第4章 狼性团队——高层有使命感，中层有责任感，基层有饥饿感
军人出身的任正非，在日常工作中展示出雷厉风行的军人作风，表现出狼一样的进攻性、敏捷性、开拓性。从高层领导到基层员工，华为人都受到这种思维和作风的影响，从而主导、推进、提炼出华为的狼性文化。高层有使命感，中层有责任感，基层有饥饿感，华为的狼性团队所向披靡。
1.时代呼唤中国企业的狼性
经验表明，企业的习惯、战略、取向、人事聘用、决策过程，处处表现出特有的组织文化。另一方面，这种文化特色也与其所处的时代紧密相连。当代商业世界中，企业及其团队如果想大有作为，首先要具备狼性精神。对此，华为领导人任正非说：“时代呼唤中国商人的狼性。”
中国几千年的农耕文化使得中华民族的血液里缺少一种血腥气，在企业经营中集中表现为安于现状、不思进取，不敢开拓海外市场。任正非提出“狼性文化”，既是对几千年来中华文明传统的叛逆，为逐渐陷入颓靡的中国企业注入新鲜的血液，也是对竞争日趋激烈时代的回应。
华为的第一次创业是凭借任正非的个人魅力成功的。为了抓住机遇，任正非及其团队奋力拼搏，艰苦奋斗，靠着自己的远见卓识和超人胆略，使公司初具规模。显然，伴随着整个团队一步步壮大，任正非的性格、人生经验、价值理念和做事风格深刻地影响着企业的文化形成，构成了企业最本源的文化基因。
任正非军人出身，其雷厉风行的军人作风表现出狼一样的进攻性、敏捷性、开拓性。从高层领导到基层员工，都受到这种思维和作风的影响，从而主导、推进、提炼出华为的狼性文化。可以说，没有任正非就没有华为今天的文化。
在弱肉强食的创业初期，华为内部流行着“板凳要坐十年冷”，“成则举杯相庆，败则拼死相救”，“烧不死的鸟是凤凰”，“为客户服务是我们生存的唯一理由”等口号。在华为例行的民主生活会上，不变的主题是批评与自我批评。无疑，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，让华为这个土狼群体在艰难的环境中开拓出一片天地，并逐步发展壮大。
华为的“狼性”精神锻炼出了一批精兵强将，大家团结协作，在市场上披荆斩棘，为企业赢得了生存发展的机会。在组织内部，华为采用矩阵式管理模式，要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，对任何问题都能作出迅速的反应。如果做不到这一点，就会出现多头管理、职责不清等情况，让组织陷入被动局面。在这种模式推动下，华为从签合同到实际供货只要4天的时间，华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心惊胆寒。
在大自然中，狼是一种比较凶残的动物，可以战胜比自己凶猛强壮的对手。在战斗中，狼群紧密团结在一起，爆发出惊人的威力。即使再强大的动物恐怕也很难招架一个狼群的攻击，华为团队学习狼群的战斗精神，表现出高度的互助。
任正非特别推崇以色列这个国家，并把它作为华为成员学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后面对资源严重贫乏、严重缺水的荒漠，创造了令人难以相信的奇迹。成功的背后是他们聪明的头脑，也就是依靠精神和文化的力量创造了世界奇迹。
显然，华为也需要这样一种精神，需要找到企业持续成长、进步的力量。任正非认为：“物质资源终会枯竭，只有文化才能生生不息。人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。”如何组建一支高素质的庞大团队，并使企业充满活力？任正非认为，成功的钥匙就是狼一样的团队协作精神。
狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了华为对竞争力、对企业强大的渴望。在狼性文化的锤炼下，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为“用三流的产品卖出了一流的市场”。在狼性文化的指导下，华为以锐不可当之势开拓前进，令对手心惊胆寒。
任正非经常告诫员工，华为公司在深圳这块贫瘠的土地上，立志走向世界，需要大家拼搏进取，拼命地创造资源。正如《国际歌》唱得那样，“不要说我们一无所有，我们是明天的主人。世间从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己”。不苛求外界的赏赐，只追求奋斗不息，为了实现目标不遗余力，这种狼性精神帮助华为取得了骄人的业绩，在中国企业史上留下了浓墨重彩的一笔，并继续书写着时代神话。
华为逻辑：
狼性是时代的产物，狼道是强者的道路。改革开放之初，中国企业经历现代文明的冲击与洗礼，既面临着前所未有的机遇，也承受着巨大的风险。各行各业基本被国际巨鳄垄断，借助中国改革开放的一系列优惠政策，国外企业纷纷来中国淘金，凭借雄厚的资本与先进的技术长期称霸中国市场。
面对“丛林法则”，先天不足的中国企业没有狮虎那样的实力，如果想生存下去，并寻找机会称霸丛林，成为狼似乎是唯一的选择。行伍出身的任正非，对于丛林法则有着清醒的认识，于是提出了华为要走“狼道”。国际市场的竞争更加激烈，在商场这个你死我活的战场上，没有弱者，只有强者与失败者。可以说，任正非作出了正确的选择。
2.华为土狼：嗅觉敏锐，不屈不挠，群体奋斗
非洲大草原上，一群饥饿的狼紧紧盯着一群数目庞大的野牛。烈日之下，狼似乎失去了斗志，三三两两分布在四周，看起来并不可怕。野牛放松了原有的警惕，悠闲地漫步在草原上。突然，头狼发出一声长啸，顿时所有的狼恢复了精神，开始奔跑。野牛似乎觉察到了危险，但是已经无法摆脱被屠杀的厄运。
几头凶悍的狼疯狂地扑向母牛和小牛聚集的地方，牛群立刻四散奔逃，无暇顾及同伴的生死。顿时，场面一片混乱。最后，一些老、幼、病牛被赶到了一个高地，狼群早已在那里设计好陷阱。随后，一大批狼涌现，迅速围攻、屠杀牛群。
