第3章 执行文化——让听得见炮声的人做决策
华为之所以取得今天辉煌的成绩，除了在技术和市场方面的努力外，其强大的执行力也是功不可没。执行力提高，能够提升企业运行效率，在为企业赢得更多发展机会的同时，也能够为企业大量节约人、财、物资本。
1.区分对事负责制与对人负责制
与很多民营企业家一样，任正非是一位很接地气的领导者，能够迅速与下属打成一片。老一代华为人大部分都是为了任正非而战，而不是为了华为而战，这在创业初期往往能够提高效率。但是，华为不断发展壮大，要想让每个员工对华为都尽心尽责，只依靠对领导负责的态度是不行的。而必须要让每个员工都对自己的工作负责，把工作落到实处。
“企业中应该少一些官僚气，多一些工业化的机械工人的气息，要做一个认真对待自己工作的职工，而不是只会逢迎拍马的下属。”任正非认为，基层管理人员是负责直接带兵作战的，倘若所有基层人员只会看上级脸色做事，就会对公司战略目标实施不利。因此，企业必须推行科学管理，让员工能够真正做到对事负责。
实现“对事负责”的管理目标，要提高员工的执行力。一个企业如果缺乏执行力，一定会面临政策重复性和拖延性，这样会大大降低企业的工作效率，更会影响整个企业的发展前景。
说起华为的执行力，总会让人想到任正非的军人背景。“令行禁止”，即要求每个人必须对自身工作负责。而今天华为一直信奉并实践着的也是“令行禁止”。华为的执行力让国际巨鳄们瞠目结舌，在研发人员那里，研发就是其使命，而领导者是为其服务的，而不是研发人员要服务的对象。
今天，经济全球化导致了竞争全球化，企业间竞争更加激烈。一个企业的竞争力体现在市场变化、反应速度、危机应对等方面。在这个变化速度非常快的大环境中，高效的执行力就是企业保持竞争优势的关键因素。
很多企业要面对严重的市场危机，但是这也是“危险中寄予的机遇”。在新经济带来的机遇与挑战面前，企业要不停地增强自身竞争力，不断发展壮大，才能够成为行业的带头人。但是想要完成这个目标，就一定要培养并提升企业执行力，尤其是公司各个事业部和分公司的执行力。
任何企业，尤其是大企业，仅仅依靠战略无法在越发激烈的竞争中突显出来，而只有公司事业部和分公司的高效执行力才能为企业创造出实际价值，这才是企业可持续发展下去的唯一途径，才是企业长久生存并取得成功的必要条件。
企业想要创造价值，实现利润，并且在激烈的竞争中突显出来，必须要有强大且高效的执行力。
任正非是这样理解执行力不可或缺的作用的：企业经营想要成功，战略和执行力缺一不可。而执行力又是什么？它指企业中的各级组织把战略付诸实践的能力，反映了战略方案和目标的贯彻程度。很多企业拥有先进的战略，但是没有高效的执行力，最终无法成功。
有数据表明，大部分企业寿命非常短。在中国，民营企业的平均寿命仅为2.9年。通过对200家企业进行调查，发现企业中百分之四十的人正在按照低效的标准或方法工作。这些民营企业之所以失败，不是战略存在问题，而是执行力出现了问题。
执行力不仅仅是一种力量，也是企业文化的一部分，它是企业这台大机器正常运转的基础。在海尔OEC管理法中，很好地展现了执行力的运用。OEC是指每天对每个人每件事进行全方位的控制及管理，从而实现日事日毕、日清日高的目标。试想，以高效执行力为导向的每一天都要比前一天提高百分之一的目标，也恰恰意味着每一天都要比前一天节约百分之一的资源。
日本软银公司董事长孙正义曾说：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”
高效的执行力，很大程度上提高了企业的运行效率，不但能够为企业节省大量人力、财力和物力，也能够为企业赢得更大的发展机遇。因此，从根本上说，企业的竞争力不光体现在技术和市场方面，也体现在企业执行力是否能够持续建设发展。总的来说，没有执行力，企业终将走向灭亡。
