人天书店2013年总结会发言

去年我们尽管做得很好，超过了11亿元，但我去年参加总局全国出版局发行处长和总发企业负责人调训班，会上发现10亿元的企业遍地都是。通过采购中心的调查，证明确实如此，所以不能再有侥幸，要丢掉幻想，准备战斗。第一是保不住的，就像在战场上，防守一方看似有利，其实心理上已经输了一大截。我们要不停地进攻，攻击前进，占领阵地。之前，我们都以为是独孤求败了，以为把第二名已经落下一倍以上的距离了，突然发现对手就在身后，只有一步之遥。

现在，我们终于清醒了，不要盲目地陶醉在自己的良好感觉里。我们重新找到了目标。

这次公司确定了5年发展目标，根据5年计划，再分解成每一年的任务。具体地说，用5年的时间，第一，纸本书刊翻一番，达到20个亿。如果按去年11个亿的基数，就应该是22亿元，即图书20亿元，期刊2亿元，确保人天书店在民营书业中的老大地位。要确认我们对第二位的企业的差距在一倍以上，而不是感觉。第二，完成向数字资源的转型，只有当我们成为图书馆的数字资源中心后，才能确保基业长青。

我把人天的事业比作一场大戏，又是一部正剧。

如果人天是一部四幕剧，前面15年只是第一幕，每5年是一场。第一场到2003年，我们转型为馆配商，并达到1个亿的销售码洋，这在10年前已经是一个了不起的业绩了。第二场到2008年，经过高速发展的两年和三年的恢复期，通过“人天事件”奠定了我们的法律基础，划设了道德底线。第三场到2013年，又开始了新一轮的高速发展，并成功地站在了10亿码洋的平台上。但我们也遇到了新的挑战，就是图书馆文献资源结构的变化，以前我们以为图书馆的转型仅仅是自动化的过程，数字化只是工具和手段，用信息技术改变图书馆的管理，提高对读者的服务；现在看，远不是这么简单，现代图书馆是快速、急速地向数字图书馆转型。数字不仅是工具，更是内容，是因为内容的改变引发的对管理的要求。跟15年前一样，人天再一次站在了十字路口，要求我们选准方向，如果方向错了，势必南辕而北辙，缘木而求鱼。

正是在这个背景下，我们拉开了人天的第二幕，我们是带着忧喜参半的心情进入角色的，更多的是忧虑。我们要在两条线上作战。第二幕的第一场，也要用5年时间，我们要把纸本业务翻一番，用空间换时间，保证我们的数字资源开发有足够的时间。同时，数字资源开发不能有须臾怠慢，不能永远在蓝图上，变成人天的一个宏大叙事。如果这次转型不成功，人天的发展也就到了尽头，也许还能苟活，但不可能再有声有色。

这就是我为什么说人天是一部正剧。正剧是按照历史进程发展的，它不像悲剧，空怀理想而不能实现；也不像喜剧，对制定的目标不切实际。把一个念头转变为思想，把思想转化为战略，再把战略落实到执行层面。在正剧里，理想是可以实现的，不像悲剧里的人物那么悲壮，也不像喜剧人物那么滑稽可笑。正剧人物既有悲剧人物严肃的旨意、远大的目标，又有喜剧人物的那种自信和快乐的心情，把崎岖的道路视作坦途，把胜利视作囊中物。

以上就是公司的战略，下面说一说执行层面。没有执行的战略就如同悲剧，空有鸿鹄志，没有翅膀飞；不能执行的战略如同喜剧，自己编故事给自己听，最终成为旁人的笑柄。

前几天，一个同事发给我一条微信，非常长的一条微信，是劲霸男装董事长写给员工的一封信。劲霸去年遭遇了严重的市场下滑，这个老板没有把原因归于市场。他认为，外部环境只是诱因，内部管理才是病灶。我对照一看，它跟我们的问题简直如出一辙。找借口而不是找方法，推脱责任而不是勇于承担，希望每一份劳动都是对等薪酬而不是奉献，是得过且过而不是胸怀使命，低效、推迟、议而不决，甚至用手中的权力做利益输送。他提到德鲁克的著名观点，企业存在的理由是什么？一是创造绩效，二是员工成长，三是担负社会责任。以前我没有看过德鲁克的书，但我天生感觉一个好企业就是要做到这三点，你们看一看，是不是都挂在我们楼道的墙上？“把个人的追求融入到人天的长远发展之中，把人天的发展融入员工的不断成长之中。”“我们的理想是事业和文明，我们的追求是绩效和安全”。这三点是有先有后的，首先要有绩效，企业才能发展，才能设计员工的职业规划。孔子说：“行有余力，则以学文。”我们有多余的能力和资源了，再为社会做一些事情，如我们的蔚蓝基金。

我很担心，这会不会变成只是给客户看的标语。很多客户看到这些标语跟我说，人天真是一个有文化、有理想、有人性的企业，说到底就是有自己的价值观。我不知道我们自己天天从那里走，还看不看，是不是视同无物，以为是装修的一部分。