在弱肉强食的动物世界里，这就是狼的生存之道。虽然看起来有些残忍，但是你不得不佩服狼的协作精神与战斗意志。对此，诺贝尔文学奖获得者拉迪亚德·吉普林说过：“弱肉强食如同天空一样古老而真实，信奉这个原理的狼得以生存，违背这个原理就会灭亡。”
无疑，华为像狼一样，在弱肉强食的市场竞争中不断发展壮大。对于“狼性”精神，任正非做过经典论述：“做企业就要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要发展，必须具备狼的这三个特性。”于是，华为将“吃苦耐劳”、“敬业”、“艰苦奋斗”作为企业精神，写进了《华为基本法》。
今天，华为早已经成了通信行业的一只“土狼”，而任正非则被称为“头狼”。狼是一种集竞争性、合作性、服从性、忠诚性为一体的智慧动物。在某一规则下它们勇于竞争，但在既已确定的组织和规则下，只遵循团体协作、服从的原则，同时表现出对狼王最高限度的忠诚。华为能够在竞争激烈的市场中披荆斩棘，显然得益于像狼一样的团队协作精神。
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机订货会。这次会议集结了各个省市电信系统的主要官员和行业负责人，直接影响到第二年装机计划的市场份额。对此，华为公司非常重视。
当时，华为自主研发出了C＆C08万门局数字交换机，为了在这次订货会上推广产品，公司在短短几天时间内抽调了一支近400人的队伍——汇集了华为公司的项目经理、高层主管、各地办事处主任等人员。每个人的任务很简单，即全天候跟进各个省市的主要领导和电信局局长，坚决保证在每个省、市都能拿到第二年的订单。
一时间，华为的工作人员超过了参加会议的各省市行业负责人。凭借高效的“狼群”战术，华为成功击败了上海贝尔、青岛朗讯等竞争对手，最后从“老虎”嘴里抢到了大批订单。竞争对手为之惊愕，随后纷纷跟进，陆续组建庞大的业务团队。不过，模仿者缺乏协作意识，缺少强大的后援团队，结果再次遭遇华为的时候照例败下阵来。
显然，华为能够从对手那里抢占市场，离不开优秀的“狼文化”，始终保持严密高效的协调，在合作中展示强大的竞争力。
当一个行业处于群雄逐鹿、硝烟四起的激烈竞争环境时，那些懂得团队合作的组织更容易获得成功。没有团队协作精神，再多的人也无济于事。“群狼战术”如果不能发挥应有的威力，反而会成为令人鄙夷的“群狗战术”。早年，中国电信制造业被巨龙、大唐、中兴、华为这四家企业撑起，它们代表着中国本土电信制造业的最高水平。今天，人们已经很少听到巨龙、大唐的名字了，只有华为响彻中华大地。
任正非说，所谓“狼性”就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。每次战斗前，他喜欢发表富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以舍我其谁的气势在市场上与竞争对手展开贴身肉搏。这样彪悍的团队令对手寝食难安，于是，华为成为名符其实的“土狼”——目标明确、同仇敌忾、士气高涨。
当然，任正非并不满足让每个员工成为具有战斗力的狼，而是提出华为的每个部门内部都要形成狼狈组合——既要有富有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。具体来说，一线市场人员的“狼性”和二线支援人员的“狈性”互补，从而建立市场拓展与管理支撑的平衡体系。从1998年开始，华为给每一个冲锋陷阵的“狼性”十足的国内办事处主任配备了一个善于管理的“狈”，即行政助理。
对于华为人的“群狼战术”，日本一家大型企业集团的大中华区总裁深有体会。他说：“华为人的客户接待水平堪称世界一流。”他们总结为“一五一工程——―支队伍、五个手段、一个资料库”。华为将客户服务当作一个完整的系统，很多部门和人员都会参与进来。在团队精神的带动下，华为每次都能够打动客户，获得订单。
通常，面对一个简单的接待任务，华为公司能迅速组建二三十人的团队，并且依靠团队成员默契的分工合作，最终成功地拿下“猎物”。更重要的是，他们让客户真正感受到华为人的诚信与可靠，客户也愿意同他们长期地合作下去。
由于任正非的身体力行、言传身教，狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。对于如何与跨国公司博弈，任正非给出了这样的回答：“跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”
华为逻辑：
经济管理学大师梅朝荣这样称赞任正非：“任总的狼性现在已名扬天下，并且这种狼性是基于人性，是一种大仁大爱，是对员工的仁，对国家的爱。这种狼性最终会帮助华为成为世界数一数二的企业，为中国人赢得尊严和利益。”
市场竞争需要团队协作，向对手发起进攻，因此“企业就是要发展一批狼”。从某种意义上说，没有团结就不会有胜利。美国零售业巨头西尔斯公司的管理者罗伯特·伍德说：“无论多么强大的士兵都难以战胜敌人的围剿，但是如果他们联合起来就会战无不胜，瓦解掉阻挡在面前的一切障碍。”多年来，华为人正是靠着这种团队协作，成功围剿并拿下了“猎物”，在市场上赢得了一席之地。
3.华为人像狼群一样去战斗
华为从无到有，逐步迈向国际化，经历了一个漫长的过程。期间，如果没有长时间的坚持和投入，显然无法走到胜利的那一刻。多年来，面对客户的不了解、不认可、不理睬，华为人凭着锲而不舍的精神和坚定不移的信念，持续开拓新的市场，付出之后终于得到回报。
在竞争激烈的市场上，华为团队展示出强大的意志力、战斗力和进取精神，所到之处令人敬畏。不容忽视的一点是，整个团队的战斗力少不了头狼的顽强意志。