想必每一个企业家都想让自己的员工拥有很高的执行力，企业中的每个人都能够做到“令行禁止”，然而怎样提高执行力却是个难题。其实，想要提高企业员工的执行力，最简单、最快捷的办法就是以身作则。领导者自己做到“令行禁止”，以此来带领自己的员工，就能有效提升整个团队的执行力，实现责任到人、高效行动的管理目标。
华为逻辑：
一个企业要想做大做强，强大的执行力必不可少。执行力是推动企业发展的动力，是促进企业腾飞的推动器。唯有执行力，才能将口头上的想法或计划实践起来，从而实现预定的目标；唯有执行力，才能使企业在市场竞争中站住脚跟。提高企业执行力，应当做到以下几点。
首先，企业管理层在给执行层下达任务时，要有坚定的决心。否则，不仅是对企业资源的浪费，也无法得到企业员工的支持。因此，管理层一定要让员工感受到领导者的决心。
其次，企业要有明确的奖惩制度，做到奖罚分明。这样做能让执行层清楚到底怎样做是正确的，怎样做是错误的，才能保证执行层在工作中一直持有积极、健康的心态。
再次，企业中各个层次要做到良好的沟通。良好的沟通就是管理层制定的政策和策略要精确无误地传达给执行层，保证执行层收到的信息是准确无误的，这样执行层才能够很好地贯彻执行。
最后，企业要协调内部资源，主要包括人力资源和物资资源。这样既能做到人尽其才，让每个人都能够完全投入到工作中，也能够不浪费企业资源，做到合理分配。
当然，提升执行力对每个企业来说都需要一个很漫长的过程，需要企业中每个员工都以开放的思维、优秀的业务、优良的作风来履行工作职责，不断完善自我，真正提升做事的效率。
2.让听得见炮声的人做决策
美国兰德公司的研究表明：“世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。”许多公司先红红火火，最后陷入无法自拔的败局，大多也是由于“决策失误”。
决策的失误，是最大的失误。如果无法从市场、技术前沿获得精准的第一手信息，那么决策就会失去科学性和有效性。常年在外征战，任正非深刻地认识到了华为营销的弊端。他曾这样总结道：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。”
当年，华为北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较好地满足了客户需求，完成了良好有效的交付和及时的回款。
北非地区部为华为管理者提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。如此一来，流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，即以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
长期以来，华为的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程和不出功的岗位是看不清的；拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，那么公司的效率就会有较大的提高。
当然，任正非也提出了警告：“当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。显然，后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。”
多年来，任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比拥有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。
