经济时代里，很多企业采用了各种方法和技巧在主流市场上获得了不菲的收益。但是好景不长，2000年之后，很多老牌企业开始不断亏损、每况愈下。
曾经占到美国GDP1%的大型零售百货公司——西尔斯由于过分迷恋主流的零售百货模式，致使自己的市场竞争力不断弱化，实际的市场销售业绩持续走低，2014年它关闭了235家门店。即便如此，其亏损的步履仍未停止，2014年第三季度其亏损额度达到5.48亿美元，而且还将继续关闭表现不好的门店。在网络销售、年轻化消费以及轻奢侈流行的后消费时代，单纯的精品策略已经不再成为市场的绝对主流，更多的消费模式正在席卷整个市场，西尔斯在主流市场逐渐开始分野的前夜没有即时调整经营策略，把自己纳入多层次、多样化的消费趋势中，让自己在变化了的市场上处处碰壁。
在中国运动饮料市场，佳得乐、矿宝力水特等都是这一领域里的代表性品牌，但进入中国市场以来，这些品牌的市场销售和实际份额一直都难有太大的起色。随着大众健康意识的逐年增长，积极进行体育锻炼成为越来越多人的日常生活之一。就此来说，运动饮料市场是一个非常明显的主流市场，市场空间也会很大。但同样在最初定位为运动饮料的脉动品牌，在进行了数年的经营运作之后，开始把运动饮料的概念向营养性功能饮料转变，即现在的维生素功能饮料，也就是开始横跨运动饮料市场，把核心价值延伸到功能饮料领域，之后不断调整功能饮料的顾客群体，直至把顾客定位成年龄在15～30岁的学生、年轻人、时尚运动爱好者、白领。如此一来，脉动脱离了纯粹运动饮料的概念，但又兼顾了运动饮料市场，并在功能饮料领域获得了快速成长，加大了功能饮料对于运动饮料而言的主流性。到了2013年，脉动的市场销售达到了近40亿元，而同样在2003年进入中国市场的宝矿力水特2013年的市场销售额才不到8亿元，而佳得乐从2005年进入中国市场一直到2013年其市场销售同样也只在8亿元左右。在整个运动饮料市场，脉动成了最大的赢家，它没有过分迷恋主流市场，甚至是有很大潜力的市场，而是着手对未来更大的市场进行布局和经营，直至成为市场的领导者。
正是因为主流市场的吸引力导致了更多的企业加入其中，而一旦市场成熟加剧，整个市场就会出现更加激烈的竞争，身处其中的企业及品牌就会很难再获得初始般的业绩增长，而且经营与品牌的集中度也越来越高，更多的企业都会逐渐面临维持现有的销售而需付出更大的资源和努力的经营挑战。如果新兴市场崛起，主流市场的地位就会被削弱。此时，对于大多数企业来说，就会开始面临在主流市场上转型的压力和挑战，因为主流市场的格局早已定型。除了行业内的一线品牌之外，其他竞争者都会在收支不再平衡中纠结与挣扎。如果被后来者或新兴企业占据新兴市场的先机并迅速壮大，主流市场的绝大多数企业很容易出现问题。本书中深度解析的影碟租赁服务及流媒体企业Netflix就是不把主流市场当作企业发展的全部而在早期就开始持续开发流媒体并最终获得市场第一的典型例证；而它的对手百视达却在成为线下DVD租赁这一主流市场的第一品牌之后因为没有提前打造线上及流媒体这一新兴市场而成为主流市场的牺牲品，其失败的惨痛程度令人震惊。
8．高原创性基因的深度缺失
由于在玻璃材料上的聚焦式经营，美国康宁公司凭借在玻璃技术上的专业积累于2006年进行了手机在玻璃屏幕上的应用创研，并成功开发出名为大猩猩的手机屏幕玻璃；在赢得了苹果的认同和赞许之后，开始大规模应用在了智能手机、平板电脑上。如今，康宁的大猩猩玻璃拥有全球硬化显示器商用市场80%的市场份额，有超过30亿台的设备在使用，其中还包括电视和电脑。如此市场成就显示了康宁公司在经历了163年的发展之后依然保持着旺盛的生命活力，而其成功的最根本之处就在于它对技术及产品的高度原创。如果没有这种高度原创性的经营基因深植于企业的每一个细胞，康宁公司能否在一个细分市场上存活百年而长盛不衰便要打上一个大大的问号。同样长存而经久不衰的老牌企业美国3M公司也是具有非凡的产品原创能力。它们都因高度原创而使自己无论处于何种市场环境总能强势生存、稳固发展。
