贸易型平台和平台型平台

首先，从电商平台的商业模式说起。从网站平台在交易过程中的参与度来看，一般有贸易型和平台型两种。

贸易型平台——京东模式

贸易型平台会部分参与交易过程，比如大家熟悉的京东。其实京东说到底就是一个大型的网上零售商，而它在自营业务外做一些第三方业务支持无非是为了积累行业经验，增加与品牌商议价的资本，或剥离一部分非核心业务的运营。

从根本上来说，贸易型平台的商业模式其实和线下零售没有太大区别，基本是降低运营及物流成本，提高货物流通周转速率以及上架（送达）速度，增强对供应商的议价能力并营造渠道物美价廉的优势，提高客户复购率和黏性，增加客户的售后及维权满意度。

打个比方，京东有时候有点像我们线下经常能看到的一家做保健及美容产品零售的连锁店——屈臣氏。顾客去屈臣氏购物，买屈臣氏自己生产的护肤品比较少，哪怕它会把自己生产的东西摆在最显眼的位置，还经常打折，但顾客去那里一般是冲着其他品牌去的。屈臣氏自己生产的商品卖得少，但不妨碍它的整体销售量，因为它汇集了很多品牌。顾客不需要去一个又一个大型商场逛街，寻找自己想要的商品。在屈臣氏，他们就可以一站式买到自己想要的护肤品或美妆品等。

京东也是这样。人们去京东并非一定是买京东自家生产的产品，但这并不会影响京东的销售额，它就像一家大型配送超市，只要你下一个订单，东西就能立刻送到你手里。

从上述特点来看，京东是做得中规中矩的。目前，国内同类业务模式里，京东的自建物流仓储体系的效率和能力是第一，以3C产品（计算机Computer、通信Communication、消费类电子产品Consumer Electronics）切入，强调正品保障，通过海量销售得到议价权，贴补客户获得电器和数码产品市场的份额，超长的价保和质保以及及时的客户投诉回应，微信端不间断的营销和储值卡销售，等等，这些都是一个成功的零售商需要去执行的必要策略。

说到物流，我不禁想到之前微博上有一个快递小哥自己划船送快递的新闻，即使打了马赛克，万能的网友也认出了那是京东的快递小哥。这一新闻虽然可能有些夸张，但这种敬业态度，让人忍不住为京东赞叹一声。

贸易型平台的缺点

贸易型平台虽然有诸多优势，但也存在不足。

第一，这类平台在同一领域或品类里只有第一，没有第二。这很好理解，就比如你每天下班去买菜，如果两家超市都有你需要的商品，你自然会选择距离近的，花时间少的；如果两家超市距离差不多，你便会更倾向于选择商品更方便拿取的超市。但互联网并没有距离和方便性等方面的比较。如果沃尔玛和7-11还能用货物堆放方式和店铺地理位置来实现差异化，那互联网“只有第一，没有第二”的特性将这最后的差异化可能也给磨灭了。

所以作为后来者，你要掂量在这种很难再有革命性业务模式突破的领域里，你能否跑得过先驱们而成为异军突起的那位。这也是易迅网最后无法与京东并存的原因。当时市场上的老大是京东，易迅在老二老三的位置，后来腾讯把易迅收购了，再后来腾讯又战略入股京东，把收购来的易迅和自家的拍拍网一起打包给了京东，现在它们都算是京东旗下的平台了。

第二，这类平台的业务模式较重，受市场价格波动以及品牌决策影响大，毛利低，膨胀性有限。因为平台现在还是用的自建资源，那么它的业务膨胀性和边际效应都相对较差，而且自建的成本使得平台商业模式的门槛提高，固定成本较高。如果不能形成规模，将很难维系业务获利。

第三，也是我认为最关键的一点，这类平台的业务模式本质上并不符合互联网的特质，即共享性和去中心化。这些贸易型平台往往为了获得更好的卖家及买家地位，从而获得更大利益，反而会背离互联网的本质，并高度强调中心化。所以，这类平台的实质是披着互联网外衣从事传统零售业务，它唯一借用的只有互联网的传递性、扩散性和扁平化呈现。