“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。对于在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘籍，并被华为发扬到极致。
从纽约飞往洛杉矶的一架飞机上，客舱里的一块镶板松动了。结果，镶板尖锐的突起划破了一位乘客的袜子。随后，空姐接到了这名顾客的投诉，但是她手上没有工具，无法马上修理。于是，她把这件事记录下来，飞机降落后向联络办公室的负责人做了汇报。
此时，联络办公室只有一部电话和一套对讲系统，也没有修理所需的工具。随后，这个问题又被反映到“相关”部门。过了半个小时，该部门的负责人又将报告放在技术部一名办事员的桌上。
技术员看到报告以后，不知道自己能否顺利修复，不过无需焦虑，因为飞机此刻正飞往另一个城市。最后，他在记录单上潦草地写了一句话：在可能的情况下进行修复。不难想象，这名技术员很容易修好那个突起，不过这要在刮破多名乘客的袜子之后了。
研究表明，企业规模越庞大，组织机构也就越复杂。基层出现了某个问题，需要经过多层系统才能反映给最高决策者或相关负责人。可怕的是，当领导者做出决策后，往往已经耽误了解决问题的最佳时机。由此可见，许多时候在决策与执行之间存在着无法逾越的鸿沟。
事实上，一线员工往往更加了解问题或事情的症结所在，因为他们战斗在前沿，是真正负责执行的人。企业想要确保高效执行，并在第一时间解决各种问题，就应给一线人员更多决策的权力，充分发挥他们的积极性和创造性，让真正接触炮火的人解决问题，维持组织良性运行。
华为逻辑：
任正非曾说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”显然，让听得见炮声的人来做决策，是华为具备强大执行力的关键。
公司越是发展，业务越是复杂，管理层越要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。这就要求管理者处理好权力分散与集中的关系。
第一，权力责任平衡原则。这里所指的是老板要权责匹配，即有多大的权，就要负多大的责。对于被授权的人，一定要敢于行使权力，同时又要承担相应的责任与义务。
第二，掌握适当超脱原则。超脱指的是从具体工作中脱出身来，给自己多留一些休闲和思考的时间，让自己显得轻松一些和自由一些。掌握适当超脱的艺术，每位老板则能张弛有序地做好管理工作。
第三，根据实际变通原则。权力分配的基本方式不过数种，但相辅相成，变化万端。身为老板应灵活变通，当用则用，当变则变，或因时而用，或因事而变。
第四，层级幅度合理原则。老板在权力分配时，应该根据自己的能力等因素全面考虑，确立适度的层级与合理的幅度，以实施有效的领导和管理。
3.让客户对我们寄予一种安全感
任正非曾经说过：“成就一个大品牌，必须把基本功做好，我们的思路就是让客户对我们寄予一种安全感，用产品的质量成就华为的品牌。”一个企业若想拥有持久的生命力，必须脚踏实地地把好产品的质量关，仅靠宣传是绝对不行的。企业只有获得客户发自内心的信任，才能持续地走下去。
华为一直以来都非常低调，致使媒体将它称为中国最神秘的企业。由于任正非的低调作风，外媒一贯给他戴上了间谍的帽子，而今天华为想保持低调却再也不能够。华为尽管没有宣传，没有广告，但却成为高科技、高质量的代名词。成就华为的不是宣传和广告，而是响当当的产品质量，背后则是完美的执行文化。
当年，华为刚开始向国际市场进发，华为内部很多管理人员都觉得这样做实在太冒险，在国际上宣传自己就会花去很大一笔开支，而且当时国际上已经有爱立信和思科这些大品牌站稳脚跟，想与它们竞争无异于虎口夺食。