对一个相对弱小的企业来说，对抗行业大牌并能由小变大、由弱变强的最好方法之一，就是在原创的产品或经营模式上获得突破。很多已经建立起市场超级地位的大牌企业往往在已有的市场上很难再有高度原创的产品或经营模式，因为它们需要以现有的产品和模式来维持已经成形的顾客消费。宝洁公司的洗发水系列品牌只能在原有的基础上进行一定程度的产品改进，而不能随便进行颠覆性创造，否则它将失去现有的市场地位。
在一个商品极大丰富、消费越发成熟的市场，同质化的产品充斥于市场的每一个角落，大同小异的产品模式就算能够引起一时的销售热潮，但最终还是难逃萎缩或没落的命运。味全冷藏果汁的核心卖点在于它的冷藏保鲜价值，相对于汇源等常温果汁产品，其顾客价值仅仅在于冷藏后的风味口感比较好，但果汁的真正价值还是在于其原味和营养。从这个角度来说，顾客的消费经验一旦相对成熟，对果汁的需求将会有更加专业的考量，而味全的冷藏果汁从实际的生产工艺和营养价值上和其他品牌的常温果汁区别不大，且同样都是浓缩汁还原制作模式。因此，在果汁市场，味全的冷藏果汁并没有取得太大的市场突破。2010年的销售额为2亿元，2013年也就增长到2.63亿元，而2014年的销售业绩也就2.62亿元，甚至出现了下滑。在成都这一区域市场，一款名为零度果坊NFC（非浓缩还原的英文缩写）的果汁产品因其在果园原鲜榨汁装瓶的原创性抢走了味全冷藏果汁1/3的市场销售。
但在乳酸菌市场，味全的产品就具有高度的原创型，即从技术层面，味全乳酸菌已经突破100毫升含有300亿活菌的障碍，形成了全新的消费价值。在中国乳酸菌存在的时间并不长久的市场上，这种消费价值完全堪称高度原创，这种原创性的产品价值让味全乳酸菌从2010年只有1.88亿元的销售业绩攀升到了2014年的9亿元，对于味全来说，未来的企业经营还必须按照乳酸菌的原创理念来发展更多的原创型产品，为自己种下高度原创的企业经营基因，以实现更大的市场突破。
对企业来说，要想获得良好的经营效益和强大的市场竞争力，很重要的一点就是不要把产品形式化的改变看作一种消费价值的原创，否则终究会使自己陷入不利和被动的经营局面。
9．创新与价值的两条平行线
创新是任何企业都必须时刻遵循的商业法则之一，但创新的风险也很大，弄不好会使企业陷入灾难。因此，很多企业宁愿跟在创新型企业的后面成为市场的实际跟随者，也不愿冒险创新。这种情形在并不成熟的市场环境还可以使企业获得一时的生存和发展，但对于在消费市场过于成熟的环境里，没有创新的企业势必会走进经营的狭小胡同，并因此在市场上艰难度日。在新的消费时代，不断创新已经成为一家企业在商业经营上所做的必然功课，稍有怠慢就会被其他竞争者先拔头筹成功上位，就算再有规模和实力的企业也会因创新缺乏而使自己陷入很大的经营被动。因此，在后消费时代的企业竞争很大程度上是一场接一场的创新活动的竞争，这是创新的第一个层面。
还有创新的第二个层面，那就是创新能否真正赢得市场，即企业的创新是否符合顾客的真实需求，或者说是否具有真正的消费价值，在这一个层面上，任何企业都没有绝对的特权可供掌控。索尼一直标榜自己在技术和产品创新方面能力超凡。的确，在过去数十年的时间里，索尼的企业创新让它两次都成为让全球市场瞩目的对象：第一次是在盛田昭夫时代，它让索尼成为全球知名的电子设备制造商，还开发出了举世瞩目的随身听电子产品；第二次是在大贺典雄时代，它把索尼从一个电子设备制造商发展成集音乐、电影和游戏等多元化的娱乐产品帝国。每一次创新都使索尼在专业成就和市场发展上产生了质的飞跃，而如今的索尼却在创新的道路上遍尝失败的苦果；尽管他们现在依然觉得自己的技术实力和创新能力很强劲，但实际的市场表现让他们无言以对。既然创新能力依然强劲，那么问题出在哪里呢！很简单，索尼如今的创新与市场真实所需的消费价值往往并不能形成真正的交汇点，而且是两条无法接近的平行线：创新是创新，市场价值是市场价值。在电视机业务上10年亏损累积达到85亿美元的很大原因就是它的创新基本处于无用之地，如免戴眼镜的3D电视、4K高清电视等。技术创新再高超，顾客的需求却并不怎么对板。有人说，如今的索尼拥有世界上第一个内嵌高清摄影机的双眼望远镜，但是请问，这种产品市场能有多少需求？它能发展成主流市场吗？如果这种回答是否定的，或者大有疑问，那么对这种产品的创新努力又有什么意义呢？