贸易型电商的痛点及策略

对于贸易型平台来说，合理的策略在于逐渐去中心化。

这点对于贸易型平台来说很难，因为它崛起的优势就在于对交易过程的把控和管理，使得用户体验更好，而去中心化的一种方式就是转变为平台，但是，这种转变可能会让它从开始到现在积累的优势立刻化为乌有。所以，贸易型电商唯一的方向就是在参与交易的前提下逐渐放弃一部分中心化的角色。具体建议如下：

第一，更多地利用客户间的分享和口碑来进行商品的推广，放弃营销中心化角色，而只保留一个基本交易服务的功能。

第二，把物流、金融、支付等环节尽量细分，并放弃对一部分非核心环节的把控，使得更多的市场元素参与交易过程并产生各自的黏性。

第三，促进供求两端的沟通和交流，部分业务尽可能向C2B模式转型，弱化自身在交易链路中的作用和地位，但依旧做好核心的保障交易及用户体验的服务功能。

上述建议只针对贸易型电商，并不适用于平台型电商。因为如果平台型电商过度介入到交易的过程中，使得自己的第三方服务成为左右交易的主要因素，那就会陷入类似于贸易型平台同样的瓶颈，最终会失去其互联网属性的生命力。

平台型平台——阿里巴巴模式

平台型电商或网站，它的定位及模式基本是站在第三方角度为买卖双方或服务供求双方提供沟通与交易的平台，并基于这些基本的交易延伸出更多的可依附的服务和交易内容。阿里巴巴旗下的淘宝、1688商城以及大多数电商平台的第三方市场都是这类模式。

对于这种模式来说，由于其不参与交易本身，所以并不通过贸易获利，但是可以通过为买卖双方提供交易过程中必要环节的服务，如支付、信息、担保、金融、广告和物流等来获得一定的收益。

平台型平台的优势

平台型平台的优势是显而易见的。

第一，无论交易本身的利差有多少，甚至交易真实与否，平台都可以获利，而且交易越频繁，获利越多，与市场竞争无关，因为市场上最终总有人提供产品和服务并达成交易，不论竞争过程如何。

第二，平台本身不用担心现金流、物流风险，不参与市场竞争和技术创新，不需要过多考虑供应端和需求端的个体差异并迎合这其中的差异需求。

第三，当越来越多的供求双方通过这个平台完成交易，会产生聚拢效应来进一步加速转化客户，产生明显的边际成本效益，营销的边际成本会显著降低，最终成为所有交易供求方的选择而完成交易。

平台型平台的难点

然而，平台型网站或电商在具备这么多好处的前提下，最难的就是如何能吸引最初的交易双方，积累最重要的从量变到质变的客户群。

平台型电商，真的印证了电商圈内的一句话：只有第一，没有第二。比如滴滴与快的，比如团购网站，比如淘宝，不是一家独大，就是走向合并整合。用什么方法把客户和商家吸引在这个平台上并产生黏性，这不只是一个简单的商业模式和技术层面问题。大量的资金投入，相对空白的市场的切入，良好的客户体验，快速的扩张和强大的团队与技术，甚至运气以及竞争对手的表现都是至关重要的。

所以，对于综合型业务来说，平台型电商或网站已经很难再建并超越现在的行业领导者，除非出现重大技术革命或不可抗力。因此，还能努力的平台型电商只有垂直和细分市场，其机会就在于比综合型的平台更贴合行业和客户的需求，更精致地还原交易场景并提升用户体验。

平台型电商的痛点及策略

对于平台型电商来说，现在如果再想做综合型业务，已经基本不太可能了，但可从垂直业务和细分市场入手。如果要从这两方面入手，最关键的还是要找准整个行业的切入点和核心客户群，并且迅速积累客户。

对于线下已经非常成熟的业务来说，搭建一条新的、稳固的利益链并在短时间内积累足够的用户数和交易量确实是一件很难的事。如果积累的交易量和用户数不够多，无法改变原有的利益链或交易结构，就有可能为其他同领域的垂直平台做了嫁衣，或彻底失败。所以，平台型的电商必须更加注重用户体验并为用户在各个交易环节上提供更好的服务与支持。

因此，无论是平台型还是贸易型商业模式的电商或网站，也无论是综合型还是垂直业务范围，对于用户数和交易量的需求永远是一致的，只是各自获取的方式方法不同，各有所长。有的是前期起步困难，有的是中后期陷入瓶颈，比如利润、交易量或用户增长等，但只要看清自身的模式及所处的状态，确认当前的首要策略，就有机会获得最后的成功。