任正非说：“没有坚韧的意志，没有华为人的耐力，就没有华为今天的辉煌。”狼有一个很大的优点，那就是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。无论在早期的艰苦创业阶段，还是在与竞争对手展开肉搏的关键时刻，华为人正是凭借着不屈不挠的忍耐力，闯过了一个个难关，打下了自己的天地。尤其是在开拓国际市场的过程中，华为在枪林弹雨中站稳脚跟，其战斗意志、亮剑精神都令人钦佩不已。
2006年，在刚果（金）首都金沙萨，副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突，双方展开了激战。由于事发突然，华为在刚果（金）办事处的30多名工作人员来不及撤离，宿舍楼被交战双方包围起来。一时间，大家无计可施，只能自祈多福。
交战过程中，屋外的枪声像鞭炮一样密集，忽然射进来一颗子弹，弹孔留在墙上，而弹头掉进锅里，令人心惊胆战。当时，如果交战人员闯进屋子打劫，华为员工就危在旦夕。大家觉得时间既恐怖又漫长，真的经历了一段生死考验。
除了意外战争可能带来的生命危险，华为人还要经受当地严峻生活条件的考验。在刚果（金），这里基础设施薄弱，甚至很多地方没有公路。而项目交付都是在野外安装、调测基站，所以工程人员经常连续驾车几天，赶到条件恶劣的野外站点施工。周围人烟稀少，根本无法解决基本的吃喝问题，大家只好自己带上水和干粮，吃住都在车上解决。
高学新是刚果（金）办事处的服务工程师，他多次往返于各站点调测基站，因为过度劳累多次染上疟疾。为了完成工作任务，他仍然坚持战斗在最前线，始终不脱离整个团队。
另一位战斗在非洲一线的华为员工张权，在装卸货物时受伤，结果当地没有医疗设施，一时间无法进行救治。后来，虽然得到了治疗，却引起了严重的感染，情况非常危险。等身体状况稍稍好转，张权又乘飞机赶到前线，协助进行工程交付。然而意外发生了，飞机着陆时油箱爆炸，他由于脚部有伤行动不便，被拥挤的人群挤落到地上，手臂等多处受伤。这一切，看起来不像在工作，而是战场上应有的画面。华为人凭借顽强的意志，表现出强烈的进取精神，一次次将不可能完成的任务变成现实，逐步打开国际市场。
虽然非洲一些国家政局不稳，为华为员工带来了安全隐患。但是，只要客户有需求，他们还是会及时赶到。有时候，华为的工程师去基层进行设备安装、调试和维护，身边甚至有全副武装的警察贴身保护，这是客户专门提供的安全保障。正因为这种不顾个人安危的精神，让客户深深感受到华为是真正值得信赖的合作伙伴。
在艰难的市场开拓中，华为人抓住每一次机会，以优质的服务和技术让客户信服，一步步扩大了市场份额。有一次，华为在刚果（金）的客户由于临时改变了工程计划，原来30天工期的核心网设备建设压缩为4天。慎重分析之后，项目组决定最大程度上满足客户的需求，迅速协调十几名工程师到现场紧急施工、调测。于是，所有成员都在工程现场吃住，在走廊里打起地铺，大家累了就睡上一个小时，然后继续调测设备。经过3天4夜连续奋战，这个项目终于提前6个小时完工，令客户大为惊诧。
正所谓“天道酬勤”，艰辛的付出终于迎来丰厚的回报，华为人经过不懈努力终于以诚心获得客户认可，在海外市场打响了华为这个品牌。用一流的工程交付让客户满意，并令之信服，华为人像狼一样战斗，不仅树立了企业的口碑，也让世人对中国人刮目相看。
“人无我有，人有我精，人精我专”，在现代商业竞争中，专业能力、执行意志可以构建竞争优势，赢得市场和对手的尊重。华为员工表现出了高度的自觉意识、战斗精神，整个团队像狼群一样召之即来、来之能战、战之能胜，离不开头狼的顽强的意志力。这种努力既包括任正非谆谆的教导，也有每个项目小组倾力配合的不懈付出。
华为逻辑：
奥斯卡·祖马是肯尼亚一家电信公司的职员，他对华为赞赏不已：“这家中国公司以其独有的服务和耐力获得了客户的认可，我们都从中学到了很多。”在国际化道路上，华为公司从发展中国家起步，迈出了坚实的步伐；而后公司进军欧洲市场，照例所向披靡，成为通信行业无可争议的领导者。
狼性最为人们所诟病的“残忍”，正是对竞争日趋激烈市场的最好回应。这是一个弱肉强食的混战时代，你不够凶狠注定要被对手吃掉。当然，“残忍”绝非狼性的代名词，企业具有狼性更多的是要学习狼的狡猾、狼的耐力、狼的团体作战精神等。
从任正非到普通员工，每个华为人身上都展示出忍耐的精神、战斗的意志、进取的热情。尤其是那些在一线任劳任怨的员工，他们是华为发展进步的基石。今天，每个企业都在不断寻求自己的竞争优势，渴望在竞争激烈、风云突变的市场中分得一杯羹，但是并非每个企业都能像华为那样将忍耐艰苦的环境作为自己的竞争优势。这种坚韧的品格成为华为人身上最亮丽的底色，让整个团队焕发出勃勃生机。
4.实现“狼性”与“人性”的完美统一
在世人眼中，铁血的“狼性”成了华为企业文化的核心，但是任正非没有忘记融入更多“温情”。在《华为的红旗到底还能打多久》一文中，任正非说：“我们要让最有责任心的人担任最重要的职务。公司确立的是对事负责的流程责任制，我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。”
从2008年下半年开始，华为员工邮箱里经常收到副总裁纪平的邮件。这位女性领导者在邮件里提醒大家注意安全，注意劳逸结合，确保身体健康。此前，纪平是华为的CFO，而新增的头衔是“首席员工健康与安全官”。此外，华为还专门成立了健康指导中心，规范员工餐饮、饮水、办公等健康标准和疾病预防工作，为员工提供相应的健康与心理咨询服务。从这时开始，华为有目的地进一步完善员工保障与职业健康计划。
这种转变，显示了华为管理者注重团队保障、提升权益保护的努力。在狼性文化的指引下，华为员工一直处于高强度的工作状态之下，并出现了一些问题。2006年，华为员工胡新宇的猝死，让华为的“床垫文化”备受质疑。后来，华为员工发生交通事故以及各种意外，都会引起社会对华为员工的工作环境和工作压力的关注和拷问。