以自身的想象和单纯技术等层面的企业创新而导致失败的案例比比皆是，而在这一种经营理念和实践原则指引下的企业，无论其规模大小，都无法逃脱创新和价值最终走向平行而不是交汇的宿命。
创新的真正意义在于如何读懂消费者，它需要有更深邃的思想，更精准的洞察力，更前瞻的眼光，以及对人性深层的专注与理解。即便在大数据时代，如果没有这些超越数据本身的对顾客潜在心智进行深度解读的能力，企业还是无法达到创新与价值互为融合的至高境界。
10．纯粹的收益意识迟延战略转进
很多时候，我们习惯于把一家企业从兴盛走向衰落的败因归结于其对市场的反应太慢，而事实上，很多企业并没有无视市场的发展，而是从发现市场新动向时就已经做出了反应，并开始在新的市场机遇上投入相应的人力和资源。但是这种投入相当有限，因为自己经营的核心业务还在不断地获取市场的利益，而且往往是还不错的利益。在这样大好的业绩情势下，企业的现实经营就必然会获得最大的资源投入和策略持久的支持，对于新的市场机遇只需暂且尝试即可，这也符合企业经营的优先原则。对很多企业来说，以市场的实际收益来决定企业新的投资方向或业务转型领域是最为正确的事情，毕竟没有哪一位企业股东愿意抛开现有的丰厚收益转而去投资新的还不能产生多少业绩的业务或领域。因此，很多企业最终衰败并不是其对市场的感应速度太慢所致，而是自己对于现实的收益不肯放手，喜欢牢牢地抓住这些有即时收益与现金流的市场和业务。从一开始，它们把100%精力投入到现实的市场中，获得了100%的市场收益。中途，当市场收益逐渐达到顶峰时，它们就更不会动摇对现有策略的坚守。此时，它们会看到新的市场机会，但也就只是开始进行新机遇的尝试。之后，现有市场显出疲态，但企业的市场收益还在。尽管不再如顶峰时期丰厚，但毕竟有着自身地位的支持还算不错；而且因为自身市场地位的强大，市场收益越来越从其他竞争者那里集中到自己的经营下，自己只需更为方便地收割即可，这也是波特在他的《竞争论》里面谈到的观点。此时，它们已经进行了新市场机会的经营，但相对较小的业绩贡献使得它们总感百般纠结、骑虎难下，一再权衡之后，它们决定仍然维持现有的经营策略，以获得剩余的市场收益。它们不愿意把更多的主要的精力和资源向新的市场机遇倾斜，并发展出新的市场战略，总在等待更多地收获原有的市场收益。
在中国日化市场，联合利华基于自身庞大的市场资源总是希望自己能够获得更多的市场效益，而不愿意在市场效益还很可观的时候就转向经营，它觉得自己的能力和资源足以应对市场的变化。因此，要在企业真正开始进行战略转移之前先把现有市场的经营利益收割殆尽，一刮到底。因为在现有的品类上自己已是数一数二的市场佼佼者，自己不去获取品类上更大的市场收益就会被竞争对手轻而易举地斩获了去，这等于是把利益拱手相让。正是这种纯粹的收益意识让联合利华在更多的细分市场和专业概念迅猛发展的当口错失了战略转进的最佳时机，如有机产品、草本产品、中药产品等，从而使自己在接下来的企业经营中慢慢变得得不偿失；而且更多国内消费者的境外消费让他们见识了全球市场上更多的独特产品，消费者过于丰富的购买体验让他们逐渐开始对联合利华相对单一而且经营时间较久的产品感觉些许老化。在一个成熟度不高的市场，这种状况并不会使企业陷入较大的被动，因为可以通过一些战术性的经营技巧来吸引顾客并不成熟的消费心智；而在一个相对成熟的市场，这样的状况就会使企业陷入困局，因为各种花式的技巧根本起不了作用，顾客的消费选择更加具有自主性，他们只选择那些真正具有创新价值的品牌和产品。
企业时刻需要市场收益来保持自身的稳固和发展，但是什么样的收益才算是良性的收益，什么样的收益又算是不良性的收益？这是问题的关键。然而这种判断并非很难，对于很多企业来说，及时调整自己纯粹的收益意识，关键在于其心态能否放下；心里放下了，战略才能重生，发展才会持续。