爱立信的一位高管曾经说过：“华为的产品再好也比不过我们爱立信的品牌响！”但是，任正非一直认为品牌是创造出来的，华为一定可以拥有自己的品牌，但绝对不是依靠宣传。于是，华为在国际市场上再次使用了“农村包围城市”的战略。经过十几年的奋斗，华为最终拥有了自己的品牌，而现在的各大媒体上依旧没有华为的广告。
今天，华为已经成为国内乃至世界的电信巨头，但任正非始终保持低调作风。在他心中，唯一担心的就是华为的产品和服务质量。他深深地明白，想要成就一个品牌需要十几年、几十年的坚持不懈，而摧毁一个品牌却只需要一件有质量问题的产品。
华为所在的领域是技术与实践相结合的领域，整个过程中任何一个环节出现问题，都会引起整个生产链和供应链的崩溃。想要制造质量过关的产品，需要长时间的技术积累。除此之外，生产技术的先进水平、产业工人的素质、工厂的质量管理能力、零部件的质量、销售渠道和售后服务的完善程度等条件，都是确保产品质量的必要条件。为此，必须在执行环节做到万无一失。
2016年3月28日，华为公司获得了中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”的第一名。尽管中国大陆在产品质量方面比较薄弱，但华为却能够成为世界级产品质量的标杆，其原因就在于华为对产品质量非常重视并对其进行了严格把控。
在一次关于“中国质量奖”的访谈节目中，华为员工介绍了一个他们严格把控产品质量的实例。1.7万台新手机在高速公路上被起火轮胎烘烤，尽管外观、功能和性能方面都没有出现问题，但这批产品在两年后却很有可能发生故障，因此被全部销毁。
宁愿承受巨大损失，也要保证产品质量，华为公司对产品质量的重视程度令人敬重。如果缺乏彻底的执行理念，以及制度和文化保证，华为人不可能形成这种严苛的做事风格，也就无法凭借高质量的产品打市场了。
美国著名质量管理专家朱兰博士曾经说过：“提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品质量中。”不得不承认，今天的很多公司都耗费巨资为自己的品牌做推广。然而，倘若品牌背后没有产品质量做支撑，做再多宣传和产品推广都无济于事。当然，很多公司之所以不能做大和做强，很大一个原因就是产品质量不过硬。在很多企业中，质量成了很难过的一关。而很多曾经很辉煌的企业倒下了，大多与产品质量以及不过关的执行理念有关。倘若一个企业缺乏做事的严苛制度及文化理念，那么产品质量自然无法保证，最终会受到客户和市场的质疑，并以失败告终。
在当今市场中，绝对是质量创造品牌，质量维持品牌。要想在国际市场竞争中取得胜利，第一靠质量，第二靠质量，第三还是靠质量。那些伟大的企业始终将“质量”作为企业经营的重中之重，并依靠严格的执行确保产品质量，最终赢得了口碑。这些品牌成功的背后，既是“质量”在发挥着重要的作用，更有“执行”这个坚强的后盾作为支撑。
许多时候，赢得了客户的安全感，企业就赢得了市场。在华为公司，来自市场一线的工作人员会及时反馈客户的意见，并在技术改进、产品设计上坚决作出改进。不让客户的意见停留在口头、纸上，而是落实到后期工作中去，成为华为人的一种执行文化。这也是华为的技术、产品始终具备强大竞争力的关键所在。
华为逻辑：
今天，消费者对产品质量的要求不断提高，对产品品牌的追捧也在不断升温，因此很多企业都在使自己的产品品牌化，走上了品牌化道路。成功推广企业品牌，千万不能忽略产品质量，必须在产品设计、生产、售后服务的各个环节建立科学有效的执行管理制度。
执行力是创造优秀企业乃至百年老店的必不可少的妙药。可以这样认为，两个公司在产品设计、质量上存在差距，其实是从执行力的差距上开始的。每个企业都不想落后于其他企业，要想让企业长久不衰，保持领军状态，就要做到：要立足长远、统筹兼顾，树立正确的系统观念；要与时俱进、追求卓越，树立正确的竞争观念；要强化执行、讲求时效，树立正确的效率观念。
4.落后者抓住机会，优秀者创造机会