事实上，在设立首席员工健康与安全官之前，任正非就在公司内部多个场合发表演讲，帮助员工解决各种精神压力和思想困惑。比如，在参加华为优秀党员座谈会时，他就现身说法，提到自己于1999年至2007年间曾经有过痛苦、抑郁的经历，但最终通过与外界交流、多交朋友等方式获得自救。
不难理解，包括任正非在内的华为人一开始就面对竞争残酷的市场，因此在成长道路上面临以小博大、虎口夺食的压力，丝毫不曾有过懈怠。上上下下承受了过多心理压力与工作压力，任正非对此深有体会。所以，他注意营造一个宽容的公司，并及时给予员工应有的关怀与回馈。
2008年，华为为员工各种福利保障支出达到14.4亿元。同年，公司还发布了健康报告，依据2008年度员工体检结果，总结了华为员工高发的病症，并详细介绍了这些疾病的诱因、危害以及如何预防和治疗。
如何做好企业的发展，管理者要面临着“狼性”与“人性”的拷问。在任正非看来，公司要打造一支富有狼性精神的团队，在激烈的市场竞争中开拓市场；同时，也要展示应有的人性化管理，给予团队成员应有的回报。为此，从最高领导人到团队干部，都要富有自我牺牲精神，表现出应有的责任感，像鸟儿爱惜羽毛一样照顾好基层员工。
任正非说：“自我牺牲精神是一种工作态度，华为需要更多那样的干部与员工。”区别一个干部是否称职，有四个标准：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真改进了，还能再改进吗？第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
企业领导者与员工能够承受工作压力，并具备自我牺牲精神，才能让企业免遭市场淘汰，并实现组织内部的和谐共生，真正实现“狼性”与“人性”的完美统一。在一个企业里，每个人都扮演着不同的角色，每种角色又承担着不同的责任。对领导者来说，除了调动大家的积极性，全身心投入到工作中去，还要给予员工应有的关爱，注重人性化管理。
在任正非身上，人们很容易看到他“头狼”的身姿与气质。另一方面，他也是一个充满温情的领导者，是一个十分有责任感的人。鲜为人知的是，任正非身体一直不好，但为了华为的生存和发展，他在许多关键场合总是亲力亲为。从1992年开始，他多次出访各国，探寻国外成功企业的经验。一边承受由于时差、环境气候等带来的不适，一边还要竭力融入当地的文化大背景，去分析和理解当地企业的经营管理，这种努力令人感动。
企业所处的时代不同，面临的任务不同，对领导者的素质要求也不同。领导者素质的好坏关系到事业的成败，注重严格管理，同时也强调人性化治理，能充分调动人才的积极性和主动性，让整个团队焕发生机与活力。
华为逻辑：
华为公司志在成为世界一流的企业，在市场竞争中占有一席之地。为了宏大的理想，整个团队自然面临来自各方面的巨大压力。资本的搏杀是鲜血淋漓的，不去拼搏就不会有生路，这种努力来自于内在的动力而不是外部强制，由此形成了独特的“狼性文化”。但是，华为仍旧注重人性化的关怀，让员工在快乐与感动中卖力工作。
提高效率必然是企业发展的核心，美国历史上的福特标准展现了工业化的巨大前景，同时也内含了人性的悖论。譬如，美国纽约地铁建设者的巨大付出就是违背人性的，却张扬了人类的德性——一种无私的奉献精神。一个企业要“狼性”与“人性”相统一，唯有此才能让整个团队焕发勃勃生机，实现持续发展与进步。
5.华为的通行证是能力，而不是学历
团队的力量依托每个员工的付出与努力，因此选拔优秀的团队成员是一项重要的管理职责。那么，领导人如何选拔优秀的团队成员呢？在华为，学历只是参考，能力是最值得倚重的。
1991年，胡红卫从中国科技大学毕业，而后顺利通过招聘考试，成为华为公司的正式员工。随后，他开始忐忑不安，因为自己在中国科技大学主修精密仪器专业，而华为主要做通信产品。在华为工作，显然有些专业不太对口。
不过，这并没有成为胡红卫晋升的阻碍。他从最基层做起，以技术员和助理工程师的身份参与了华为C＆C08数字程控交换机的开发，随后担任了产品试制段长、计划调度科长、仓库部主任、生产部经理等职务。
因为能力出众、表现优异，胡红卫入职不到四年就被提拔为制造部总经理、计划部总经理，并于1995年荣任华为副总裁。由此可见，华为在用人上不唯经验、注重能力，为人才提供了良好的展示机会与发展平台。
任正非说：“我们的领导都不要迎合群众，对于推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。”为此，华为公司坚定不移地推行任职资格管理制度。当然，任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步意义上的推行，让有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
“能力”是人生来就具有的一种品质，在某个特定的领域可以具有很高的效率。在工作中，能力可能体现在解释问题的能力上，也可能体现在对他人情绪的洞察上，可以帮助他人建立信心。显然，员工在充分展示个人能力的基础上工作，杰出的工作表现会远远超出众人的预料，并带来组织效能与效益的极大提升。
任正非认为：“一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。”在团队管理中，他不唯学历、不唯经验，只唯发展能力。
对此，任正非本人有过刻骨铭心的体验。早年在南海集团工作的时候，因为刚刚从部队转业，没有多少经验，任正非先后运作投资几百万元，结果打了水漂。于是，他被企业高层贴上了“无能”的标签。最后，任正非不得不选择辞职。然而，华为后来的成功足以证明，任正非本人有着高超的驾驭市场的能力，其投资、管理才华堪称一流。因此，在选拔人才的时候，他不拘泥于学历与一时的表现，而是注重能力的提升，以及长远的业务考核。
