第6章 善于倾听是沟通的关键——成败说出来，机遇听出来(5)
我想每个人都看过爱开玩笑的人聚在一起，互相交换笑话的情形。一个人刚说完，另一位马上接下去，谁也不听谁的，因为他们各自忙着准备下一个笑话。所以，有时我们无法倾听，是因为我们正迫不及待地想要说话。
通常，人们对谈话中的停顿感到不安，他们会有被迫开口说话的感觉。或许他们继续保持沉默，对方就会加以解释或提供一些额外的消息。有时，双方静默片刻是很好的——可以有时间思考。在交谈中沉默片刻也许是受欢迎的解脱。事实上，没有休歇的交谈可能是一个相当严重的错误。
许多管理人员在和员工建立上司（雇员）关系时，犯了大错——把关系变成老师和学生一般。虽然老师一般都是站得高高的，并且主导大部分的谈话，但一位好老师也知道如何去倾听学生说话。优秀的管理人员也应如此；管理人员对部属扮演权威者的角色，会使得双方产生敌对的关系，使得有效的沟通中断，最后变成谁也不听谁的。
有时，光倾听是不够的。有些人在你发现他们的想法时会恼羞成怒，所以给你一个忠告：要敏锐观察，否则你会侵犯到他人。隐私和关心只有一线之隔。有了这种体会，当你碰到问题时，你会先同意两个问题，然后安静下来倾听对方的回答。
像前些日子，我们公司的一位主管，我叫他“比尔”，工作效率开始有点下降。他一向都能快速地提出报告，但一连好几周，他总是上班迟到，在干部会议时，也很少发言，这一切和他原来的个性大相径庭。有一天，他在我办公室向我解释报告为何延误时，我决定和他进行一次推心置腹的谈话，我从办公桌后走出来，为他倒了一杯咖啡。
“要不要加糖和奶精？”我问。
“纯咖啡就可以了。”
我将他的咖啡放在沙发前的茶几上，然后坐下来，他自动地坐在我旁边。“比尔，”我说，“你是我们公司的重要干部，你已经和我们一起工作了12年，我认为经过这么长的时间，我们已经成为好朋友了。”
“我也觉得如此，玫琳凯。”他温和地说。
“我在担心你，比尔。你一向对自己的工作都很在意，我们已逐渐依赖你的贡献，但最近你变得不像你自己……”
他没有回答，所以我停下来，喝一口咖啡。他看起来很紧张，我就问他还要不要再多来点咖啡。
“不，已经够了。”他回答……
“是家里出了什么事情吗？”我问。
他脸变红了，几分钟后，他才点头。
“我能帮忙吗？”
他开始告诉我他很烦恼，因为他发现他太太的背部有一个肿瘤——他想告诉我，因为他知道这件事已经影响到他的工作了。我明白必须让他从这种紧张的情绪中解脱出来，所以我们聊了一个多小时。在谈话结束时，他看起来好多了，后来他的工作有了长足的改进。尽管我并没有解决他个人的问题，但把话说出来对我们双方都有益处。
至于一位管理人员应和部属讨论多少个人的问题，我想只有身处其中的人才能够决定。我不相信天天一起工作的人，不会发展出一些个人的关系。当然你必须谨慎，要关心部属，但不要犹如审问一般。
如果你能问对方一些问题，而且观察很敏锐的话，可以表现出你对他的回答真正有兴趣。大夫问你一大堆问题，表示他关心你的健康。一位繁忙的医生，没问多少问题就下诊断，给你的印象是他一点都不关心你，他只是对赚你的钱有兴趣而已。
“告诉我，你什么时候开始感到腹疼？”一位关心人的大夫会问，“你那时做了些什么？在你注意到之前，你吃了什么？你以前有过这种状况吗？我碰你这儿会痛吗？这里呢？”他问这么多问题，不仅可用来作为诊断的依据，同时也表达了他对你的关心。
在玫琳凯化妆品公司中，每位员工都知道他或她随时可将困扰陈述给我知道。当我们还是一家小公司时，我和公司内所有的员工都能保持密切的工作关系。在早期，经常倾听别人的意见是一件简单的事。但现在，我们公司已发展成拥有20万名美容顾问、1500名员工的大公司，要我以同样的方式去倾听员工的意见，实际上已经不可能了。但尽管如此，每个人还是和从前一样重要，必须有人倾听他们的想法。我们的解决方法就是，通过不断地训练，使我们的管理人员铭记，倾听是最优先的事。
你的组织可以成为产生新构想的无价来源
现在，我们的业务部门已经成为我们开发新构想的无价来源。我们不断地和我们的美容顾问沟通，鼓励她们让我们知道在她们领域中发生的事情——而且让我们知道她们的观点。例如，我们5000名业务督导中大多数都是自己出版《每月快讯》。很多人都会送给我们一份，而且我们有一个小组负责详细阅读，尽量找出其中创新的概念和构想。许多新构想会收录在下一期的督导通讯中，并把荣誉归于原构想者。我们的员工也经常给我们回馈，每个月我们都会有上百件的电话和信件提供我们新构想，我们也会给予每位提供者一张感谢卡。尽管我们不可能采用每一项新构想，但我们还是感谢他们能将自己的想法与我们共享。