今天，我们处在知识经济时代，其核心特征是人类创造财富和致富的方式从根本上发生了变化。时代不断进步，人们的观念发生了改变，创造力也得到了解放。在这种情况下，知识、管理才是创造财富的主要方式，人的因素才是第一位的。对此，华为显然抓住了时代大趋势。
任正非很清楚，机会、人才、技术和产品成为公司成长的主要牵引力，这四种因素之间有着千丝万缕的关系。机会牵引人才，人才带动技术，技术创造产品，产品又产生更大的机会。而员工在企业成长圈里则处于主动地位。
落后国家总是想要抓住机会，而发达国家却总是在创造机会。机会是人制造的，而人要想创造机会，必须使用技术这个工具。技术创造了产品，打开市场后便又创造了机会，这是一个螺旋上升的循环过程。但是在这四种因素中，人是最重要的。
国与国之间的竞争，实际上就是大企业之间的竞争。经济竞争体现出技术优势，技术优势来自于教育基础。因此，要想提升企业整体竞争力，一定要重视对人的研究和教育，只有这样，才能够让人们释放自己的潜能，更有力地推动企业进步。
在华为创建初期，任正非始终坚持“狼性思维”，这一点表现在他对于机遇的态度上。狼非常清楚，要想获得食物，填饱肚子，必须经过艰苦狩猎，否则猎物不会自己跑到身边来。对于机会，狼始终都是主动寻找，大胆创造。
华为公司在创业的起步阶段，一点名气都没有，在与许多大企业的竞争中总是处于不利的地位，许多时候客户听到“华为”这个陌生的品牌时，直接掉头走人了。即使遇到过无数次这样的情况，但任正非始终带着自己的队伍，以其顽强的毅力和出色的战略视角，致力于提升自己各方面能力，不停地给自己创造机会，一步步打开市场、推进科研、完善管理。
华为一直支持运营所在社区的ICT教育，因为华为始终相信知识创造机遇，教育能够促进可持续发展。华为在当地建立ICT培训中心、设立奖学金、开展大学生实习项目等，以此来促进知识分享，创造机遇。
例如，华为智能巴士是一个移动教室，它由一台装有ICT技术设备的巴士来为学生提供移动的教育展示和学习空间。巴士的内部是一个现代化课堂，两面墙上安装有触摸屏液晶电视，用来展示学生们怎样使用新技术，以及华为的领导力、创新研发能力等；巴士中部摆设有很多张课桌，12部华为智能手机，12台华为Media Pad和4个Mifi，来为学生提供相关培训课程。
2012年12月21日，在西班牙工业、能源、旅游部部长及电信部秘书长的支持下，“智能巴士”公益教育项目在西班牙和葡萄牙正式推出。这个项目旨在提高10至13岁孩子对ICT设备的使用和知识掌握。
华为巴士提供了一个移动教室，在马德里、塞戈维亚、瓦伦西亚、塞维利亚、萨拉戈萨五个地区内的18个地点进行了巡回展示。
2013年4月4日，华为西班牙公益教育项目“智能巴士”成功落幕。这个项目获得了西班牙政府的高度评价和大力支持。他们认为，华为智能巴士装备具有先进的技术，是一个非常棒的移动教室。
智者创造机会，强者把握机会，弱者等待机会。华为是一个擅长为自己创造机会的企业，它能够在恰当的时机为自己创造合适的时机并取得成功，最终成就了令人羡慕的品牌和事业。华为能够取得今天这样令人骄傲的成绩，任正非及其领导下的华为团队能够自豪地说，这条路上的每一个机会，绝不是凭借运气，而是华为人通过自身努力创造出来的。
华为逻辑：
任何时候，机会需要自己创造。对企业来说，很多时候别人不会给你机会，但是自己一定要给自己机会，要想办法替自己创造机会。通常，能够为自己创造机会的优秀企业通常具有以下几种品质：
第一，企业要具有端正、积极的态度。一个主动为自身负责的企业才会主动为自己创造机会，一个态度积极向上的企业才能够不怕失败，什么时候都不会失去斗志。
第二，企业要想为自己创造机会，必须十分了解自己，明白企业的优势和劣势，这样才能够找到适合自己的道路，避免走许多弯路。