很多企业在招聘员工时都非常注重应聘人员的工作经验，在招聘简章上经常可以看到对从业年限的要求。华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。通常，华为邀请一名员工加盟，首先要看他的成长能力。这种不唯学历、不唯经验，只唯发展能力的做法，吸引了大批有才华的专业人才加盟，并让他们充分展示了个人潜能与水准。
人才的能力需要企业挖掘，因为员工的能力并不能马上转化成生产力。为此，华为公司强调进行人力投资，充分挖掘人才的能力。
第一，加强培训。每年，华为在新员工培训上的支出就达数亿元。在深圳总部以及全国各地，甚至海外，华为建立了众多员工培训基地。这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。
华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，并且成为一种制度。华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。任正非要求，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。
第二，注重实践锻炼。很多公司只相信老员工的能力，对新员工不放心，不敢委派重要任务。华为的做法与之不同。“天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场”，这是华为市场部门的一句口头禅。华为一度不派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开拓经验的新员工做市场。这样做是为了让新员工得到锻炼，训练新员工开辟新路的勇气和能力。
多年来，华为的大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨炼中成熟，成为经验丰富的老员工。于是，整个团队的能力越来越强，综合素质越来越高，避免了新老员工两极分化问题。
华为逻辑：
人才激励是华为团队管理的重要内容。有利于公司核心竞争力战略的全面展开，有利于近期核心竞争力的不断增长，是华为激励机制的核心原则。为此，它注重员工能力的考核与发现，避免在用人中出现短期行为。
为了全面考察员工的能力，给予公正的评判和回报，华为推行目标决策管理，努力发现和培养各级领导干部。此外，还注意总结失败的项目，发现疏漏的好干部，从而避免考绩绝对化、形而上学。
从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干，是华为公司一贯的用人准则和团队管理理念。注重能力而非学历，帮助华为找到了更多优秀人才，在竞争中赢得了优势。
6.加强干部的考核、评价，实现循环流动
早在创业初期，任正非就推出了绩效管理模式，坚持高效率、高压力、高工资标准。随着华为一步步发展壮大，公司逐渐形成了比较成熟的绩效管理方法。
在华为的考核体系里，集体考核与个人考核坚持统一与分离相结合的原则。比如，在全国的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“C”，那么具体到办事处的每个人，考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降；但是这并不妨碍表现好的个人照样得“S”。于是，二者很好地达到了平衡。
通常在年初的时候，华为公司的每位员工都要制订绩效目标；然后，上级主管人员根据这个目标对该员工进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题。而且，在年中会进行回顾与反馈，到年底进行最后的评估考核，并把绩效结果和激励机制挂钩。
最后，考核结果全部汇集到管理者手中，管理层开始对员工进行纵向比较，并辅之以横向比较。绩效管理是为每个人量身定做，所有人都和自己的目标比较，看最终完成情况如何。在华为公司，管理层对下属做考核，下属给予反馈，进行双向沟通。
考核结果出来以后，管理者会将其与激励制度和能力发展计划挂钩，对员工给予科学、合理的指导，从而帮助员工改进工作方法，提升个人能力。长期以来，华为公司在员工考核、培训方面花费了巨资，并与国际知名咨询公司开展了广泛合作，深深懂得“绩效管理是其他人力资源工作的基础”这句话的深刻内涵。
显然，针对员工的考核、评价，华为会据此制定绩效加薪、浮动薪酬标准，在提升员工积极性的同时，也能最大程度上增加企业决策的透明度。在整个团队中，每个人对自己过去一年的成绩有了清晰的认识，能够通过绩效考核结果发现自己的优势和短处，自然容易对今后工作形成明确的目标。
而对华为人力资源部门来说，员工考核、评价也是人才管理的重要方法。比如，培训部门可以从中获得准确的信息，找到员工绩效不理想或欠缺的原因，从而制定出有效的培训计划。而在后备干部队伍选拔方面，管理部门也可以从绩效记录中获得决策依据，保证在人才管理上不出现失误。如果一个员工每年的绩效考评结果都存在很大反差，那就说明他很不稳定，应该让其多承担重任，培养良好的心理承受能力和工作能力。显然，这都是绩效考核提供的价值情报。
对员工科学、全面的考核与评价是推进任职资格的基础，也是保证团队竞争力的重要决策依据。正确的人才评估，可以推动组织管理始终沿着正确的方向前进，从而使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
公司发展要建立核心竞争力，始终走在持续进步的道路上，而人才管理与培养是最基础性的工作。对人才的考评应避免短期行为，管理者应具备长远眼光。比如，既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求，才能给予人才公允的评价和待遇，从而发现优良的干部。因此，任正非强调员工考核要坚持多手段，正向考核很重要，逆向的考核也很重要。