我想知道的是，我们的干部还有没有奉献精神、敬业精神、责任感。

又到了年底，各部门都要发奖金，奖金是什么，是对你的褒奖，你做得比别人好，比别人付出得多，而且领导看到了；奖金不是固定的收益。现在变味了，人人都要有一份，还要跟别人比，跟别的部门比，少了就不高兴，今年还不能比去年少。我看今年要改变了，到年底可能没有奖金，你的收益就在当下，你的工资已经是对你劳动的回报。年底有没有奖金要看公司有没有利润，有利润还要看公司想不想分配。企业关注员工的福利，但人天现在还不是福利企业，还有很多基本建设要做。我们的原始积累即将完成但还没有完成，我们至少还缺一个属于自己的大型的现代化的物流基地，建成后才能最后建成我们的袖珍帝国。到那时，我们的老员工、有贡献的员工才能从积累中，或通过投资，或以期权的方式获得一份固定的收益。在这一点上，公司领导带头，从今年开始，取消用车、租房补贴，全部在工资里体现。财务总监记住，从这个月起，公司经理车辆的所有费用（保险、保养、修理、汽油）一律不予报销，全部由个人支付。

年底业务部门的旅游也成了惯例，今后，除了馆配中心业务会、馆配中盘的联盟会外，不再列为固定的活动，如果是福利，就要考虑普及，体现到每一个员工身上。

我一再强调扁平化管理，推行起来总不顺畅，要考虑人情因素。公司考虑减少层级，用系统和流程控制，但人员就是减不下来。在生产部门，脱产人员越来越多，一个办公室甚至七八个人，每个人还都有一份自己的工作，合并不起来，互相还不能替代。其实他们在干吗呢，在网上聊天。

对管理和程序漏洞视而不见，对发现问题的员工冷眼相看，说人打小报告。我想调一些数据看，发现已经做了手脚，告诉我不好查，查不出来了，只能以后注意。

还有人慷部门之慨，个人的宴请、娱乐都记在部门账上。部门的经费是为了开展业务用的，就算有结余，结余再多，也不能变相地成为个人福利。

对公司固定费用的增长漠不关心，特别是电费，增长迅猛，但长明灯照样点着。据说物流接货口还发了一台电暖气，下班后还通着电。谁让楼里用电暖气的？丽江四方城大火，就是电暖气引起的。四合院值班室明明有暖气，空调照开，说也没有用，是管不住吗？其实只要一个小措施就能管住。5楼活动室是为员工设置的，经常看到有外人进入，门卫、办公室为什么不管，是不敢管吗？5楼活动室用电到现在还没有拿出管理办法来。

效率低下，议而不决。数据平台好不容易上线，延展项目一点进展也没有，感觉搞了一个自己玩的东西。新的人天官网，新的蔚蓝网拖延至今。三新的卷藏做得风生水起，被行业认知；浙江新华书店数据交换平台，几乎成为行业的标准，我们的中国可供书目在干什么呢！

更严重的是内耗，部门之间不协助、不沟通，只看自己的时间表。两个技术部互不买账，你做你的，我做我的，还把个人情绪带给员工。因为业务需要相应部门加班，部门之间协调不了，非我出面不可！对公司要求的流程管控，不是想办法开发、流程再造，而是怕出错，怕担责，不敢上新程序，甚至私自留下后门还不想让我知道。

还有一些不良的风气，不议论别人的私事心里就难受，津津乐道地好像吃了什么美味佳肴。还特别喜欢议论老板，以为跟我关系好，关系近怎么的，无所顾忌。老板嘛，在公司就是公众人物，言论自由，随便议论，我绝不会拿这些事处理你，但你也不能不让我对你有看法，不能不让我讨厌你。有些部门安排了独立的办公室，那是为了工作方便，不是吸烟、嗑瓜子的地方。

以上种种，不放在一起说，大家都视而不见；堆在一起触目惊心，它们都在腐蚀企业的肌体。大家想想看，我们带着这样一个身体，如何走得动、跑得快。

我很感谢给我发微信的这位同事，这对我也不啻是一记棒喝，否则我也会熟视无睹、麻木不仁。现在我们还可以靠码洋增长，靠降低采购折扣来维持，某一天，这一增一减到了极限，所有矛盾都势将暴露无遗。说到底，我们现在还是一个业务型企业，远不是一个管理型企业。一个优秀的、长久的企业，其核心一定是它高效、精确的管理，一切都在制度之中。我们往前往后看一看，那些消失的书业企业，曾经很多都是我们的竞争对手，业务能力不比我们差，但都是在管理上出了问题；而现在还坚挺的，不管国营民营，都有较好的管理。

人天的管理是一个大平台，要给业务发展充足的理由，要给客户签约充足的理由。买同样的东西，愿意到人天来；花同样的钱，愿意花到人天来。这个平台就像一艘航空母舰，硬件是飞行甲板、机库、油料、导弹，软件是指挥系统、相控阵雷达、数据链，它能保证我们业务部门像舰载机一样，放得出去，收得回来。要让我们的业务员感到，他们飞在外面，不是放单飞，而是有一个可靠的、强固的平台在后方，在你们这里。