第三，企业一定要提升自身知识素养和专业技能，具有专注精神，这样才能做到精益求精，走到别人前面，创造出别人想不到、做不到的机会。
第四，企业一定要善于推销自己。今天很多企业、品牌花费大量资金去做市场推广，再强大的企业都可能淹没在各种各样的广告中。只有将自身的能力与特长展现在人们面前，才能够创造更多的机遇。
机遇总是降临在有准备的人身上。真正具有主观能动性的人一定明白，怎样通过提高自身来不断为自己创造机会；企业也是如此，创造机会并不是海市蜃楼，一点一滴积累就一定能够为自身创造机会，从而取得更高的成就。
5.不做丧失斗志的“沉淀阶层”
艾默生曾经说过：“一个人，当他全身心地投入到自己的工作之中，并取得成绩时，他将是快乐而放松的。但是，如果情况相反，他的生活则平凡无奇，且有可能不得安宁。”
任正非经常念叨的一个词语就是“沉淀”。在他看来，一个企业经营的时间长了，老员工的收入很不错，地位也相对稳固，人就会慢慢地沉淀下去，逐渐成为团队中不再运动的固体，这些人拿着高工资却不爱干活。因此任正非总爱搞一些“运动”。
显然，企业的激发状态非常重要。华为之所以能够走到今天，取得今天这样辉煌的成绩，靠的就是奋斗精神和内部人员的激发状态。对企业来说，“沉淀层”总是让管理者非常为难，因为管理者面对这类人，总是因为辞退成本、组织活力、人情颜面等问题左右为难，最终不得不采取冷处理，给这些“沉淀层”安排一些悠闲的职位，希望他们熬不住了能够主动辞职。
华为的处事风格一直与众不同，在“沉淀”问题上也是如此。华为一方面通过不断改进文化建设、激励机制以及危机意识，让员工始终保持高昂的工作态度，尽可能地减少“沉淀”的发生，另一方面通过一些运动很好地解决沉淀层的退出问题。
1996年1月，华为市场部的所有正职干部，其中包括市场部总裁和各个区域办事处主任，均要上交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告，并采取竞聘方式进行答辩。华为公司根据这些人的表现和企业发展需要，决定谁能够留下来。
在这场考核中，大概百分之三十的干部被替换下来。从表面上来看，华为市场部发生了一次重大变动，而任正非却是想通过这场运动达到更加深远的目的。集体辞职，是想让大家集体“归零”，让大家站在同样的起跑位置。竞聘上岗，让大家拥有公平的竞争机会，只有真正有能力的人才能继续留在华为。
任正非这样做不仅激励了华为的新老员工，促使他们一直保持高昂的工作态度，也能够清除那些只拿工资不干活的“沉淀层”，并且为华为注入新鲜的力量。这种人才策略，保证华为整个团队在执行层面不落伍。
任正非一直认为，一个人若是对自己的工作充满激情，不管他在哪里工作，都会把自己的工作当成最崇高的事业；不管工作多么困难，或是要求多么严格，他都会脚踏实地地去完成它。有激情就能受到鼓舞，受到鼓舞就拥有能量。
2000年9月，张建宁正式入职华为公司，并且被派到无线技术支持部的第一线，主要负责保证GMSC35新产品的技术支持。之后，他的生活一直都是围绕着现场开局、现场割接支持和远程支持问题处理这三个方面展开。
2001年7月，华为开始进行中国移动GSM目标网全网升级项目。为了该项目能够顺利实施和做好远程支持工作，张建宁连续一个月一直在公司过夜加班。就这样，他在短短的两年时间内现场支持了40多个重大工程项目的割接工作，他个人能力也得到了迅速提升，积累了丰富的工作经验，提高了自身专业知识水平。
2003年，张建宁被提升为无线产品二线技术支持工程师和国内GSM-NSS产品负责人。2004年10月，由于中国移动软交换长途汇接网公司重大项目的特殊需要，张建宁作为移动软交换长途汇接网技术总负责人被调入了北京分部。
张建宁靠着强烈的工作激情由一名非常普通的一线技术员，很快成长为华为的技术专家。在华为，这样的员工充满激情，拥有能量，不会成为公司的“沉淀层”。