除了从目标决策管理中发现和培养各级领导干部，还要在失败的项目中善于总结经验、发现问题，其中也潜藏着不少好干部。如果具备了这种人才培养机制，那么优秀人才就能不断被发现，从而实现人才循环流动。
人才管理是一门大学问，其中潜藏着无穷无尽的智慧。华为在人才考核上没有像其他企业那样，既制订绩效管理目标，又要做横向比较，强制实行末位淘汰制。在任正非看来，这样做首先在与员工的沟通中就很难自圆其说。比如，有的员工完成了销售指标，但是其他人超额更多，但这并不意味着这名员工不优秀。有的企业坚持搞末位淘汰制，结果员工可能为了保住自己，而想方设法让其他同事落后。显然，这无法有效推动企业绩效的提升，反而导致了内耗，不利于人才进步与内部流动。
“流水不腐，户枢不蠹”，企业一定要加强干部的考核评价，大力推广绩效管理，从而保持发展的活力与动力。事实上，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
华为逻辑：
学者玛丽·凯·阿什说：“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。”在人才考核与绩效管理中，华为的原则就是不管花多大代价，一定要把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更涉及到公司中的每个人。
需要注意的是，并非每个企业在任何时候都需要推广较高级的绩效管理，华为在初期也只是坚持粗放式的“三高”模式。在推广绩效管理的时候，必须对相关的成本收益进行衡量，同时考虑其实施的可行性。比如，公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，公司的基本业务流程和组织架构是否明确，典型岗位的设计是否到位，公司的管理层是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，这些问题都与人才考核、评价密切相关。
7.华为培训：自我批判，脱胎换骨，重新做人
多年来，任正非以军人特有的风格管理华为，在这种模式的长期运用下，华为人纪律严明，高度自觉。在众多管理方法中，培训是华为打造优秀员工的重要工具。通过培训，让员工在观念和行为上步调一致、严密协作，整个团队焕发了生机与活力。
在《致新员工书》一文中，任正非写道：“实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。”
从1997年开始，新人进入华为公司以后，都要接受严格、系统的培训，才能最终成为团队中的一员。华为的培训时间比较长，一般是五个月。而且，培训内容广泛，不仅限于企业文化培训，分为军事训练、技术培训、企业文化、市场演习、车间实习等五个部分。对新人来说，这五个月的经历像炼狱一般，那些顺利过关的人会获得“新生”，开启全新的旅程。
华为公司有一个专门的新员工培训大队，包括若干中队，许多高级干部包括副总裁担任小队长。培训期间，新员工带薪接受训导，还会发奖金。负责训练的主教官是中央警卫团的退役人员，训练标准严格按照正规部队的要求。训练过程中，被淘汰的员工无法进入华为，只有经过几轮筛选过关的员工才能成为正式员工。
漫长的培训过程是一项严峻挑战，考验着受训者的意志、心理。很苦、很累、考试多，这是学员最深切的感受。在某种程度上，这种训练过程丝毫不逊色于高考冲刺，而期间的考试次数甚至远远超过了大学四年的总和。即使无法被录用，许多接受过训练的人也会感念这种痛苦的煎熬，并铭记终生、受用一生。
新员工训练基地没有固定的场所，开始在深圳市市委党校，后来搬到深圳经济特区外的石岩镇石岩湖度假村。训练之初，全体学员分成若干学习班，最多的时候多达二三十个班。每天早上，全体学员在教官的带领下出操，然后以班为单位进行每天一个专题的企业文化学习。这种高效的培训收到了良好效果，多年来一直延续下来。
一个团队能够在激烈的市场竞争中存活，并且取得业绩，那么团队成员必须掌握为企业创造财富的本领，清楚自己的职责所在。在华为公司，组织培训并不仅仅是知识、技能的传递，还包括企业文化的传播、价值理念的灌输。经过一番洗礼，新员工对企业、对自己、对未来有了清楚、深入的理解，从而在日后的工作中充分调动个人潜能，在岗位上有一番作为。当新员工身上开始流淌着“华为人”的血液，他们就真正开始奋斗了。
未来企业与市场竞争充满挑战，创造性地开展工作必须有共同的理念，大家成为一致行动人。华为之所以厉害，最成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而是它有不断催生新人的良好机制，让整个团队始终保持竞技状态，并在竞争中取胜。
第一，在团队建设上抓好事前管理。许多企业缺乏科学、合理的人才规划，习惯对人才进行事后管理。工作中需要人才时，才想到招聘、培养人才，往往会错失发展良机。华为在人力资源管理上未雨绸缪，事前对人才管理进行科学规划，公司年度经营目标下达以后，就进行有针对性的分析，然后确定各类人才的需求，再对新人进行系统的培训，大力推进组织发展目标。
第二，对中层骨干做好分层管理。中层管理人员是华为的团队骨架，这些人被分为三个层次。5级是副总裁级，主要工作是制定方针、政策；4级是总监级，主要工作是目标管理；3级是经理级，主要是完成任务。通过分级管理的方式抓好中层管理人员，让华为整个团队变得更有组织性、严密性。
第三，对人才培养工作实行精细化管理。企业在人才管理上缺乏精细化管理，培训等各项工作就不能到位，许多时候流于形式。华为在推行集成产品开发时，之所以能够顺利打开局面，一个重要原因就是做好了充分的人才储备工作。在技术性公司，不缺懂技术的人，具备出色管理能力并能进行跨部门工作的人，才是最宝贵的。华为的任职资格主要从项目经理入手，通过对有经验的高层进行访谈，借鉴国外的任职资格标准，比如英国NVQ、波音公司技术协会、日本IBM等。然后制定项目经理的素质模型，在评估中发现素质缺失，进行有针对性的培训，在实践中进行行为评估，根据需求开发课程培训。
