第7章 人力管理：“把四分之一的时间用于招募人才”(6)
耐心的指导者会注意避免操之过急，不给受训的人设定过高目标。受训者提出问题的时候，指导者不是匆忙给出答案，而是诱发受训者首先说出问题的确切含义。问题了然于胸之后，答案自然就有了，以此受训者可以在没有指导的情况下自发地寻求答案。
如果教练和指导没有达到预期的效果，领导者别无选择，只有裁员。即便如此，领导者本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉所说的：“首领如果不称职，等级最高的下属也不能接替他。首领失败了，下属也好不到哪去。”
对挑战权威者：明确层级，奠定基调
所有领导者都一定遇到过权威受到下属挑战的情形，此时你应该视而不见，还是用心对付发起挑战的人？
爱德华兹，在1990年成为首位完成环球帆船赛的女性，她曾做出过艰难决定——很早以前，爱德华兹解雇了船队中的二号人物——她的大副。
领导者一旦感到队伍中有人起了破坏作用，就必须采取行动。尽管做出决定艰难，但不可避免，因为此举能增强领导者的可信度，而逃避问题造成的破坏性甚至要超过那个挑事儿人的坏脾气。
领导者有责任事先定好上下级关系，为工作方式定下基调，并把这些信息有效地传达给下属。对领导者的挑战多半来自于挑战者对既定的理念和上下级安排的不认可。一旦某些挑战破坏了队伍的运转，你就必须面对它、解决它。领导者如果不得不在捣蛋分子和团队精神之间做出抉择，如何取舍就是显而易见的。
对偏离既有模式者：突破教条，鼓励创新
通用电气的韦尔奇是近二十年来最著名的企业领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出领导者人选，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。据说他还在GE设立了一个人才更新系统，让绩效最低的10%的雇员离职。
成功的领导者应该是什么样子，成功的企业应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合的，他予以坚决剔除。但是，剔除那些不符合既定模式的人，本身是一件危险的事情。
如果模式本身就是错的呢？如果模式没有及时更新与时俱进呢？
刻意按照团体要求塑造员工，其后果可能是积极的，也可能是消极的。
要取得积极的效果，就要让员工明白如何在复杂的组织环境中开辟成功之路；让他们独有的、富有创造力的天性获得认可和支持；让他们不必压抑自己的本色和想法，或者感到畏惧和缺乏信任。
与此相反，如果员工不得不循规蹈矩，压制自己的行为、特点和人格，放弃自尊和自由，被当作“次等人”，或者规章制度完全是上层管理人员说了算，毫不考虑下属的愿望，而上层管理人员又可以倚仗权势另行一套规则，那么，负面效应就不可避免了。
比“按照既定模式打造员工”更好的办法，是给员工提供个别的帮助、指导和支持，让他们能在完成自己的目标的时候做得更好。
这就是说，你要鼓励员工增进技能、诱导他们互相合作，使他们自觉地投身于工作之中。
对言而无信者：以身作则，言出必行
信任是一种言出必行的信念，是对传统美德——“诚实”的恪守。领导者的行为与他口头上宣称的信念要相吻合，起码不相冲突。有效领导的基础不是卖弄聪明，而是言行合一。
表达信任的方法很多，比如：
事先商定好明确的原则，并尊重别人的原则。
让别人有权自主决策，或者共同协作做出决策。
鼓励团队协作和参与。
倾听别人的心声，达成共鸣。
在他人遇到困难时能挺身而出。
同样的原则也适用于下属。一个团体要想超越每个个人的能力，争取最佳表现，领导者就必须确信下属认同整个团体的目标，不会破坏它的实现。如果有些下属很明显做不到这一点，领导者就别无选择，只能重新审视依靠这些下属是否明智。
TIPS：衡量人才的尺度
生活中，经常听到人们夸奖一个人如何如何聪明，其实他们只是就事论事，你若追问聪明该怎么界定，他们也无从谈起。那么，聪明到底该怎么定义呢？
关于“聪明”，乔布斯有其独到的见解——聪明就是能迅速地、有见地地理解并深入研究复杂的问题。
而所谓“聪明人”，具体地说就是：
反应敏捷，善于接受新事物的人；
能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释的人；
提出的问题往往一针见血，正中要害，能及时掌握所学知识，并且博闻强记的人；
能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决的人；
富有创新精神和合作精神的人。
索尼公司董事长盛田昭夫认为：只有一流的人才，才会造就一流的企业，如何筛选、识别、管理人才，并证明其最大价值，为企业所用，是领导者面临的颇为头痛的问题。因此，他确立了衡量人才的两个尺度：内在激情和外在能力。
一个人才所具有的内在激情，与我们一般所常说的“某人有热情”是不同的，它比热情更富有内涵。生活中，有些人外表平静，内心却充满激情。而外在能力则是说这个人才所具有的专业技术能力、自我管理和管理他人能力、公关能力等等，这些都是在实际工作中能够看到的。
基于上述标准，人才可以相对分为三类：
第一类人才，内在激情与外在能力都高；
第二类人才，内在激情高而外在能力低；
第三类人才，内在激情低而外在能力高。
每个人的激情和能力所创造的价值不是简单的加法，其中任何一个因素的增加，都会导致结果呈几何数增长。
第一类人才，是组织中最理想的管理型或专业带头型人才。对于领导者来说，给这些人以充分的权力，让他们在宽松的环境中充分发挥聪明才智，实现他们自己的目标是最关键的。赋予他们很高的责任，最大限度地发挥释放他们的创造能力，从而形成强大的组织合力，就能推动组织向健康的方向发展。
第二类人才，在新招募的员工中比较常见。工作热情很高，态度端正，但是没有工作经验，动手能力很差。对于这类员工，领导者应当充分肯定他们的激情，因为这种激情往往是最原始的、本能的、潜力最大的。
针对这类员工工作能力的不足，领导者应该通过制定相关制度对他们提出严格要求，进行系统有效地培训，同时鼓励他们大胆实践，以便在工作过程中增长才干。领导者一定要先安排这类员工在一线进行锻炼。对这类人员的管理是一项长期的投资，领导者要有耐心。
第二类人才，多为专业领域中的技术性人员，他们是组织中价值很高的财富。一般说来，他们对于自己的职位或长期的发展没有明确目标，所以其是最需要激励和鞭策的。
领导者一方面要对他们的能力予以肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求，使他们看到自己的价值，激发他们努力工作的动力。需要领导者引起注意的是这类员工通常对现状不满，尤其对自己的报酬和上升空间不满，这需要领导者经常与其沟通，以调整他们的心态。
除上述两类人才外，组织中还有一类内在激情与外在能力都低的员工，领导者也不能忽视。领导者对这类员工首先要有信心，本着“多养马，少换马”的原则，尽量激发他们的激情，提高他们的能力。但是，你一定要控制好在他们身上所花的时间和精力。如果这类员工长时间没有改变，就不要再浪费时间和金钱，果断予以淘汰出局。