华为可以称为一所大学校，它不仅仅在改造人，也在培养并造就人。在华为，任正非总在为员工灌输一种思想，不要做思想上的懒汉，不做公司内部的“沉淀层”，否则会浪费很多珍贵的岁月。华为人不论做什么事都非常认真，并且在第一次就能够做好，华为员工已经广泛地接受了这种思想。思想上艰苦奋斗，管理上就能快速进步。
华为人还经常研究如何才能够在工作中保持较高的激情，发挥出自身最大的潜能。经过总结，他们得出了下面的结论。
首先，较高的工作热情是专心致志的结果。高度集中的注意力能够保证工作高效率、高质量进行，并且员工能够对工作产生浓厚的兴趣，对工作有更加深刻的理解。
其次，平和的心态至关重要。拥有一颗平常心，往往能发挥自己最优秀的水平。而一心想功成名就的人，反而由于太过功利的目的，最终出现偏差，导致失败。
多年来，华为人努力保持高度的工作热情，避免成为公司的“沉淀层”，既促使大家把压力转化成了工作动力，也确保了整个团队始终执行到位，避免出现工作懈怠的情况。
华为逻辑：
今天，很多大企业都出现了“大企业病”，直接导致了“沉淀层”的出现。整个团队保持旺盛的斗志，执行才会坚定而有力，产生更高的效率和效益。显然，激励是消除“沉淀层”的重要手段，概括起来包括如下几点。
第一，薪酬激励。员工往往非常重视报酬收入，因为它不仅是员工生存的基本，也是体现员工价值的重要标准。它往往能够影响员工在工作中的积极性，因此对员工实行薪酬激励能够调动其工作积极性。
第二，知识技能激励，即在公司参加知识和技术培训的机会。这种机会能够让员工熟练掌握并运用更多技术，使得他们能够在公司中保持竞争优势。
第三，环境激励，主要包括硬工作环境激励和组织环境激励。其中，硬工作环境激励主要是指为员工提供更舒适、高端的工作环境，组织环境激励主要是指企业文化、企业相关制度以及物质层面的组织环境等。
第四，生涯发展激励，即给员工分配一份具有挑战性的工作，给他们获得培训及开发的机会，从而不断收获职业生涯发展。因此，生涯发展激励也是促使员工保持高昂士气的重要方面。
6.建立有效的股权激励机制
好的制度能够使团队保持激发状态，从而在执行中永远不掉队。华为之所以获得今天的成功，很大程度上是因为它一直坚持实行股权激励机制，让每个人都能时刻以公司为家。
在华为，全部员工均持有公司股份，这种股权激励机制在中国民营企业中属于一个创造性举动。员工进入华为公司工作一两年以后，依据其表现就能够获得一定的股权认购额度，员工可以自愿购买股权并获得分红。员工之间不能够相互买卖这些股份，如果员工辞职，那么他拥有的股份会由华为公司进行回购。
任正非认为，知识能够产生增值价值，让员工依靠自身掌握的知识来获得资本，能够很好地激励、凝聚员工。最近二十年，华为一直飞速进步，其薪酬结构中的股票发挥了很重要的作用。
华为在实施全员持股以前，任正非便意识到，公司竞争力的增长与当期效益相互矛盾，员工与管理者相互矛盾，这些矛盾既是动力，也会形成一定的破坏力。因此需要在二者之间寻找一个平衡点。而员工与管理者之间的矛盾实质上是什么呢？其实就是公司目标与个人利益之间的矛盾。公司考虑自身的长远利益，而员工则考虑自身的短期利益。想要解决这个矛盾，就要在长远利益和短期利益之间寻找一个平衡点。而这个平衡点就是让员工持有公司股份。
华为公司从1990年开始实行内部股权激励计划，到现在已经实施了四次规模较大的股权激励措施。
1990年，华为第一次提出了内部融资、员工持股的概念。当时，华为员工的薪酬均由工资、奖金和股票分红三部分组成。华为利用这种方式融资，不仅降低了公司的现金流风险，也增加了员工的归属感，使得创业团队更加稳定。