在我们的业务部门中，职位最高的是全国业务督导，目前有50多位工作人员。对他们而言，倾听也是第一优先，在我们这么大型的公司中，最有效的沟通办法是举办一连串的销售策略研讨会。在这些研讨会中（有些持续好几天），我们将所有的全国业务督导分为10到11个小组，每一个小组各自讨论问题和规划解决的策略。因为这些全国业务督导经常和美容顾问们会晤，所以她们提供的信息，远比我们这些在总公司的人所掌握的信息更有价值。我们召开的业务督导会议有一个特色，就是有“我听你说”的讨论小组。这个小组由一群公司主管组成，包括行政部门、营业部门、制造部门、行销部门和研究发展部门的副总裁。在研讨会期间，他们仔细聆听每一位督导所提出的问题。
鼓励回馈
鼓励你的部属给予回馈是很重要的，但要注意三项原则：
1.聆听他们的意见。
2.对所有寄来的信札致谢。
3.对所有正确的建议给予适当的赞美。
借着倾听员工的意见，我们得以发展出顾客真正需要的产品。因此，我们的产品发展和其他没有此种回馈的化妆品不太一样。例如，我们假设一家化妆品公司决定制造一种新的眼线笔，当他们制造出来之后，就把它拿给行销人员说：“试试看能不能卖掉。”于是他们开始打电视广告，在百货公司作昂贵的展示等等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们则不是如此，我们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的业务部门会告诉我们：“顾客希望这种尺寸的小粉饼”，“顾客希望这种颜色”，“顾客希望具有如此用途的唇笔”，等等。知道这些需求后，我们的研究发展部门再推出顾客所希望的产品。所以，当我们推出一种新的防水睫毛油时，它可以满足顾客早先向业务人员表示的需要。
“但是，我们没有机构可接受业务代表们的建议。”有时我会听到别家公司的主管为此辩说。如果一家拥有20万名美容顾问的公司都能做到，我想其他公司也应该能够做到才对——只要管理阶层真心想做。据我所知，有一位全国性的业务经理，每星期至少打一次电话给手下的35位业务代表。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但经常和他的业务人员沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。另一位手下有40位业务代表的经理，则是每周不限定对象地打25次电话给他的部属。
“情况如何？”他以很友善的方式询问他们，“我能为你做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。”他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见。如果他实在没空，在入寝之前，也会抽空回个电话给他的业务人员。
许多公司虽然有机会听取他们业务人员的意见，但是往往没有好好利用。有一次，一家十分成功的人寿保险公司的代理商告诉我，他的公司完全忽视地方代理商所提的意见。“我不会再费心提任何建议了，”他告诉我，“因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的行销人员就会说：‘你只需注意销售，公司的交易办法让我们来操心吧。我们有各种专家来设定策略——所以你不用浪费时间思考这个问题。你专心做自己的事，也让我们专心做我们的工作。’”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听好建议的机会，同时也打击了业务部门的士气。
我认为不能听取部属的意见，是管理人员重大的疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，要练习一点也不困难。你的部属会自动让你知道周围的事情——如果他们知道你会听的话。
大多数谈判失败都是由于沟通不畅或根本没有沟通造成的。除非谈判双方一致同意休息片刻，或者你想结束谈判，否则千万不要走开。不沟通就得不到信息。威胁或责怪对方只能招致对方相同的回应：尊重对方才能争取更多。