第四，坚持系统化的人员培养策略。如果对员工缺乏系统化培训，那么人才就会良莠不齐，无法在关键时刻胜任工作岗位职责。如何让人才变成专业才俊，能够独当一面？华为在长期实践中总结出了有效的人员系统培训方法：（1）通过专人辅导，解决课程学习不到的知识；（2）到关键岗位上锻炼；（3）实行岗位轮换制度。
华为逻辑：
实践改造了人，也造就了一代华为人。经受了严苛的培训考核，新人进入华为公司以后，一律从工人做起，任何人没有特权。并且，原有的学位、身份等都会消失，一切全凭自己努力获得相应的职位、酬劳和尊重。
任正非提醒职场新人，一定要丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。在工作中，真正精通某一项技术是十分困难的，如果想提高效益、待遇，必须把精力集中在一个有限的工作面上，从而熟能生巧。
未来最有希望的企业是学习型企业，而企业生存发展的关键在于每个人。对管理者来说，创建学习型企业、培育知识型员工是一项长期的任务。华为的做法是，帮助员工建立起人生基本知识体系和职业生涯基本专业知识体系，让他们从骨子里成为真正的华为人。
8.人力资本的增长大于财务资本的增长
美国国家研究委员会调查显示，半数劳工技能在3～5年内会变得一无所用，而以前这段技能淘汰期是7～14年。尤其在工程界，毕业10年后所学还能派上用场的知识和技能不足四分之一。对企业管理者来说，如何提升员工的学习技能，确保人力资源增值是一个严峻的挑战。
对此，任正非深有体会，他说：“要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，除了长期培养大量优秀人才外，华为别无选择。”追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，从而带动资本的迅速增长。因此，任正非鲜明地提出了一个著名的观点：人力资本的增长要大于财务资本的增长。
一段时间以来，中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，企业人才需求不能完全依赖在市场上解决。而且，中国还未实现素质教育，大学毕业生上手的能力还很弱，因此入职新人也需要接受严格的培训。此外，信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。这一切，都逼迫华为公司加大培训投入和力度，储备快速发展所需的人才。
每年，华为都要从高校招入一大批毕业生，仅1997年就入职7000人。这些刚毕业的学生有潜力，但是缺乏经验，因此必须加大培训力度。虽然需要一大笔培训开支，但是华为毫不吝啬。而当员工正式上岗以后，华为还会提供具有竞争力的工资待遇。这样的高投入可能短期内无法产生效益，也是大多数企业无力承担的，但是华为甘愿这么做，并着眼长远的考虑。
2004年元旦前，广州大学决定在大学选修课程中设置关于华为产品的相关内容，并由华为免费提供价值200万~300万元的产品设备。学生通过选修相应的课程，可以更加直接地了解到华为的通信产品。而当学生毕业时，华为及其合作公司可以从中挑选合格者，作为人才后备军培养。参加这样的培训项目，华为平均要为每个人支出近1万元的成本，超出了许多人的想象。
事实上，华为每年都要进行这样大规模的培训，在财务支出方面有上亿元之巨。在华为公司，员工的培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为在深圳总部的培训中心，占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境，成为华为培训的鲜明特色与强大优势，整个培训团队有专、兼职培训教师千余名。
在企业经营过程中，任正非对人才和技术的渴求是极其强烈的，这成为加大培训投入的直接原动力。任正非坚持认为，尽管大规模、高频率的培训会暂时增加生产成本，但是这让华为聚集了大批优秀人才。在激烈的行业竞争中，华为能够施展大战略，发起一次次冲锋，显然少不了大量优秀人才的倾巢出动。
由此不难理解，所谓“人力资本增值大于财务资本增值”，可以解释为对人力资本的投入比例，要超过在公司赢利等方面的投入。在人力资源方面，华为的投入可谓大手笔，而它的产出也令人艳羡。
在市场经济中，优胜劣汰的游戏规则永远有效。华为的首要责任是要活下去，而要想在竞争日趋激烈的IT业长盛不衰，把员工培训成行动有素的狼群是首要条件。如果有人懒惰，不愿意学习怎么办？任正非说：“员工有不学习的权利，公司也有在选拔干部时不使用的权利。”
《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织地学习。在一次董事会上，任正非说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”
华为有一名老员工是20世纪60年代的大学生，那个时代不学习英语，因此他一直是“英语盲”。1999年，为了适应公司向海外拓展，这名员工自费参加英语培训班，从ABC学起，与二十多岁的年轻人同室求学。虽然年纪很大了，但是他没有不好意思。后来，他第一次上台大声、流利地用英语演讲，顿时惊艳了四座，而他也获得了一种莫大的成就感。随后，华为号召全体员工向这名员工学习。
学习型组织的理论创始人彼得·圣吉认为，学习型组织构建的头号障碍是它太花时间，太需要耐心、毅力和奉献精神。华为尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。在员工培训上，公司投入巨大财力，为组织发展提供了强大的智力支持。