2000年是互联网经济泡沫时期，IT行业受到很大打击，融资陷入了非常困难的境地。2001年年底，华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革。同时，华为还实行了其他一些新的股权激励政策，比如，不再向新员工派发长期不变一元一股的股票，老员工的股票也渐渐转变为期股等。这场由固定股票分红向“虚拟受限股”转变的改革拉开了员工间的收入差距。
2003年，华为再次受到“非典”病毒的打击，出口市场严重受到影响，华为与思科之间的产权官司又直接影响到华为的全球市场。华为内部采取“运动”的方式来号召公司中层以上人员主动上交“降薪申请”，同时收购管理层股权，稳定员工，一起渡过难关。
2008年，美国发生次贷危机引起全球经济危机，使得世界经济发展受到了严重打击。这时，华为再次推出新的股权激励政策。2008年12月，华为推出“配股”公告，主要面向在华为工作了一年以上的员工。这次配股属于“饱和配股”，大部分在华为总部的老员工因为持股量已经达到上限，因此没有参加这次配股。
以上就是华为实行过的四次大规模股权激励措施，其主要特点是把员工的人力资本和企业的未来联系起来，从而形成了一个良好的循环系统。员工通过努力获得公司股权，参与公司分红，能够与公司共同增值，同时内部融资也能够增加公司的资本比例，使公司现金流紧张的状态得到缓冲。
华为的股权激励政策不是纸上谈兵，它之所以能够成功施行，其关键因素就是能够在未来实现发展并且进行分红。华为公司以现金分红和资产增值直接促使员工购买华为股权。
根据以往数据表明，在华为快速扩张的过程中，华为内部股在最近几年中也得到了大幅度增值。2002年，华为公布当年虚拟受限股的执行价格为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，2006年达到3.94元，2008年则进一步上升到4.04元。员工得到了非常高的股票分红，从而促使他们非常愿意购买华为的股权。
早在1995年，中国人民大学公共管理学院教授吴春波开始担任华为的管理顾问。他曾经说过，华为“全员持股”的激励政策是华为公司蒸蒸日上的秘诀。
而华为内部的股权结构对于外界来说一直是一个谜团。一直到2009年华为在企业财报中第一次说明了员工持股情况，才向世人展示了华为内部的股权结构，但引来了各界的广泛争议。
华为2009年的企业财报显示，一直到2009年年底，华为一共有9.5万员工，其中持有公司股权的员工占总数的65%，持有股份总数达到了98%。但华为总裁任正非仅仅持股1.4%，在中国的民营企业家中是最低的。
尽管任正非持有的股份非常少，但丝毫没有影响他在企业中的权威性和控制力，与之相反的是，华为员工的积极性更高了，公司的凝聚力和竞争力也更强了。其实，任正非不是通过对员工实施控制来提高其权威性，而是通过股权激励机制激发了员工的自觉性，使他们能够尽心尽力地完成公司的工作。
华为逻辑：
华为是世界通信行业的领头羊，它所具有的特色文化以及任正非的个人魅力都是难以逾越的。但其实行的股权激励机制对于其他企业来说，仍然具有很大借鉴意义。
第一，公司一定要重视人力资本，积极地推行股权激励政策。在企业中，有一些人掌握了公司的核心技术，倘若公司没有股权激励政策，那么这些人很可能依靠自己掌握的技术去自主创业，或是被竞争对手以高薪挖了墙角。那时，企业不仅会流失人才，也会丢失一定的市场份额。
第二，公司务必要确保员工有职业发展空间。刚开始创业的企业，应该按照企业的特点来规划企业工作人员的工资。而一些对技术非常依赖的企业，应当借鉴华为公司的任职资格双向晋升的方式来为员工提供很好的晋升空间。
第三，企业要弱化管理职能部门的权力。例如，有些高科技企业的管理部门过多地干预企业的科研工作，最终引起了科研人员的强烈不满，从而使员工的心情受到影响。因此，一定要合理分配管理部门的职责，在某种程度上要弱化管理者权力，这样不仅能够促进企业内部的有效竞争，也能够让公司的绩效考核更加公平。