华为逻辑：
学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不仅能够实现更高的组织绩效，还能带动组织的生命力。招聘优秀人才的同时淘汰“沉淀层”，是华为人力资源的一贯政策。对于员工，不学习将得不到提拔机会；对于干部，无论职位多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉。不学习、不进步，就意味着下岗，这就是华为对每个团队成员提出的严苛要求。
今天，新经济呈现出复杂多样的特性，高科技、知识型经济条件下，如何依靠高科技的手段来实现企业利益最大化，显然离不开庞大的人力资本投入。作为一个企业，尤其是电信企业，必须建立一个学习型的组织，让每个人都能在学习的环境中、学习的氛围中不断严格要求自己，提升自己。当每个团队成员都能成为学习型工作者时，企业才会具备无比强大的竞争力。
9.用文化打造高效的领导团队
“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业没有头脑和灵魂，从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性，也失去了立足于现代市场竞争的前瞻性、能动性和适应性。国内外那些成功的企业都具有完整的文化体系和深厚的文化底蕴，从而充分调动人的积极性，让整个团队焕发生机与活力。
在华为的企业文化中，很重要的一点就是负责的精神。在这里，许多新员工都是刚毕业的大学生，有本科生、硕士以及博士，大多数人没有工作经历，只有理论知识。融入一个团队，他们首先需要学会对自己的言行负责，遵守公司的规章制度和纪律，努力完成工作。
投入新工作、走上新岗位以后，就没有那么多的自由和多余时间，也没有那么多兴趣相投的玩伴了。对每一名华为人来说，必须忍受枯燥和寂寞，并承受强大的工作压力。为此，任正非反复强调一点——“凭责任定待遇”——这是对新员工的一种激励，更是对大家的一种约束。在华为文化中，负责意识是一个员工的基本素养。
资源会枯竭，但是文化可以传承。任正非将培育富有责任感的企业文化氛围看得十分重要，并希望这种企业责任文化能够不断被华为员工发扬光大。
在华为前进的道路上，任正非一直在塑造着华为的文化，不断给组织文化注入新的内涵。而华为人也在以自己的行动诠释着何为团队精神。“床垫文化”、“加班文化”、“狼性文化”……这一个个鲜活的理念展示着华为人拼搏、奋斗的企业文化，成为中国乃至世界同行竞相学习的榜样。
华为诞生在深圳这片贫瘠的土地上，这里没有可以依存的自然资源，唯有在头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明，因此华为始终坚持以文化打造高效团队，提升组织的竞争力与战斗力。
任正非曾经考察过阿联酋，这是一个沙漠里的小国，却非常伟大。这个国家的人把石油换得的资金转化为一种民族文化，让全国的人到英国、美国接受良好教育，逐渐变成了一个发达国家。今天，全世界最漂亮的城市就在阿联酋，这里的人们用淡化海水浇灌出花草，房子等建设都非常漂亮。在此基础上，形成了以两小时飞机行程为半径的经济圈，涵盖印度和巴基斯坦。阿联酋成为一个商业中转港，商业收入占到国民收入的40%以上。如果这样继续发展下去，即使有一天石油枯竭，阿联酋也不会再次回到以往赤日炎炎的沙漠，国人已经找到了重获幸福生活的智慧。
对华为公司来说，唯有文化才会生生不息。任正非反复告诫大家：“文化不是娱乐活动，而是一种生产关系，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。”
在当今世界的各个地方，企业文化正展示出强大的力量，引领着团队不断前进，完成一次次冲锋。从一定意义上说，文化是企业最重要的财富，是高于一切的战略资源。一个团队中，人有所思才有所动，企业同样是先有文化理念才有行为。
研究表明，企业文化包括企业的核心理念、经营哲学、用人机制、管理方式、企业氛围、行为准则，是一个完备的综合体。从根本上说，它是企业生生不息的源泉，更是企业的灵魂。从员工管理角度来看，它体现的是企业士气，而在管理层展示的是组织管理理念和企业家精神。
不容置疑的是，企业文化已经成为整个团队的一种“软力量”，引领着团队成员的精气神、战斗力。具体来说，文化对团队的塑造主要表现为以下几点：
第一，凝集功能。员工对企业产生归属感和共同体意识，主要源于对企业文化的认同。这种心理认同能最大程度上聚拢人心，让整个团队焕发生机，振奋士气。
第二，导向功能。企业文化包含特定的价值理念，旗帜鲜明地崇尚某种价值观。在公司内部宣传企业文化，能有效地将员工的思想和行为引导到企业的发展方向上来，让每个人的行动符合特定的组织要求。
第三，约束功能。既然企业文化是一种心理与价值认同，那么它就会成为整个团队成员的一种共识，并形成某种特殊的舆论压力、理智压力和感情压力。在这些压力的约束下，个人的言行都能得到管制，从而确保整个团队步调一致。
第四，激励功能。许多时候，企业文化包含了激励人心的重要内容，是组织的愿景、目标，成为增强企业活力的加速器。
华为逻辑：
毫无疑问，任正非本人已经成为华为的一个符号，这种领导形象和价值被广泛宣传，让更多的员工对企业产生向心力，构成了团队文化的独特场景。领导者对组织文化的塑造、掌控、变革的能力，正在强烈地影响团队的未来。大量的理论研究和实践证明，领导者本身的文化理念、精神是产生卓越领导力的最核心来源。这提醒我们，管理者要通过文化领导增强团队的战斗力。
人们钦佩华为的成功，更多是从其企业文化开始学习和研究的。当各种管理工具变得日益普遍并唾手可得时，越来越多的后来者更倾向于学习成功者的文化策略，从而增强团队的向心力与凝聚力。